團隊管理與執(zhí)行力提升(ppt)
團隊管理與執(zhí)行力提升
引題
一盆粥帶來的煩惱

三個和尚為什么沒有水吃?

課程安排
一、素質(zhì)篇

團隊的業(yè)績20%來自個人因素，80%來自系統(tǒng)因素。
什么人可以成為管理者
誰是更好的領(lǐng)導(dǎo)
A：迷信，經(jīng)常占卜，有兩個情婦，嗜好煙酒，意志堅定，比較自我，有雄心，善于鼓勵
B：愛睡懶覺，曾吸鴉片，好酒，愛攻擊別人，善于辭令，文學(xué)水平，喜歡表現(xiàn)自己
C：戰(zhàn)斗英雄，素食，不吸煙，敏感，有熱情，有幻想，比較自我
什么人可以成為管理者
領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)（科特，1970S）
1）行業(yè)和企業(yè)知識：市場、競爭、產(chǎn)品、技術(shù)；主要領(lǐng)導(dǎo)及成功原因、公司文化淵源、歷史和制度
2）在公司和行業(yè)中的人際關(guān)系：廣泛穩(wěn)定
3）信譽和工作紀(jì)錄
4）技能：思維敏捷（分析判斷全局觀，戰(zhàn)略考慮）
5）個人價值觀：行為準(zhǔn)則、公正評價
6）進取精神：充沛的精力、很強的動機（建立在自信基礎(chǔ)上的成就和權(quán)力動機）
小結(jié)論：培養(yǎng)個性與見地是塑造領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方法！

什么人可以成為管理者
支撐企業(yè)界精英取得成功的個性因素
什么人可以成為管理者
管理者的基本技能
管理者重要活動與日?；顒又?
1、總經(jīng)理們都在做什么？
——研究確定日程安排，尋找、建立和維護關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。實際上這是解決了兩個問題；做哪些事情，這些事情需要依靠那些人。
——總經(jīng)理的12種典型行為：
大部分時間用于與人交往；交往的對象有上級、下級、同級、客戶
，還有其他很多人；談話話題十分廣泛；交談中總經(jīng)理們提了很多問題；很少在交談中做重大決定；談話包含著打趣玩笑和其他無關(guān)內(nèi)容；偶遇而交談?wù)己艽蟊戎?；這些談話中基本上不做任何命令，保持相對平等；總是希望通過談話影響對方；安排交談上的被動性；在簡短不連貫的談話上花費更多時間；總經(jīng)理的工作時間均很
長。
管理者重要活動與日常活動之矛盾
管理者的核心工作是什么？
劉邦的觀點
諾基亞的崛起與奧利拉的管理
康熙和李光地的對話
出主意、用干部
詳思約守，經(jīng)分綸合
韋爾奇的管理觀
最重要的是獨特的價值觀和營運系統(tǒng)：堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革；從全公司推行的重大舉措中分享創(chuàng)意
——減少工作，做真正應(yīng)該做的事情。勤奮是必要的，但是只要在“做正確的事情和必須親自操作”時候才有意義。
我堅信自己的工作就是一手拿水罐，一手拿肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。
——企業(yè)有兩類問題：硬性的問題（財務(wù)營銷技術(shù)生產(chǎn)）和軟性的問題（文化士氣團隊精神）。前者影響底線，后者影響上線。
——無邊界行為和擴展性目標(biāo)
——簡潔再簡潔才能高效率。
——聚會、突然出現(xiàn)、寫便條
課程安排
二、權(quán)力篇

管理是通過別人達成目標(biāo)。
團隊：我們在用知識工作而不是權(quán)力
現(xiàn)代組織是知識型專家組成的，所以知識的成員之間必須是平等的，沒有一種知識比另一種知識更高明。對員工的評價必須依據(jù)他們的貢獻的大小而不是地位的高低。因此現(xiàn)代組織不是老板和下屬的組織，而是一個團隊。 —— 彼得.德魯克
知識結(jié)構(gòu)代替權(quán)力結(jié)構(gòu)：平等、溝通
責(zé)任感和成就感代替控制和命令
非正式組織活動力

權(quán)力類型與管理者權(quán)威
增加權(quán)力的基本方式
1、職位權(quán)力增加：槍桿子里出政權(quán)、取得領(lǐng)導(dǎo)支持、出臺新制度、進行獎勵和懲罰，王叔文變法
2、個人權(quán)力的增加：新科長指揮失靈，老科長一聲見效；探險隊誰說了算
3、運用稀缺依附原則：地主剝削農(nóng)民、黑幫收保護費
4、運用權(quán)力符號 ：“畢竟西湖六月中”
5、跨越漠不關(guān)心地帶：教師的合理要求和不合理要求的權(quán)衡

建立個人威信
賞小取信
親下得人
罰上立威

權(quán)勝才必有其辱；威勝德必有起禍
課程安排
三、結(jié)構(gòu)篇

團隊目標(biāo)造鐘而不是報時！（制度、人和結(jié)果）
團隊的類型：管理就是團隊的游戲
位置性團隊：信息溝通、協(xié)作、非正式組織
做手術(shù)的醫(yī)務(wù)小組
專長型團隊：戰(zhàn)略方向、創(chuàng)造力、非正式組織
足球隊
任務(wù)型團隊：規(guī)模、信任感、非正式組織
網(wǎng)球雙打
團隊生命周期：在適當(dāng)時候做適當(dāng)?shù)氖?
團隊管理模型：4+2=卓越！
組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)
案例：組織的新發(fā)展
伊萊克思的上下交流和委員會
品牌虛擬經(jīng)營：耐克不產(chǎn)運動鞋
野力集團的倒包模式
產(chǎn)業(yè)鏈的上下游整合：雙匯的豬經(jīng)濟和飼養(yǎng)場、中國移動的渠道培訓(xùn)
索尼公司先做什么？
1945年井深大在東京一棟遭到轟炸和火燒的舊百貨公司租用了一間電話總機房，靠7個員工和1600美圓的繼續(xù)開始創(chuàng)業(yè)。
“一群人坐在辦公室里，開了好幾個小時的會議，設(shè)法想出這家新公司可以做什么業(yè)務(wù)，好賺點錢經(jīng)營下去。”
失敗的電飯煲和粗糙的電熱毯

報時還是造鐘？
公司目標(biāo)：
構(gòu)件一個工作場所，讓工程師能夠感受到科技創(chuàng)新的歡樂，了解對社會的使命，并心滿意足地工作。
動力十足地追求科技活動以及用生產(chǎn)來復(fù)興日本和提升國家文化的行動。
把先進科技應(yīng)用在公眾生活中。
管理方針：我們把重點放在能力、表現(xiàn)和個人品格上，以便每個人在能力和技術(shù)上有最好表現(xiàn)。
“索尼公司是先驅(qū)，絕對無意追隨別人。索尼希望借助進步造福世界，始終做未知事物的探索者。索尼擁有尊重和鼓勵人的原則，總是設(shè)法引導(dǎo)出一個人最好的東西，這是索尼公司的活力。”
——盛田昭夫

課程安排
四、技巧篇

管理就是把基本的事情做對??！
時間管理

測量資源
每天一小步
意大利臘腸法、階段目標(biāo)
ABC三件事
五分鐘思考法、日落法則
備忘錄法
作計劃——目標(biāo)具體、可行、80分即可，期限、寫在紙上
回顧法
效率集中
管理者的工作方法
帕累托效應(yīng)、皮哥馬利翁效應(yīng)、帕金森效應(yīng)、馬太效應(yīng)

破窗效應(yīng)、木桶效應(yīng)、熱爐效應(yīng)、南風(fēng)效應(yīng)

青蛙效應(yīng)、鯰魚效應(yīng)、螃蟹效應(yīng)、喜鵲效應(yīng)


設(shè)置行動計劃的主要技巧

高效行動過程三特征：簡化步驟、階段目標(biāo)、責(zé)權(quán)到人

認(rèn)清要解決的問題是正確的問題；
不要重新發(fā)明輪子；
沒有一刀切的解決辦法，每個問題都是獨一無二的；
應(yīng)用80/20原則；
別指望把整個大海煮干；
發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素；
遇見好的果實要先摘；
盡量多做一些直觀的圖表來說明問題；
要關(guān)注大畫面（注意力的特征是整體和局部的震蕩）；
運用集體智慧和高效的思維方法。
團隊管理七種兵器：執(zhí)行力管理
執(zhí)行力=戰(zhàn)略方向+資源投入+決心
戰(zhàn)略方向：單純、穩(wěn)定（執(zhí)行如戀愛）
資源投入：時間效率、冗余（雄獅搏兔）
決心：領(lǐng)導(dǎo)傳播、典型儀式與口號（破釜沉舟）
甲午海戰(zhàn)與孟良崮血戰(zhàn)
團隊管理七種兵器：信任感管理
信而有則：畫圈
信而有情：畫餅
信而有限：畫叉

做一個讓別人信任的人：接觸;示范;實踐諾言;坦誠談話;承認(rèn)缺點;交換重要信息;對對方的困難敏感
團隊管理七種兵器：滿意度管理
滿意度指示器：業(yè)績、浪費、質(zhì)量、考勤、牢騷、事故、頂撞、流動
團隊管理七種兵器：滿意度管理
（１）報酬當(dāng)然仍是關(guān)鍵因素;（２）員工與管理層之間的信任度、自豪度;（3）員工教育、培訓(xùn)投資;（4）富有人情味的關(guān)心,增加多項有利于員工家庭的利益;（5）公司的規(guī)模、組成和名聲;（6）充分發(fā)揮每個員工的創(chuàng)造性;（7）員工之間的交流與溝通;（8）員工與管理者之間的交流與溝通;（9）公司為員工提供的優(yōu)惠服務(wù)措施。

團隊管理七種兵器：壓力管理
典型癥狀：慢性憂慮、無力放松、抽煙過度或者酗酒、擱置問題、不合作態(tài)度、無力感、情緒不穩(wěn)定、消化不良、高血壓、精神緊張
壓力來源：工作負(fù)擔(dān)、工作條件、角色沖突與角色模糊、人際關(guān)系、組織變革、攻擊行為、工作與家庭沖突、價值觀差異
組織措施：組織設(shè)計、業(yè)余活動、溝通、改善工作條件、輔導(dǎo)與培訓(xùn)、關(guān)心員工生活
團隊管理七種兵器：壓力管理
“規(guī)律、整潔、充實、愛好、朋友、安慰。”
一、保持有規(guī)律的生活，飲食起居有常，進行體育活動，守時守信，以穩(wěn)定的生活帶動穩(wěn)定的心情，并且品嘗平凡日子的情趣所在。
二、保持自己以及自己周圍環(huán)境的整潔。越是心情不好越是要把自己弄干凈，打扮一下，給自己一個好形象，同時工作生活的房間院落也要盡量保持干凈整齊，這樣也能改善心情，減輕心理壓力。
三、保持充實的生活狀態(tài)，即使心情再不好，也要有事情做，特別是做一些新鮮的、有挑戰(zhàn)意味的任務(wù)，這樣能使良性的情緒逐漸在心里占上風(fēng)。
四、保持自己一貫的愛好，做一些自己平時喜歡做的事情，轉(zhuǎn)移注意力，疏解郁悶。
五、保持和朋友的接觸與溝通，和朋友在一起可以釋放不良的情緒，特別是那些樂觀風(fēng)趣的朋友，會帶來開朗的心情。
六、保持一定程度的自我安慰，告訴自己一切都會過去，把對自己的鼓勵和希望寫出來，在特別難受的時候和自己談?wù)勑?，自我鼓勵一下?
七、保持良好的時間管理
團隊管理七種兵器：忠誠度管理
劉備宋江為什么能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)
義的奧妙在于它是一種社會資源，它是和別人的關(guān)系資源，所以獨善其身的人，有德有才也就夠了，但是要想兼濟天下，在群體中做領(lǐng)袖，那沒有社會資源是萬萬不行的。
能否有效進行忠誠度管理是檢驗一個領(lǐng)導(dǎo)駕馭下屬能力的標(biāo)志。
在下為利義：治君子以恥，治小人以痛
在上為道義：陳子不做楚相
在親為情義 ：劉備摔孩子
核心員工忠誠度管理
“留住核心成員像鎖定女朋友”——
第一是要超脫物質(zhì)，注重精神。超越了才能超脫，首先要保證平均水平以上的物質(zhì)待遇；有了物質(zhì)待遇，同時要注重精神滿足，激發(fā)對這份事業(yè)的喜歡，在這中喜歡中能找到實現(xiàn)自我的快樂。還有有感情投入，物質(zhì)能力是有限的，但關(guān)心可以是無限的，所以面對對方的困難，要給予有限的解決和無限的關(guān)心。

第二是要分享體驗，同甘共苦。所謂有感情就是有回憶，所以感情可以創(chuàng)造，只要有共同的回憶，就一定會慢慢培養(yǎng)出感情；對于核心員工，要讓他們對團隊有依戀，就一定要把團隊成長中的苦辣酸甜和他們分享，大家一起克服艱難，一起體驗成功，讓他們的生活與團隊的成長融合在一起。


第三是要描繪未來，指明方向。期待是一種力量。沒有了對未來的期待，那么現(xiàn)在也就變得沒有意義了。眼前越是困難，越是要描繪出共同的美好未來。不但要描繪未來，還要講明他的努力對于實現(xiàn)美好未來的重要意義。
第四是激發(fā)投入，鼓勵創(chuàng)造。養(yǎng)一個共同的孩子對于雙方感情的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展是十分重要的；對于核心員工，要創(chuàng)造條件，讓他們能做自己喜歡的工作，創(chuàng)造自己的事業(yè)成果，這樣，當(dāng)終于一個組織和終于一份事業(yè)連在一起的時候，他的忠誠度就會大大提高。物質(zhì)條件千差萬別，有的人滿意，也有的人不滿意。高忠誠可以讓不滿意變成前進的動力，低忠誠則讓不滿意變成離開的動力。
團隊管理七種兵器：潛力管理
管理的精彩之處在于不增加任何成本而能激發(fā)引爆員工的潛力。
五大技巧：
——有趣及重要的工作
——暢通無阻的信息反饋渠道：及時的透明化
——參與決策與歸屬感
——獨立自主與有彈性
——增加成長和負(fù)責(zé)任的機會

更多培訓(xùn)與發(fā)展機會
團隊管理七種兵器：績效管理
激勵模式
波 特 — 勞 勒 的 激 勵 模 式
績效管理中的用人四策略
分槽合槽
高屋低屋
分餅畫餅
獎貓罰貓
課程安排
五、領(lǐng)導(dǎo)篇

一頭雄獅帶領(lǐng)的一群羊可以打敗一只羊帶領(lǐng)的一群雄獅！
案例：
車間空調(diào)上的布條
摩托羅拉公司與美國國家罐頭食品公司的團隊管理
高爾文
康塞汀
——團隊領(lǐng)袖四個核心任務(wù)：方向、文化、制度、人
領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格
管理方格圖：
布萊克和莫頓
領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格
領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格
轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)通過改變下屬的動機與價值觀來推動組織目的的達成。
領(lǐng)袖魅力：高度自信、遠(yuǎn)見、超常、變革代表、環(huán)境敏感
個別體貼：個別溝通、提供機會、關(guān)心發(fā)展、分配相應(yīng)的工作
鼓舞動機：激發(fā)個體使命感、有效使用言語的激勵、身體力行、通過完成任務(wù)培養(yǎng)下屬信息、共同面對困難
智力刺激：創(chuàng)造性的新方法。
領(lǐng)導(dǎo)與用人
貴在得人：美國鋼鐵大王卡內(nèi)基為自己寫的墓志銘：安息于此地的人，在自己的事業(yè)中起用過許多比他更優(yōu)秀的人。——出主意、用干部
察人是關(guān)鍵環(huán)節(jié)（泰卦）
領(lǐng)導(dǎo)與文化
組織文化
長期實踐形成的
成員認(rèn)可和遵守的
具有本組織特色的
價值觀、團體意識、行為規(guī)范、思維模式

2、組織文化的層次：深層文化、中介文化、表層文化；文化要素：組織精神、組織價值觀、組織形象
3、文化的功能
案例：迪斯尼公司的文化
莫里斯公司：在反對吸煙的浪潮中銷售香煙
先捍衛(wèi)精神，后銷售產(chǎn)品！
熱愛：我喜愛香煙。香煙提供了某些欲望、某些基本的人性因素。人性總是設(shè)法自行平衡，香煙在其中扮演了重要的角色。 ——羅斯米希塞 1979
自由：“別拿走我的香煙”“別壓制我！” ——公司經(jīng)理人
很多人不喜歡卡爾曼，他沒有為香煙道歉，反而指出吸煙有益精神健康。
公司理念：
捍衛(wèi)個人自由的選擇權(quán)利
爭取勝利：追求至善與擊敗別人
鼓勵個人首創(chuàng)精神
根據(jù)能力給予員工成就機會

案例：與員工相處的藝術(shù)
二十一法則：
讓每個人都了解自己的位置，不要忘記和他們討論他們自己的表現(xiàn)
給予獎勵，但是要與成就相當(dāng)。
如有某種改變，應(yīng)事先通知。員工如果事先接到通知效率會比較高。
讓員工參與他們切身利益有關(guān)的計劃和決策。
信任員工，贏得他們的忠誠和信賴。
實地接觸員工，了解他們的興趣習(xí)慣和敏感的事情，對他們的認(rèn)識是你的資本。
案例：
聆聽員工的建議，他們會有好主意。
如果有人舉止怪異，應(yīng)該追查。
盡可能讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被蒙在鼓里。
解釋為什么要做某件事情，如此員工會做的更好。
萬一你犯了錯誤，應(yīng)該立刻承認(rèn)并表示歉意；推卸責(zé)任和責(zé)怪別人會讓下屬瞧不起你。
告訴員工他所擔(dān)負(fù)的責(zé)任的重要性，讓他有安全感。
提出建設(shè)性的批評，有理由，有改進的方法，有鼓勵。
在責(zé)備人之前先指出他的優(yōu)點，表示你只是希望幫助他做得更好。


案例：
以身作則，樹立好榜樣
言行一致，不要讓員工不清楚作什么。
把握每一個機會，表明你以公司和員工為驕傲，這樣能使他們發(fā)揮最大的潛力。
盡可能安撫不滿情緒，否則所有人都會被感染。
假如有人發(fā)牢騷，盡快找到他的不滿之處。
指定長短期目標(biāo)，以便讓員工衡量自己的進步。
支持你的員工，權(quán)力和責(zé)任是不可分的。
卓越團隊的作風(fēng)

負(fù)責(zé)任的勇氣：不確定條件下的決策
沒有任何借口
向錯誤學(xué)習(xí)：B級人做A級事，為下屬犯錯誤搭建平臺；行動后評估
分享與合作
作風(fēng)與成功
在美國曼哈頓的一次宴會上，現(xiàn)代管理之父彼得·德魯克和有世界第一CEO之稱的杰克·韋爾奇被問及同一個問題：在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力方面誰做的最好？出人意料的是，他們的回答既不是哈佛商學(xué)院、高盛或者麥肯錫，也不是通用電氣、IBM或者寶潔公司，兩位傳奇人物都不約而同地選擇了美國軍隊。
 
 
美國商務(wù)統(tǒng)計年鑒中的一組數(shù)字也似乎印證了這一觀點：“二次世界大戰(zhàn)以后，在世界500強企業(yè)里面，西點軍校培養(yǎng)出來的董事長有1000多名，副董事長有2000多名，總經(jīng)理、董事一級的有5000多名。美國任何一所商學(xué)院都沒有培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才”。
作風(fēng)建設(shè)是根本
1980年代中期，日本一家著名企業(yè)專門組織其管理人員到福建“古田會議”舊址，學(xué)習(xí)當(dāng)年紅軍艱苦創(chuàng)業(yè)的精神。美國企業(yè)也非常推崇紅軍的長征精神。向中國的解放軍學(xué)習(xí)，在美國五角大樓也曾是句響亮的口號，并把這作為1980年代美國軍隊開展重建活動的一項重要而實在的內(nèi)容。學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容是“談心談話”，甚至照搬了解放軍的一些具體做法。
作風(fēng)建設(shè)——思想工作（談心）、遠(yuǎn)大目標(biāo)、艱苦奮斗、紀(jì)律和榮譽感
課程安排
六、人際篇

良好的人際關(guān)系是組織前進的潤滑劑。
案例 “春天的時候你再來看我”

溝通


印象管理


案例:阿維安卡52航班的悲劇

溝通的障礙及其克服
——有效溝通的障礙：
個人因素（技巧、選擇性接受）
人際因素（能力、態(tài)度）
結(jié)構(gòu)因素（地位、規(guī)模、空間、信息量）
技術(shù)因素（媒介、非語言暗示）
——如何克服
明了信息溝通的重要性；
培養(yǎng)聽的藝術(shù)；
創(chuàng)造互相信任有利于溝通的小環(huán)境；
縮短傳遞鏈，暢通渠道，必要的非正式溝通；
溝通的障礙及其克服


有效的講話 三分鐘精彩發(fā)言術(shù)
一次感謝
一組數(shù)據(jù)
一次引用
一種個人感受
一次幽默
一句話總結(jié)
幾個具體的人際問題
1、夾在有矛盾的領(lǐng)導(dǎo)之間怎么辦？
口訣——“真誠而不主動，勸解而不評判，同情而不支持”的策略。
1、真誠而不主動——千萬不要主動介入矛盾糾紛，尤其是防止出于善良愿望進行所謂的“調(diào)解和勸架”，這都是十分錯誤的，因為此舉完全不符合你自己下屬的身份。最好的辦法是安心作好自己的工作，對糾紛視而不見，不當(dāng)會兒事。一旦有上級因為糾紛主動來找你了，一定首先記住要真誠的表態(tài)：
表態(tài)一：領(lǐng)導(dǎo)和自己說這個事情，說明領(lǐng)導(dǎo)對自己十分信任。感謝領(lǐng)導(dǎo)的信任。
表態(tài)二：自己希望工作蒸蒸日上，希望領(lǐng)導(dǎo)和睦相處。
表態(tài)三：自己一定支持領(lǐng)導(dǎo)工作，把本職工作作好，決不讓領(lǐng)導(dǎo)失望。

2、勸解而不評判，同情而不支持——在表態(tài)的基礎(chǔ)上，談到具體事情的時候，先給上司吃“安慰劑”，如果上司當(dāng)著你的面攻擊對手，并且要求你發(fā)表看法，你首先應(yīng)該表示十分理解上級的心情，同情上級的處境。
接著就要給他用“清熱散”，建議上級仔細(xì)考慮厲害關(guān)系，不到萬不得以，不要使用激烈手段。千萬不要就誰對誰錯發(fā)表評論，要保持局外人的身份。
最后要給領(lǐng)導(dǎo)吃“定心丸”，增加他的自信，告訴領(lǐng)導(dǎo)一切都在他掌控當(dāng)中，對手不敢過分的，如果對手過分，廣大群眾都不會答應(yīng)的。


在這把握了大原則的基礎(chǔ)上，還要注意區(qū)別對象，掌握三條：“上下有別、內(nèi)外有別、曲直有別。”
其一：“上下有別”
跟大領(lǐng)導(dǎo)說話的時候——言語態(tài)度上要站在大領(lǐng)導(dǎo)一邊，給大領(lǐng)導(dǎo)出氣，適當(dāng)批評一下小領(lǐng)導(dǎo)不該和上級鬧生分，說話的內(nèi)容上要站在小領(lǐng)導(dǎo)一邊，給小領(lǐng)導(dǎo)出路，建議大領(lǐng)導(dǎo)大人大量，展示自己的寬容，肯定大領(lǐng)導(dǎo)一定能對付得了小領(lǐng)導(dǎo)，把“安慰劑”、“定心丸”和“清熱散”都用上，以“定心丸”為主。
跟小領(lǐng)導(dǎo)說話的時候——要多講利害，提醒小領(lǐng)導(dǎo)“鐵鍋再大大不過蓋，巴掌再大捂不住天“的道理。勸解他不要過分激烈，并且告訴他廣大下屬都把一切看在眼睛里了。在 “安慰劑”、“定心丸”和“清熱散”的組合使用中，以“清熱散”為主。

其二：“內(nèi)外有別”
對內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)——要表示忠誠，告訴他自己會堅決站在自己部門一邊的，話不必多說，使用“定心丸”策略就可以了。
對外部領(lǐng)導(dǎo)——要表示理解，但是講明自己的位置決定了自己不便多說。在接著講明白，自己是個小角色，人微言輕，也不足以左右局勢。話點到為止，使用“安慰劑”就可以了。
其三：曲直有別。
對于占理的領(lǐng)導(dǎo)——要肯定他的優(yōu)勢，講講自己對他目前有利因素的了解，要多使用“清醒劑”，以下屬的身份強調(diào)，“公道自在人心”，群眾和最高領(lǐng)導(dǎo)一定是支持有理的。告訴他有理不妨讓三分，得利益又的民心。
對于不占理的領(lǐng)導(dǎo)——要顯示出自己對他目前處境的焦急，講講形勢的不利，同樣多使用“清醒劑”，建議他主動收斂，防止事態(tài)的惡化，表示自己愿意為控制事態(tài)惡化作出努力。

被領(lǐng)導(dǎo)誤解了怎么辦？
一是要忍得住，不急于表白和辯解，讓時間說明一切。人和人交往是需要一個過程的，正所謂“路遙知馬力，日久見人心”。眼前盧員外正在氣頭上，你急于向他解釋他很難聽進去，效果反而不好。
二是要主動掩蓋矛盾。作到不背包袱，努力工作，面對矛盾不爭吵、不傳播，制止事態(tài)的擴大，不把矛盾表面化，給雙方都留下余地。
三是要繼續(xù)積極支持上級。作到人前尊重上級、人后褒揚上級、緊要時候主動出力，一如既往，坦誠相待。用行動改善自己在對方心目中的印象。

四是找準(zhǔn)機會消除誤會。俗語說“人心都是肉長的”，待文章做足了以后，上級對你會慢慢產(chǎn)生好感，這時再利用機會進行誠懇坦率的交流，解釋誤會承認(rèn)不足，懇請進一步的批評幫助。這樣一定能令上級不計前嫌，和好如初。

五是經(jīng)常加強溝通和交流。待誤解煙消云散之后，還要注意順勢擴大成果。要趁熱打鐵，經(jīng)常創(chuàng)造機會尋找理由，與上級進行正式和非正式的溝通，從而交流感情、鞏固信任，這就確保了類似的誤會問題以后不會再發(fā)生。

如何把握寬與嚴(yán)的分寸？
基本的策略是
先嚴(yán)后寬，
制嚴(yán)語寬，
近嚴(yán)遠(yuǎn)寬，
上嚴(yán)下寬。

如何把握急與緩的分寸？
把握好“急”與“緩”。俗話說“新官上任三把火”，初到任上，很容易急功近利，急于想作出成績。在這種情況下，處理好急與緩的關(guān)系就顯得十分重要。要訣是“事未發(fā)可忍、人不盡識可忍；急于知事，緩于近人；到位而不越位，用權(quán)而不爭權(quán)。”

結(jié)束語
天下大事，做于細(xì)；

天下難事，做于易。

團隊管理與執(zhí)行力提升(ppt)