助理人力資源管理師輔導(dǎo)講座——培訓(xùn)與開發(fā)(ppt)
助理人力資源管理師輔導(dǎo)講座 ——培訓(xùn)與開發(fā)
課前練習(xí)：方案設(shè)計(jì)
假如你是銳旗培訓(xùn)中心的負(fù)責(zé)人，請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一份于本次培訓(xùn)課程結(jié)束后向在座各學(xué)員發(fā)放的調(diào)查問卷，收集本次培訓(xùn)的有關(guān)信息，了解培訓(xùn)效果。
課前提示
如何設(shè)計(jì)調(diào)查問卷？
如何達(dá)到最好的培訓(xùn)效果？
如何確定培訓(xùn)需求？
如何起草培訓(xùn)制度？
如何實(shí)施培訓(xùn)管理？
如何評(píng)估培訓(xùn)效果？
培訓(xùn)與開發(fā)
在你購(gòu)買一臺(tái)設(shè)備時(shí)，你會(huì)留一部分錢用于維護(hù)。難道對(duì)人來說不也是這樣嗎？——摩托羅拉總裁
培訓(xùn)是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的秘密武器。——國(guó)外某公司董事長(zhǎng)卡斯沃里
培訓(xùn)常?？梢蕴岣吖と说哪芰Γo他們以動(dòng)力，反過來又會(huì)獲得更高的生產(chǎn)率和更大的獲利能力。——人力資源管理教授蒙迪和諾埃
培訓(xùn)很貴，不培訓(xùn)更貴。——松下幸之助
企業(yè)的成功：19世紀(jì)靠資本，20世紀(jì)靠技術(shù)，21世紀(jì)靠培訓(xùn)。
第一講 培訓(xùn)原則與培訓(xùn)制度
一、培訓(xùn)與開發(fā)的定義：
1、培訓(xùn)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一個(gè)環(huán)節(jié)。新雇員或現(xiàn)有雇員（對(duì)象），完成本職工作所必需的基本技能（內(nèi)容）。
2、開發(fā)：管理開發(fā)。傳授知識(shí)、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能，以改善當(dāng)前或未來管理工作績(jī)效。
3、最大限度地使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配。改變員工工作行為，提高工作績(jī)效。
4、培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)鍵：工作行為的有效提高。
案例：行為變化
在由公司舉辦的基層主管的培訓(xùn)班上，帕特總是坐在前排。該培訓(xùn)項(xiàng)目的主要內(nèi)容是在工作中如何授權(quán)給員工。在教師講課時(shí)帕特會(huì)同意地點(diǎn)頭，她完全理解了為期兩天的研討班中所講的內(nèi)容。
培訓(xùn)結(jié)束后帕特回到了所在部門，繼續(xù)采用10年來一直遵循的管理模式，一種除了她自己外不對(duì)任何人授權(quán)的模式。雖然她理解了研討班提供的材料，但是她沒有應(yīng)用所學(xué)的知識(shí)，從而未對(duì)組織產(chǎn)生益處。
二、實(shí)施培訓(xùn)與開發(fā)的目的
1、提高工作績(jī)效水平，提高員工工作能力。
2、增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力。
3、提高和增強(qiáng)員工對(duì)組織的認(rèn)同。
三、現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性
1、經(jīng)常
2、超前：理論前沿（太多的理論等于沒有理論；人類所承受的災(zāi)難，更多的不是大自然造成的，而是我們所抱的錯(cuò)誤思想造成的；人類歷史的滾滾向前，正是來源于對(duì)新思想的信奉）
3、后延：長(zhǎng)期目標(biāo)，適應(yīng)變化的環(huán)境和市場(chǎng)需求
四、培訓(xùn)的7大基本原則
1、戰(zhàn)略原則：企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)（最終目的）——既要符合企業(yè)整體發(fā)展需要，又要滿足目前工作需要（所以每一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施前都要進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查）；以戰(zhàn)略的眼光考慮和組織培訓(xùn)工作。
2、長(zhǎng)期性原則：大量人力、物力的投入可能會(huì)影響當(dāng)前工作。投入就有效果（知識(shí)、技能）/后延性（態(tài)度、觀念等）。
培訓(xùn)的長(zhǎng)期性原則：摩托羅拉對(duì)員工的教育培訓(xùn)
在摩托羅拉，教育培訓(xùn)既是公司的責(zé)任，也是員工個(gè)人的權(quán)利和發(fā)展機(jī)會(huì)。該項(xiàng)承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋求發(fā)展，提供多種類型的職業(yè)培訓(xùn)并鼓勵(lì)員工參加。每一個(gè)新員工都要接受入職教育培訓(xùn)，培訓(xùn)課程包括摩托羅拉發(fā)展史、企業(yè)文化、員工教育與發(fā)展計(jì)劃、公司人力資源部的相關(guān)政策、公司的規(guī)章制度及獎(jiǎng)懲條例。公司每年為每個(gè)員工提供各種層次的在職培訓(xùn)，在美國(guó)，公司與菲尼克斯大學(xué)合作為員工提供在職MBA培訓(xùn)。公司在教育培訓(xùn)方面的持續(xù)投入，使員工在技術(shù)、知識(shí)和能力上不斷提高，故此摩托羅拉在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中一直保持領(lǐng)先地位。
四、培訓(xùn)的7大基本原則
3、按需施教、學(xué)以致用：掌握技能、完成工作，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益（最終目的）；知識(shí)、技能和態(tài)度（內(nèi)容）；從工作實(shí)際需要出發(fā)（與職位、培訓(xùn)對(duì)象的年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力大小、思想等結(jié)合）。
觀點(diǎn)：培訓(xùn)員工的態(tài)度、知識(shí)與技能
員工在工作中的績(jī)效取決于員工的態(tài)度，知識(shí)，技能這三個(gè)因素。如果員工在這三個(gè)方面得到提高就會(huì)大大地提高工作的績(jī)效，這正是許多企業(yè)培訓(xùn)員工的目的，但企業(yè)在培訓(xùn)時(shí)沒有注意到，其實(shí)態(tài)度，知識(shí)，技能是三個(gè)不同的范疇，需要用不同的方法培訓(xùn)。
態(tài)度是指員工對(duì)待工作的看法。一個(gè)員工對(duì)待工作的態(tài)度是長(zhǎng)期逐漸形成的，不可能通過幾天的培訓(xùn)就可以改變，而在一個(gè)公司中薪資福利和公司的管理對(duì)員工態(tài)度的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于培訓(xùn)的影響，所以在最初的定義中，態(tài)度是不可以培訓(xùn)的。希望通過培訓(xùn)來改變員工的態(tài)度是現(xiàn)在企業(yè)在做培訓(xùn)中常犯的一個(gè)錯(cuò)誤。制度改變?nèi)说膽B(tài)度。
員工的知識(shí)是通過長(zhǎng)期的學(xué)校教育和不斷的自學(xué)取得的，對(duì)于一個(gè)在職員工，其主要任務(wù)是工作，同時(shí)他們也沒有時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)的理論知識(shí)的學(xué)習(xí)。
觀點(diǎn)：培訓(xùn)員工的態(tài)度、知識(shí)與技能
員工培訓(xùn)的重點(diǎn)是工作技能。
◎技能是一個(gè)人在工作中的行為，而這種行為是在工作中自然流露的習(xí)慣行為。習(xí)慣行為的關(guān)鍵是習(xí)慣，而不是你是否知道，是否會(huì)做，所以培訓(xùn)習(xí)慣行為就必需反復(fù)演練，使它成為習(xí)慣。所以培訓(xùn)中的重點(diǎn)應(yīng)該是對(duì)行為的反復(fù)練習(xí)，這才是培訓(xùn)的目的。而我們現(xiàn)在還經(jīng)常聽到在培訓(xùn)中要少練習(xí)多講解的要求，光知道了沒有用處，這是對(duì)公司培訓(xùn)費(fèi)用最大的浪費(fèi)。很多培訓(xùn)人員和學(xué)員沒有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在培訓(xùn)中追求新的理論，新的知識(shí)，對(duì)行為的演練不屑一顧，這是現(xiàn)在企業(yè)培訓(xùn)中最大的誤區(qū)。
◎至今我們?nèi)匀挥玫匿N售技巧是美國(guó)人K strong 1930年提出的專業(yè)銷售技巧，許多銷售人員追求更新的更有效的銷售技巧卻沒有養(yǎng)成一個(gè)專業(yè)的交換名片的習(xí)慣行為。
觀點(diǎn)：培訓(xùn)員工的習(xí)慣行為
要培訓(xùn)習(xí)慣行為，培訓(xùn)課程在設(shè)計(jì)中就要使學(xué)員的演練成為課程的重點(diǎn)和主要內(nèi)容。許多跨國(guó)公司的銷售培訓(xùn)都有3-4天，就是因?yàn)榧哟罅藢W(xué)員演練的時(shí)間。要培訓(xùn)習(xí)慣行為就必需有足夠?qū)挸ê挽`活的培訓(xùn)場(chǎng)地。并不是20人培訓(xùn)就租用20人的會(huì)議室，培訓(xùn)不是會(huì)議，20人的培訓(xùn)至少要租用50人的會(huì)議室。
培訓(xùn)習(xí)慣行為是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，所以培訓(xùn)的真實(shí)效果并不是在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)能夠評(píng)估的，培訓(xùn)結(jié)束時(shí)能評(píng)估的僅僅是培訓(xùn)員的培訓(xùn)技巧。培訓(xùn)的真正效果取決于學(xué)員是否在工作中反復(fù)地應(yīng)用學(xué)習(xí)的行為，而學(xué)員通常不會(huì)主動(dòng)地使用一種不熟悉的行為，這就要求必需有人能夠提醒督促他們?cè)诠ぷ髦惺褂眠@些行為，而這個(gè)人正是學(xué)員的主管經(jīng)理。所以培訓(xùn)的效果掌握在主管經(jīng)理的手中。如何轉(zhuǎn)變經(jīng)理人員的角色認(rèn)知，使他們從過去監(jiān)督，控制轉(zhuǎn)向激勵(lì)輔導(dǎo)將是企業(yè)培訓(xùn)成功的關(guān)鍵。

四、培訓(xùn)的7大基本原則
4、全員教育培訓(xùn)和重點(diǎn)提高相結(jié)合：所有員工（基礎(chǔ)）；重點(diǎn)培訓(xùn)對(duì)企業(yè)發(fā)展有關(guān)鍵作用的領(lǐng)導(dǎo)人才、管理人才和工作骨干，優(yōu)先培訓(xùn)急需人才；職務(wù)分析（任職標(biāo)準(zhǔn)）；內(nèi)容兼顧專業(yè)知識(shí)技能與職業(yè)道德。
5、主動(dòng)參與：每年度末的“年度培訓(xùn)需求表”（員工申請(qǐng)——負(fù)責(zé)人確定主要和次要的培訓(xùn)內(nèi)容）。
觀點(diǎn)：大多數(shù)公司人力資源培訓(xùn)中的“馬太效應(yīng)”
“路徑依賴”，分形與混沌理論中“對(duì)初始條件的無限依賴”。公司缺乏規(guī)范的體制。
注重入職教育，而忽視在崗人才開發(fā)
不計(jì)培訓(xùn)成本、培訓(xùn)效益不佳
培訓(xùn)原則：從被動(dòng)到主動(dòng)
中國(guó)的雇員習(xí)慣于將培訓(xùn)視作一個(gè)被動(dòng)的過程，他們只感興趣于講師所教的內(nèi)容以及布置的作業(yè)。導(dǎo)致了中國(guó)企業(yè)內(nèi)部中個(gè)人權(quán)力“小王國(guó)”現(xiàn)象，員工被要求不能偏離其限定的權(quán)限，從而產(chǎn)生了畏避風(fēng)險(xiǎn)、依賴上級(jí)等特殊文化現(xiàn)象。
要扭轉(zhuǎn)我國(guó)企業(yè)員工的被動(dòng)習(xí)慣，可以從培訓(xùn)的主動(dòng)開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。 朗訊公司決定，要讓每位管理人員和２４００名網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。
四、培訓(xùn)的7大基本原則
6、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)：嚴(yán)格考核，檢驗(yàn)培訓(xùn)質(zhì)量。尤其是對(duì)不涉及錄用、提拔或安排工作而是提高素質(zhì)的培訓(xùn)，擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)受訓(xùn)人員就成為調(diào)動(dòng)其積極性的有力杠桿?，F(xiàn)代企業(yè)中的培訓(xùn)被員工視為一種激勵(lì)。
嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)：培訓(xùn)不可忽視的原則

為確保培訓(xùn)的有效執(zhí)行，培訓(xùn)組織者必須改變將培訓(xùn)視為臨時(shí)性、隨意性、簡(jiǎn)單化的工作的觀念，將員工培訓(xùn)放到人力資源管理的高度來理解，同企業(yè)的任何資源的管理一樣都必須有一個(gè)完善的培訓(xùn)系統(tǒng)作為培訓(xùn)實(shí)施的保證。包括培訓(xùn)的組織機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)的制度、培訓(xùn)的計(jì)劃、員工訓(xùn)練的原則、辦法以及相應(yīng)的培訓(xùn)手冊(cè)、培訓(xùn)教材、考核、評(píng)價(jià)的辦法等。
四、培訓(xùn)的7大基本原則
7、投資效益：（智力）投資行為，投入（容易計(jì)算）產(chǎn)出（回報(bào)較難量化，長(zhǎng)期還是短期？）分析（投資收益高于實(shí)物投資收益）。培訓(xùn)成本（會(huì)計(jì)成本和機(jī)會(huì)成本、直接成本和間接成本）和培訓(xùn)產(chǎn)出（不等于經(jīng)濟(jì)核算，包括潛在的或發(fā)展的因素、社會(huì)的因素）。
投資回報(bào)率=回報(bào)/投資=（培訓(xùn)收益-培訓(xùn)成本）/培訓(xùn)成本。
培訓(xùn)理念：不是消耗，而是投資
人力資本需要培訓(xùn)才能增值，離開了培訓(xùn)只能是不斷折舊、貶值。
不僅普通員工如此，企業(yè)的管理者更是這樣。
我們很多企業(yè)虧損的一個(gè)重要原因其實(shí)是經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)的欠缺，他們認(rèn)識(shí)不到自身的人力資本正在不斷退化貶值，只是一味在產(chǎn)權(quán)問題上轉(zhuǎn)圈圈。于是陷入了這樣一個(gè)惡性循環(huán)：不重視培訓(xùn)→ 素質(zhì)低、人力資本貶值→ 只拼物質(zhì)資本競(jìng)爭(zhēng)（最典型的是彩電價(jià)格戰(zhàn)）→ 虧損→ 忙著扭虧、培訓(xùn)成了被遺忘的角落（培訓(xùn)的資金更緊張）→ 員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值→……
培訓(xùn)并不是說一定需要很多資金投入，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)是否重視，企業(yè)首先在培訓(xùn)的觀念上要?jiǎng)?chuàng)新，把培訓(xùn)當(dāng)作一件投資回報(bào)率最大的投資來抓。
培訓(xùn)理念：不是消耗，而是投資
在過去５０年間，西方組織和企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用一直在穩(wěn)定增加。美國(guó)企業(yè)每年在培訓(xùn)上的花費(fèi)約３００億美元，約占雇員平均工資收入的５％。目前，已有１２００多家美國(guó)跨國(guó)公司包括麥當(dāng)勞都開辦了管理學(xué)院，摩托羅拉則建有自己的大學(xué)。
培訓(xùn)費(fèi)用的巨額增長(zhǎng)說明外企管理思想的變化。大通曼哈頓銀行就規(guī)定：“凡無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”。
韋爾奇任ＧＥ總裁以后，對(duì)幾乎所有部門削減成本，卻對(duì)它的培訓(xùn)中心——克羅頓投資４５００萬美元，改善教學(xué)設(shè)備。
企業(yè)培訓(xùn)在國(guó)外已經(jīng)有了100多年的歷史，國(guó)外的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)做過實(shí)驗(yàn)，企業(yè)在培訓(xùn)中每投入1元錢將獲得25元的回報(bào)，美國(guó)的福特汽車公司對(duì)一次培訓(xùn)效果的測(cè)試是每投入1元培訓(xùn)費(fèi)用，將為企業(yè)帶來6元的回報(bào) 。

員工培訓(xùn)投資回報(bào)
國(guó)外有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料表明，對(duì)職工教育投資1美元，可以創(chuàng)造50美元的收益，它們的投入產(chǎn)出比為1：50。
許多國(guó)家用于人力資本投資的力度正在加大。發(fā)達(dá)國(guó)家的人力資本的投資占國(guó)民生產(chǎn)總值的比例平均為6.5%，發(fā)展中國(guó)家平均為4%，世界平均水平為5.7%。
“投資于培訓(xùn)”已成為許多大企業(yè)大公司投資的重點(diǎn)。美國(guó)工商企業(yè)每年用于職工培訓(xùn)的經(jīng)費(fèi)達(dá)2100億美元，全美有97%的企業(yè)為職工制定了培訓(xùn)計(jì)劃。
美國(guó)麥當(dāng)勞為培訓(xùn)員工專門建立了一所培訓(xùn)大學(xué)，IBM公司近幾年花費(fèi)幾千萬美元用于員工培訓(xùn)，大通曼銀行把是否參加培訓(xùn)以及培訓(xùn)的好壞作為員工提職晉級(jí)的重要依據(jù)，在其規(guī)定上有一條："凡無正當(dāng)理由且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇"。海爾大學(xué)始建于1999年12月26日，現(xiàn)在每個(gè)月到海爾大學(xué)接受培訓(xùn)的國(guó)內(nèi)外各類企業(yè)、機(jī)關(guān)單位的中高級(jí)管理人員已達(dá)700余人，參觀交流及調(diào)研編寫案例的人員每月也超過400余人。據(jù)冶金部的統(tǒng)計(jì)，鞍鋼開展繼續(xù)教育的投入產(chǎn)出比就達(dá)到1：20。
五、培訓(xùn)制度的6大內(nèi)容
1、培訓(xùn)服務(wù)制度：培訓(xùn)服務(wù)制度條款和培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款。
（1）制度條款的3方面內(nèi)容：培訓(xùn)前的申請(qǐng)——批準(zhǔn)后簽訂培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議手續(xù)——參加培訓(xùn)。
（2）協(xié)約條款內(nèi)容：申請(qǐng)人；培訓(xùn)項(xiàng)目與目的；時(shí)間、地點(diǎn)、費(fèi)用和形式；培訓(xùn)后要求達(dá)到的技術(shù)和能力水平；在企業(yè)服務(wù)的時(shí)間和崗位；違約補(bǔ)償；部門經(jīng)理意見；簽名。
五、培訓(xùn)制度的6大內(nèi)容
2、入職培訓(xùn)制度：6大主要內(nèi)容和條款——意義和目的；人員；缺席者的解決措施；責(zé)任區(qū)（部門經(jīng)理或培訓(xùn)管理者）；基本要求；方法。
3、培訓(xùn)激勵(lì)制度：崗位任職資格要求；業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)；晉升規(guī)定；分配原則（即任職、考核、晉升和分配）。
4、培訓(xùn)考核評(píng)估制度：對(duì)象；執(zhí)行組織；標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分；主要方式；評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；結(jié)果的簽署確認(rèn)；結(jié)果備案；結(jié)果證明（證書）；結(jié)果使用。
5、培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)制度：目的；執(zhí)行組織和程序；對(duì)象；標(biāo)準(zhǔn)；執(zhí)行方式。
6、風(fēng)險(xiǎn)管理制度：是投資就有風(fēng)險(xiǎn)。制度化的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避需考慮：勞動(dòng)關(guān)系（《勞動(dòng)法》）；明確雙方的權(quán)力義務(wù)和違約責(zé)任（培訓(xùn)合同）；培訓(xùn)成本分擔(dān)、受訓(xùn)者的服務(wù)期限、保密協(xié)議與違約補(bǔ)償（培訓(xùn)合同）；培訓(xùn)成本的分擔(dān)與補(bǔ)償（“利益獲得原則”）。
六、起草培訓(xùn)制度草案（5大內(nèi)容）
1、制定培訓(xùn)制度的依據(jù)
2、實(shí)施培訓(xùn)的目的或宗旨
3、培訓(xùn)制度實(shí)施辦法
4、培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行
5、培訓(xùn)制度的解釋與修訂
模擬試題
一、選擇（單選或多選）
1、（）是培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)鍵所在。
A、傳授給員工完成本職工作所需的技能
B、工作行為的有效提高
C、增強(qiáng)組織或個(gè)人的應(yīng)變和適應(yīng)能力
D、使員工的個(gè)人素質(zhì)與工作需求相匹配

2、現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)工作的特性是（）
A、經(jīng)常性 B、超前性
C、公平性 D、戰(zhàn)略性
E、后延性
選擇
3、（）是制定培訓(xùn)的基本原則。
A、戰(zhàn)略原則 B、長(zhǎng)期性原則
C、主動(dòng)參與原則 D、投資效益原則
E、嚴(yán)格考核和擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)原則

4、（）是培訓(xùn)服務(wù)制度的內(nèi)容
A、培訓(xùn)激勵(lì)制度 B、培訓(xùn)考核評(píng)估制度
C、培訓(xùn)獎(jiǎng)懲制度 D、培訓(xùn)服務(wù)制度條款
E、培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款
選擇
5、培訓(xùn)的配套激勵(lì)制度主要包括（）
A、激勵(lì)制度執(zhí)行的方式和方法
B、完善的崗位任職資格要求
C、公平、公正、客觀的業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)
D、公平競(jìng)爭(zhēng)的晉升規(guī)定
E、以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的分配原則
選擇
6、培訓(xùn)的內(nèi)容必須是員工個(gè)人的需要和工作崗位需要的知識(shí)和技能，體現(xiàn)了企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)的（）。
A、全員培訓(xùn)原則 B、按需施教原則
C、主動(dòng)參與原則 D、投資效益原則

7、企業(yè)員工培訓(xùn)需要投入大量的人力、物力和財(cái)力，它對(duì)企業(yè)當(dāng)前的工作可能會(huì)造成一定的影響。特別是有些培訓(xùn)項(xiàng)目不可能取得立竿見影的效果，需通過一定的實(shí)踐以后才能反映出來，這就需要企業(yè)培訓(xùn)堅(jiān)持（）。
A、戰(zhàn)略性原則 B、學(xué)以致用原則
C、長(zhǎng)期性原則 D、投資效益原則
二、判斷
1、有的員工培訓(xùn)項(xiàng)目有立竿見影的效果，但有的培訓(xùn)要在一段時(shí)間以后才能反映到員工工作效率或企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益上，尤其是管理人員和員工觀念的培訓(xùn)。
2、企業(yè)組織員工培訓(xùn)的目的在于通過培訓(xùn)讓員工掌握必要的知識(shí)技能，以完成規(guī)定的工作，最終為提高員工素質(zhì)服務(wù)。
3、鑒于很多培訓(xùn)只是為了提高素質(zhì)，并不涉及錄用、提拔或安排工作問題，因此，對(duì)受訓(xùn)人員擇優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)就成為調(diào)動(dòng)其積極性的有力杠桿。
4、員工培訓(xùn)是企業(yè)的一種投資行為，和其他投資一樣，也要從投入產(chǎn)出的角度考慮效益大小及遠(yuǎn)期效益、近期效益問題。
5、培訓(xùn)投資成本是指投資的會(huì)計(jì)成本。
6、根據(jù)“利益補(bǔ)償原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補(bǔ)償。
三、方案設(shè)計(jì)
企業(yè)為了不斷提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要構(gòu)建一套系統(tǒng)完善的人力資源管理制度，而員工技能培訓(xùn)與開發(fā)是重中之重。
請(qǐng)根據(jù)你所在單位的性質(zhì)和特點(diǎn)，為企業(yè)起草一項(xiàng)《員工培訓(xùn)服務(wù)制度》。
培訓(xùn)管理與學(xué)習(xí)型組織
培訓(xùn)已經(jīng)被廣大HR專家和企業(yè)高層管理人員一致認(rèn)為是造就學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)：21世紀(jì)最成功的企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織
1994～1997年連續(xù)4年入圍“世界500強(qiáng)”的前10名世界級(jí)頂尖企業(yè)，按學(xué)習(xí)型與非學(xué)習(xí)型排序，各取前3名進(jìn)行企業(yè)效益對(duì)比，結(jié)果是：
非學(xué)習(xí)型企業(yè)前3名：1994～1997年，利潤(rùn)之和為20.561億美元，銷售利潤(rùn)為0.11％。
學(xué)習(xí)型企業(yè)前3名：1994～1997年，利潤(rùn)之和為717.953億美元，是非學(xué)習(xí)型企業(yè)前3名的35倍；銷售利潤(rùn)率為4.25％，是等級(jí)權(quán)力控制型企業(yè)前3名的39倍。
不論利潤(rùn)絕對(duì)數(shù)還是銷售利潤(rùn)率，學(xué)習(xí)型企業(yè)都比非學(xué)習(xí)型企業(yè)高出30多倍，《財(cái)富》：90年代成功的企業(yè)是構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。
世界500強(qiáng)企業(yè)，平均壽命只有40～50年，中國(guó)企業(yè)平均壽命3～5年，民營(yíng)企業(yè)為2.9年。
第二講 培訓(xùn)管理
觀點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)利益
◎培訓(xùn)只能提高“能力”（Compentency），細(xì)分下來包括技能、知識(shí)和態(tài)度（SKA），可是對(duì)多數(shù)中國(guó)企業(yè)與員工來說，需要提高的能力可就太多啦！從何入手呢？培訓(xùn)如何幫助企業(yè)商業(yè)利益的達(dá)成呢？
◎必須要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與目標(biāo)密切掛鉤，自上而下，落實(shí)到公司的運(yùn)作流程、職能部門、最終落實(shí)到具體人員上。因此，要促進(jìn)培訓(xùn)效果是從培訓(xùn)需求分析（TNA）就要開始著手的，一個(gè)具有商業(yè)意識(shí)的培訓(xùn)管理人員與高級(jí)管理人員的大力支持是必不可少的。當(dāng)TNA與企業(yè)經(jīng)營(yíng)密切掛鉤后，將培訓(xùn)需求進(jìn)行輕重緩急排序，再進(jìn)行培訓(xùn)方案與師資的篩選，在考慮培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)與講師選擇時(shí)，尤其重要的是要考慮到“工作適應(yīng)性”的問題。培訓(xùn)最常見的問題是上課感覺不錯(cuò)，學(xué)員也挺高興，但工作時(shí)還是老樣子，業(yè)績(jī)改善當(dāng)然談不上了。于是培訓(xùn)費(fèi)就變成了“娛樂費(fèi)”。哪里出了問題呢？
觀點(diǎn)：培訓(xùn)需求分析能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)利益
以上問題與參加培訓(xùn)人員后續(xù)的沒有反復(fù)運(yùn)用培訓(xùn)所學(xué)有關(guān)，但更多的問題發(fā)生在培訓(xùn)實(shí)施時(shí)的工作適應(yīng)性過低，即與學(xué)員平時(shí)的工作環(huán)境相差太大。比如說，外企的工作氛圍與國(guó)企相去甚遠(yuǎn)，拿多數(shù)外企的某些管理方法用在國(guó)企講課是可以的，但事實(shí)上在學(xué)員的工作環(huán)境中是不具備可操作性的。因此，培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)必須要保證是以學(xué)員為中心的，而不能以講師為中心。否則，培訓(xùn)就不能稱之為“培訓(xùn)”（Training），而只能稱之為“學(xué)習(xí)”（Learning ）或“教育”（Education）。
有了一個(gè)清晰的TNA,一個(gè)高工作適應(yīng)性的培訓(xùn)方案與實(shí)施，要保證培訓(xùn)的成功還需要培訓(xùn)后激勵(lì)學(xué)員反復(fù)回顧與實(shí)踐。學(xué)過開車的人都知道，拿到駕照的人幾乎可以馬馬虎虎上路開車了，但其后如果半年都沒有開一次車，多數(shù)人都不能順利開車了。熟能生巧，就是這個(gè)原因。
一個(gè)跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)密切掛鉤的培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)，一個(gè)高工作適應(yīng)性的培訓(xùn)實(shí)施，與練習(xí)練習(xí)再練習(xí)的培訓(xùn)后實(shí)踐，才能保證企業(yè)投入的每一分錢用在刀刃上。在整個(gè)過程中，學(xué)員所在企業(yè)的高級(jí)管理人員、部門主管、人力資源部門、學(xué)員本人、培訓(xùn)提供者五方的努力才能保證培訓(xùn)為企業(yè)商業(yè)利益的實(shí)現(xiàn)做出積極貢獻(xiàn)，才是一個(gè)有效的培訓(xùn)。
一、培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析
1、工作任務(wù)分析：結(jié)果應(yīng)準(zhǔn)確、規(guī)范，以此確定相應(yīng)的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。
2、人員需求分析：
（1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析：滿足當(dāng)前工作需要；滿足組織發(fā)展的未來需要。
（2）針對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)
3、組織需求分析：
（1）組織的人力資源需求分析
（2）組織的效率分析
（3）組織文化的分析
確定培訓(xùn)需求
1、員工行為或工作績(jī)效差異是否存在
2、績(jī)效差異的重要性
3、培訓(xùn)員工是否是最佳的途徑
人員需求分析
（1）個(gè)人考核績(jī)效記錄。
（2）員工的自我評(píng)量。
（3）知識(shí)技能測(cè)驗(yàn)。
（4）員工態(tài)度評(píng)量。
二、培訓(xùn)的方法
1、講授法：傳統(tǒng)模式；優(yōu)點(diǎn)（同時(shí)實(shí)施于多名學(xué)員，所用時(shí)間與經(jīng)費(fèi)較少）和缺點(diǎn)（被動(dòng)、有限度的思考與吸收）；適宜于理論性內(nèi)容（新制度或政策的介紹、新設(shè)備或技術(shù)的普及講座）。
2、操作示范法：部門專業(yè)技能訓(xùn)練的通用方法；職前實(shí)務(wù)訓(xùn)練廣泛采用，適宜于較機(jī)械的工種；結(jié)合其他方法。
3、案例研討法：集體討論（側(cè)重培養(yǎng)受訓(xùn)人員對(duì)問題的分析判斷及解決能力；步驟：發(fā)生什么問題——問題因何引起——如何解決問題——今后采取何種對(duì)策；適宜于：中層以上管理人員。企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn)，而案例研討正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力有效培訓(xùn)模式。

二、培訓(xùn)的方法
4、其他：
管理游戲法
視聽法討論法
現(xiàn)場(chǎng)個(gè)別培訓(xùn)
職位扮演法：職位扮演就是假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個(gè)受訓(xùn)組織或小組，代表不同的組織或個(gè)人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、秘書、會(huì)計(jì)、管理人員等等。他們要針對(duì)特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運(yùn)作。這種職位扮演培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)能力和實(shí)際工作能力
案例：惠普公司培訓(xùn)時(shí)的職位扮演
依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍(lán)本，針對(duì)ＩＴ行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫的充滿實(shí)戰(zhàn)性的練習(xí)教案。讓銷售人員用所學(xué)的知識(shí)、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。這些經(jīng)理多數(shù)都是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板，也有上一級(jí)經(jīng)理，這樣在角色扮演時(shí)，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗(yàn)，為員工做當(dāng)場(chǎng)指導(dǎo)，同時(shí)還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn)。
人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語(yǔ)言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。
將企業(yè)已形成的比較成熟的管理模式商業(yè)化，在實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源共享的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的進(jìn)一步傳播，并增加了企業(yè)利潤(rùn)?；萜丈虒W(xué)院對(duì)外培訓(xùn)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)每天400美金。
職業(yè)模擬公司
近年來，在國(guó)際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國(guó)際植物貿(mào)易公司，經(jīng)營(yíng)各種花卉，公司業(yè)務(wù)十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進(jìn)銷售部，雙方激烈地討價(jià)還價(jià)并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設(shè)計(jì)出特價(jià)優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)“紅包”，發(fā)出工資單，公司也對(duì)失職員工“炒魷魚”等等。但是，這些運(yùn)作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動(dòng)只停留在紙面上，工資、獎(jiǎng)金全是“空頭支票”。它只是讓受訓(xùn)售貨員置身其中，讓其在公司工作氛圍中提高實(shí)際工作能力。

鼓勵(lì)員工自我培訓(xùn)
與優(yōu)厚的薪水相比，能夠獲得豐富化的技能培訓(xùn)，不斷增長(zhǎng)見識(shí)，提高技能也是現(xiàn)代員工的重要選擇。為此，許多的跨國(guó)公司不惜重金建立了自己的培訓(xùn)基地，甚至是建立了自己的學(xué)校，專門用于培訓(xùn)員工。這也一定程度上宣告了培訓(xùn)時(shí)代的到來。
培訓(xùn)作為一種激勵(lì)手段對(duì)員工保持持久的工作熱情和工作能力是非常必要的。
 但是，企業(yè)畢竟資源有限，整天忙于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，能夠用于培訓(xùn)員工的人員培訓(xùn)、時(shí)間、精力都非常有限，大部分企業(yè)所能夠組織的只是管理人員的培訓(xùn)，甚至有些企業(yè)不具備培訓(xùn)的能力，無力培訓(xùn)員工。
自我培訓(xùn)的方式：周六課堂；鼓勵(lì)員工深造；利用互聯(lián)網(wǎng)；利用局域網(wǎng)；鼓勵(lì)員工讀書；提倡標(biāo)高超越。
三、選擇培訓(xùn)需求信息收集方法的根據(jù)
1、評(píng)估的目的：組織？工作？任務(wù)？
2、目標(biāo)人群的特點(diǎn)、規(guī)模以及在組織運(yùn)營(yíng)中的重要程度。
3、對(duì)培訓(xùn)的抵觸程度：管理者參與
4、所需資料的類型：硬資料還是軟資料
案例：管理者支持
在最初的培訓(xùn)開始時(shí)，醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人羅伯森談到，他希望從醫(yī)院正開始實(shí)施的管理人才開發(fā)項(xiàng)目中獲得巨大收益。他還贊揚(yáng)了人力資源負(fù)責(zé)人布蘭達(dá)在安排培訓(xùn)項(xiàng)目中所做的努力。
在他結(jié)束這次五分鐘的講話時(shí)說：“我不知道布蘭達(dá)為你們準(zhǔn)備了些什么，但是我知道管理人才的開發(fā)是非常重要的，我希望每個(gè)人都盡最大努力完成好這次培訓(xùn)任務(wù)。”說完，羅伯特先生就離開了會(huì)場(chǎng)，將培訓(xùn)交給布蘭達(dá)主持。多年來，布蘭達(dá)一直在努力使羅伯特先生相信，基層主管可以從管理能力的開發(fā)中受益。她認(rèn)為醫(yī)院中的很多問題都與管理有關(guān)。羅伯特先生勉強(qiáng)同意拿出一部分資金雇用一位顧問。
案例：管理者支持
雖然基層主管們完成了員工面試和自我管理的問卷，但是這位顧問還想進(jìn)一步明確開發(fā)的需要。他建議開設(shè)12次、每周4小時(shí)的課程，重點(diǎn)介紹溝通、領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)。每次課都要重復(fù)一次，這樣錯(cuò)過第一次的經(jīng)理可以聽第二次。
羅伯森先生在布蘭達(dá)準(zhǔn)備的備忘錄上簽了字，要求所有基層主管都要支持管理人才開發(fā)項(xiàng)目。雖然有許多抱怨，但是所有的基層主管還是都同意參加這個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)布蘭達(dá)取代羅伯森站在講臺(tái)上時(shí)，她可以感覺到整個(gè)教室里的人對(duì)這一項(xiàng)目都缺乏興趣。
硬資料和軟資料
（1）“硬資料”：可以計(jì)量和進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，來自于生產(chǎn)和銷售部門的報(bào)告；調(diào)查和分析，以確定工作執(zhí)行的頻繁程度、重要性和關(guān)鍵步驟。
（2）“軟資料”：主觀，分析“硬資料”來確定其可靠程度；得到“軟資料”的方式：小組討論、會(huì)談、問卷。
四、通過檔案資料收集培訓(xùn)需求信息
獲得廣泛的信息內(nèi)容，它是影響培訓(xùn)需求信息是否全面的主要因素，但也存在內(nèi)容過多的不足；提煉、歸納主要信息以簡(jiǎn)化工作（采用資料信息歸納表）。
1、信息的主要來源：領(lǐng)導(dǎo)層；部門；外部；內(nèi)部個(gè)人。
2、信息的主要內(nèi)容
五、培訓(xùn)需求信息收集方法
1、面談法：非常有效的需求分析法；優(yōu)點(diǎn)（面對(duì)面交流，充分了解信息；互相信任；認(rèn)識(shí)不足，激發(fā)培訓(xùn)熱情）和缺點(diǎn)（時(shí)間長(zhǎng)，影響工作；掌握技巧，以了解其真實(shí)意圖）；方法（個(gè)人面談——一對(duì)一、正式或非正式；記錄概要，事后整理；集體會(huì)談——不涉及缺點(diǎn)和隱私，專門人員進(jìn)行會(huì)議記錄）；面談之前都要詳細(xì)準(zhǔn)備面談內(nèi)容。
2、重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析法：熟悉問題的員工代表（條件：代表性和了解情況）；成員不宜太多（8-12名）；優(yōu)點(diǎn)（時(shí)間和費(fèi)用較面談法少；討論后的需求信息更有價(jià)值）和缺點(diǎn)（對(duì)協(xié)調(diào)員和組織者要求高；可能只是流于形式，沒人說出真實(shí)想法；成員選取會(huì)極大地影響培訓(xùn)效果）；實(shí)際操作步驟：培訓(xùn)對(duì)象分類（共性；選取工作經(jīng)歷豐富的非部門直接領(lǐng)導(dǎo)人參加）——安排會(huì)議時(shí)間及會(huì)議討論內(nèi)容（會(huì)議前準(zhǔn)備提綱）——培訓(xùn)需求結(jié)果整理。
五、培訓(xùn)需求信息收集方法
3、工作任務(wù)分析法：非常正規(guī)的培訓(xùn)需求調(diào)查方法，結(jié)論可信度高；依據(jù)（工作說明書、工作規(guī)范或工作任務(wù)分析記錄表——設(shè)計(jì)）；工作盤點(diǎn)（有助于培訓(xùn)負(fù)責(zé)人安排訓(xùn)練活動(dòng)的先后次序）
4、觀察法：最原始、最基本的需求調(diào)查工具之一；適宜于：生產(chǎn)作業(yè)和服務(wù)性工作人員；不適宜：技術(shù)人員和銷售人員；優(yōu)點(diǎn)（親自接觸，直接了解）和缺點(diǎn)（時(shí)間長(zhǎng)；培訓(xùn)者對(duì)工作的熟悉程度和主觀偏見會(huì)影響觀察效果）；設(shè)計(jì)觀察記錄表，核對(duì)細(xì)節(jié)。
五、培訓(xùn)需求信息收集方法
5、調(diào)查問卷：較常用的一種方法；優(yōu)點(diǎn)（發(fā)放簡(jiǎn)單；節(jié)省時(shí)間、成本低；資料來源廣）和缺點(diǎn)（間接取得的結(jié)果，難以斷定其真實(shí)性；問卷設(shè)計(jì)、分析工作難度大）；
設(shè)計(jì)調(diào)查問卷應(yīng)注意的問題：
（1）無歧義
（2）語(yǔ)言簡(jiǎn)潔
（3）匿名形式
（4）多用客觀問題
（5）主觀問題后留的足夠空間
設(shè)計(jì)問卷調(diào)查的注意事項(xiàng)
問卷說明
問題：客觀清晰
多項(xiàng)選擇問卷的選項(xiàng)
間接詢問
問題不能太多
保密
問卷結(jié)構(gòu)
語(yǔ)氣
推行問卷調(diào)查的注意事項(xiàng)
1、試調(diào)查
2、采用被調(diào)查者樂于接受的形式
3、不要提示和誘導(dǎo)
4、統(tǒng)一調(diào)查員的思想
案例：培訓(xùn)需求調(diào)查表
××公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)對(duì)員工的英語(yǔ)水平提出了更高的要求，為了使公司的培訓(xùn)計(jì)劃能符合您的需求，真正提高您和您所管理的員工的英語(yǔ)水平，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，我們專門設(shè)計(jì)了此問卷，想通過它來了解您的要求，征求您的專業(yè)建議。請(qǐng)回答下列問題, 用“√”標(biāo)志您所選擇的項(xiàng)，用文字表達(dá)您的其他建議。您的意見，對(duì)我們非常重要！——說明部分
公司(部門)： 職務(wù)：
（員工本身的信息 ）
案例：培訓(xùn)需求調(diào)查表

1、您在工作或其它時(shí)間使用英語(yǔ)嗎？□經(jīng)常使用 □偶爾使用 □不使用，但自己感興趣 □不使用，也沒興趣
2、您認(rèn)為您需要學(xué)習(xí)英語(yǔ)嗎？□需要 □不需要 □沒想過
3、如果您認(rèn)為自己需要學(xué)習(xí)英語(yǔ)，原因是什么？（可多選）□工作需要 □個(gè)人興趣 □公司發(fā)展趨勢(shì) □時(shí)代發(fā)展趨勢(shì) □其它
案例：培訓(xùn)需求調(diào)查表
4、您參加過公司組織的英語(yǔ)培訓(xùn)嗎？效果如何？□參加，很好 □參加，一般 □參加，差 □沒參加
5、您對(duì)參加英語(yǔ)學(xué)習(xí)存在顧慮嗎？有些什么顧慮？□   存在顧慮，時(shí)間不夠 □存在顧慮，教師能力不夠 □存在顧慮，課程設(shè)置不恰當(dāng) □無 □其他
6、您認(rèn)為公司是否應(yīng)建立英語(yǔ)培訓(xùn)機(jī)制，并在安排崗位時(shí)考慮員工的英語(yǔ)水平，以促進(jìn)員工英語(yǔ)水平的提高？□   是 □ 否 □ 無所謂
7、如果公司建立英語(yǔ)培訓(xùn)機(jī)制，您希望公司使用怎樣的英語(yǔ)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)來測(cè)評(píng)員工的英語(yǔ)水平？□國(guó)家統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) □民航行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) □公司制定 □無所謂
案例：培訓(xùn)需求調(diào)查表
8、如果公司建立英語(yǔ)培訓(xùn)機(jī)制，您希望參加什么樣的業(yè)余學(xué)習(xí)方式？□業(yè)余集中授課 □業(yè)余網(wǎng)上學(xué)習(xí) □業(yè)余看書聽磁帶 □英語(yǔ)沙龍 □其他
9、如果采用網(wǎng)上學(xué)習(xí)課程，您覺得最需要解決的問題是：□設(shè)備 □時(shí)間 □起點(diǎn)水平 □恰當(dāng)設(shè)置課程 □監(jiān)督管理
10、如果采用網(wǎng)絡(luò)課程，您覺得需要用面授作為補(bǔ)充嗎？□需要 □不需要 □無所謂 □   其他
11、您知道美國(guó)Global English網(wǎng)絡(luò)英語(yǔ)學(xué)習(xí)課程嗎？□知道 □不知道 □想了解 □無所謂
12、如果公司建立英語(yǔ)培訓(xùn)機(jī)制，您認(rèn)為它應(yīng)該是什么樣的機(jī)制？
六、實(shí)施培訓(xùn)需求信息調(diào)查工作應(yīng)注意的問題
明確的計(jì)劃；平時(shí)多收集信息。
1、了解受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀：在組織中的位置和以前接受的培訓(xùn)（類別、形式等）
2、尋找受訓(xùn)員工存在的問題：有利于合作
3、調(diào)查中確認(rèn)受訓(xùn)員工期望達(dá)到的效果：向員工解釋不能滿足的原因
4、分析資料，確定需求：普遍需求（當(dāng)前解決）和個(gè)別需求（以后解決或個(gè)別輔導(dǎo)；與企業(yè)發(fā)展沒有聯(lián)系的個(gè)人發(fā)展需求要委婉說明）
七、培訓(xùn)需求信息分析的指導(dǎo)方針（4大原則）
1、一致性和準(zhǔn)確性（最重要）
2、使用所有相關(guān)信息和數(shù)據(jù)：利用不存在偏差的數(shù)據(jù)
3、保守個(gè)人信息和數(shù)據(jù)秘密：之前、之中和之后。
4、盡量使用最簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)方法：避免不能提高效益的分析
八、編制培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算草案前的準(zhǔn)備
員工培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)占員工工資總額的：1.5%。
1、收集員工需參加公司外培訓(xùn)的資料
2、預(yù)計(jì)各項(xiàng)費(fèi)用
3、培訓(xùn)器材的購(gòu)置
九、編制培訓(xùn)費(fèi)用預(yù)算草案
通過會(huì)計(jì)方法決定培訓(xùn)項(xiàng)目的各項(xiàng)費(fèi)用支出
成本如何使用——計(jì)算成本——計(jì)算收益
1、了解成本使用信息
2、計(jì)算培訓(xùn)成本：
（1）用資源需求模型計(jì)算：能明確不同培訓(xùn)項(xiàng)目的成本差異；不同階段的成本可用于項(xiàng)目間比較。
（2）利用會(huì)計(jì)方法計(jì)算培訓(xùn)成本：明確什么時(shí)候發(fā)生這些成本；每次培訓(xùn)的成本；每個(gè)受訓(xùn)者的成本（包括機(jī)會(huì)成本——參加培訓(xùn)而損失的生產(chǎn)率或發(fā)生的替代成本）
3、確定培訓(xùn)收益：依據(jù)培訓(xùn)的原因；方法（技術(shù)、研究及實(shí)踐等）；大規(guī)模培訓(xùn)之前的實(shí)驗(yàn)性培訓(xùn)；觀察績(jī)效差別
十、培訓(xùn)計(jì)劃的經(jīng)費(fèi)預(yù)算
經(jīng)費(fèi)是物質(zhì)基礎(chǔ)，資金保證；確保來源，合理分配和使用（關(guān)系到培訓(xùn)的規(guī)模、水平、程度，及心態(tài)）
1、培訓(xùn)成本預(yù)算：成本-收益分析，會(huì)計(jì)方法；直接成本和間接成本；預(yù)算時(shí)要考慮的各種因素
2、培訓(xùn)收益分析：潛在收益
3、編制培訓(xùn)預(yù)算方案的注意事項(xiàng)：向管理當(dāng)局提交包括培訓(xùn)目標(biāo)與財(cái)務(wù)分析報(bào)告的簡(jiǎn)報(bào)
十一、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的選擇
1、當(dāng)內(nèi)部缺乏合格培訓(xùn)人員后，才利用外部資源：成本-收益分析
接受外部培訓(xùn)員工應(yīng)做的工作：申請(qǐng)——簽訂合同——盡量不影響工作
2、選擇培訓(xùn)供應(yīng)商應(yīng)考慮的問題：考慮培訓(xùn)項(xiàng)目是針對(duì)本企業(yè)的特定需要，還是套用其他組織中的應(yīng)用框架（重要）
3、提供培訓(xùn)服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)：
管理顧問；管理咨詢公司；商務(wù)學(xué)校；管理學(xué)院；培訓(xùn)公司。

在企業(yè)外部實(shí)施培訓(xùn)的理由
1、一個(gè)外部的景象
2、新觀點(diǎn)
3、使員工離開工作環(huán)境的可能性
4、 面向全體專家和研究工作
5、 更寬的眼界
在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施培訓(xùn)的理由
1、培訓(xùn)的針對(duì)性強(qiáng)
2、成本低
3、耗時(shí)少
4、連貫的、相關(guān)的材料
5、內(nèi)容和人員更容易控制
6、幫助形成組織文化和組織團(tuán)隊(duì)
十二、培訓(xùn)課程的實(shí)施與管理
課程實(shí)施是整個(gè)課程設(shè)計(jì)過程中的一個(gè)實(shí)質(zhì)性階段，是達(dá)到預(yù)期的課程目標(biāo)的基本途徑。
1、前期準(zhǔn)備工作（內(nèi)容及需考慮的相關(guān)因素）：確定并通知參加培訓(xùn)的學(xué)員——培訓(xùn)后勤準(zhǔn)備——確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)間——準(zhǔn)備教材——確認(rèn)講師
2、培訓(xùn)實(shí)施階段：上課前的措施——培訓(xùn)開始的介紹工作——培訓(xùn)器材的維護(hù)、保管
3、知識(shí)和技能的傳授：注意事項(xiàng)（反應(yīng)與溝通；協(xié)助；記錄）
4、對(duì)學(xué)習(xí)進(jìn)行回顧和評(píng)價(jià)：培訓(xùn)后的措施
十三、培訓(xùn)效果的跟蹤與監(jiān)控
1、培訓(xùn)前：與培訓(xùn)后的狀況進(jìn)行比較以測(cè)定培訓(xùn)效果（目的）
2、培訓(xùn)中：（1）受訓(xùn)者（經(jīng)理培訓(xùn)班）與培訓(xùn)內(nèi)容（項(xiàng)目管理培訓(xùn)）的相關(guān)性；（2）受訓(xùn)者對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知程度；（3）培訓(xùn)內(nèi)容：實(shí)際提供的培訓(xùn)內(nèi)容與規(guī)劃的培訓(xùn)內(nèi)容的差異，與計(jì)劃高度一致（目的）；出現(xiàn)差異的表現(xiàn)和原因；（4）培訓(xùn)的進(jìn)度和中間效果：時(shí)間進(jìn)度和資源投入進(jìn)度與規(guī)劃保持一致（監(jiān)控進(jìn)度的目的）；（5）培訓(xùn)環(huán)境：培訓(xùn)實(shí)施環(huán)境與受訓(xùn)者的工作環(huán)境盡量相似；（6）培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員：培訓(xùn)的具體執(zhí)行者；行為表現(xiàn)（內(nèi)容）
3、培訓(xùn)效果評(píng)估（培訓(xùn)評(píng)估的重點(diǎn)）：層次——掌握的知識(shí)、技能等；工作行為的改進(jìn)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改進(jìn)。
案例：確定培訓(xùn)人員
在上海通用汽車公司（ＳＧＭ），經(jīng)理就是教員。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，公司培訓(xùn)科的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。車間各級(jí)干部還親自為員工講課。例如，由工段長(zhǎng)組成為班組長(zhǎng)培訓(xùn)的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓(xùn)時(shí)的筆記，加上自己的實(shí)踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應(yīng)用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去，這對(duì)自己是一個(gè)很大的提高。同時(shí)，由各位工段長(zhǎng)寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標(biāo)準(zhǔn)化文件，培訓(xùn)既是培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標(biāo)準(zhǔn)化文件的過程，對(duì)改進(jìn)工作十分起作用。
案例：確定培訓(xùn)人員
在大多數(shù)外資企業(yè)，一般已經(jīng)形成這樣的觀念：培訓(xùn)的責(zé)任在各級(jí)經(jīng)理。由經(jīng)理分析和提出所屬員工的崗位要求和培訓(xùn)需求；由經(jīng)理審定所屬員工填報(bào)的計(jì)劃并決定其取舍；由經(jīng)理評(píng)估所屬員工經(jīng)培訓(xùn)后的技能水平，經(jīng)理每年有１－２次與員工面對(duì)面地討論其優(yōu)缺點(diǎn)，并明確其下一年的培訓(xùn)方向。
在大通曼哈頓銀行，培訓(xùn)部門除了負(fù)責(zé)組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作外，還要負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)。
通用電氣公司半數(shù)以上的課程都是由公司管理人員講授，其前任ＣＥＯ杰克·韋爾奇承擔(dān)了四門課，他每年都要花一百多個(gè)小時(shí)親自培訓(xùn)高級(jí)管理人員。其他很多跨國(guó)公司也都在內(nèi)部設(shè)置專職或兼職培訓(xùn)師，從事企業(yè)內(nèi)部以及對(duì)客戶的培訓(xùn)。

培訓(xùn)的評(píng)估：從低級(jí)到高級(jí)
衡量培訓(xùn)效果的層次（反應(yīng)、學(xué)習(xí)、能力和成果）：國(guó)內(nèi)外運(yùn)用得最為廣泛的培訓(xùn)評(píng)估方法，柯克帕特里克，１９５９年提出，培訓(xùn)效果評(píng)估模型?？驴伺撂乩锟藢⑴嘤?xùn)效果分為４個(gè)遞進(jìn)的層次
一級(jí)評(píng)估——反應(yīng) ：評(píng)估需要注意學(xué)員的反應(yīng)，因?yàn)闊o論教師怎樣認(rèn)真?zhèn)湔n，學(xué)員只要對(duì)某方面不感興趣，就不會(huì)認(rèn)真學(xué)習(xí)。
二級(jí)評(píng)估——學(xué)習(xí) ：評(píng)估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西，這種檢查可能以考卷形式進(jìn)行，也可能是實(shí)地操作。
三級(jí)評(píng)估——能力：評(píng)估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運(yùn)用到工作中去。
四級(jí)評(píng)估——成果 ：評(píng)估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績(jī)的提高。如果一門課程達(dá)到了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么這種改變是否對(duì)提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)起到了應(yīng)有的作用。
培訓(xùn)的評(píng)估：從低級(jí)到高級(jí)
業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認(rèn)為：要使與工作相關(guān)的培訓(xùn)做得好，至少對(duì)其中一些課程要進(jìn)行三級(jí)評(píng)估（衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)）和四級(jí)評(píng)估（衡量公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的變化）。
三級(jí)評(píng)估適用于那些意在改變工作表現(xiàn)，而且客戶對(duì)實(shí)際效果期望很高的課程。例如，負(fù)責(zé)修電話的技工不只負(fù)責(zé)裝電話機(jī)和拉電話線。作為一線客戶服務(wù)的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時(shí)甚至要說服客戶繼續(xù)購(gòu)買他們的換代產(chǎn)品。
四級(jí)評(píng)估需要一些硬性數(shù)據(jù)。假如財(cái)務(wù)部每天平均有７００萬美元的應(yīng)收款，那么就可以為他們開設(shè)一門課程，教他們?nèi)绾胃行У刈酚懬房睢?
觀點(diǎn)：我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)中存在的兩大問題
問題一：企業(yè)不重視培訓(xùn)，表現(xiàn)在：
1、培訓(xùn)無用論。很多企業(yè)的培訓(xùn)是趕形式、走過場(chǎng)，多是以應(yīng)付為主，由于缺乏明顯的效果，長(zhǎng)期以往培訓(xùn)就被漸漸視為無用。在培訓(xùn)中沒有嚴(yán)格的考評(píng)制度，培訓(xùn)對(duì)象往往以各種借口逃避培訓(xùn)而不會(huì)受到任何處罰；培訓(xùn)內(nèi)容脫離實(shí)際、培訓(xùn)形式的簡(jiǎn)單化，導(dǎo)致學(xué)員厭惡培訓(xùn)。再加上培訓(xùn)部門缺乏控制培訓(xùn)過程的權(quán)力和對(duì)培訓(xùn)的營(yíng)銷能力，使培訓(xùn)在企業(yè)和員工心目中處于可有可無的狀態(tài)。
2、培訓(xùn)浪費(fèi)論。很多企業(yè)認(rèn)為，培訓(xùn)是一項(xiàng)昂貴且得不償失的活動(dòng)，尤其是民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為企業(yè)的目的就是賺錢，花錢培訓(xùn)完全沒有必要。認(rèn)為現(xiàn)在高校每年畢業(yè)生都很多，人才市場(chǎng)供過于求，用人完全可以到市場(chǎng)招聘，投資培訓(xùn)實(shí)屬不必要的浪費(fèi)。即使搞培訓(xùn)也不愿意多掏腰包，盡可能地削減培訓(xùn)費(fèi)用。
觀點(diǎn)：我國(guó)企業(yè)培訓(xùn)中存在的兩大問題
問題二：培訓(xùn)不規(guī)范，表現(xiàn)在：
1、無培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)時(shí)間的安排隨意性很大，沒有專門的培訓(xùn)管理制度，缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)指導(dǎo)材料，甚至連培訓(xùn)講師也是臨時(shí)選擇的；一旦遇到企業(yè)的其他活動(dòng)，首先讓路的就是培訓(xùn)了。
2、培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容脫離實(shí)際。培訓(xùn)什么？這是培訓(xùn)計(jì)劃中必須明確的問題。很多企業(yè)在確定培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容時(shí)不是依據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其他企業(yè)的培訓(xùn)；對(duì)培訓(xùn)講師的授課內(nèi)容也缺乏必要的檢查。
3、培訓(xùn)方法單一。企業(yè)培訓(xùn)還是采用最簡(jiǎn)單的課堂式教學(xué)，單純的理論灌輸。究其原因是培訓(xùn)組織者缺乏對(duì)培訓(xùn)的專業(yè)知識(shí)、對(duì)培訓(xùn)的內(nèi)容也知之甚少，認(rèn)為培訓(xùn)就是學(xué)校教育，同時(shí)我們很多的培訓(xùn)師也還習(xí)慣于單純的理論講授，還沒有熟練掌握現(xiàn)代的教學(xué)手段和教學(xué)方法，培訓(xùn)與實(shí)際相脫節(jié)，培訓(xùn)效率低下。
4、培訓(xùn)制度不完善。培訓(xùn)工作要點(diǎn)及新員工指導(dǎo)方法、培訓(xùn)訓(xùn)練方法、培訓(xùn)過程管理制度、培訓(xùn)手冊(cè)和教材以及培訓(xùn)考核方法和跟蹤評(píng)價(jià)等制度往往被忽視，沒有規(guī)范的制度就沒有規(guī)范的培訓(xùn)。
十四、用于培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)的指標(biāo)或成果（5類）
1、認(rèn)知成果：從中學(xué)到了什么？筆試
2、技能成果：技能學(xué)習(xí)與轉(zhuǎn)換；觀察
3、情感成果：態(tài)度和動(dòng)機(jī)；反應(yīng)；調(diào)查（在課程結(jié)束時(shí)收集）
4、績(jī)效成果：成本降低、產(chǎn)量提高及產(chǎn)品質(zhì)量或顧客服務(wù)水平的改善。
5、投資回報(bào)率：貨幣收益（公司從培訓(xùn)計(jì)劃中獲得的價(jià)值）和培訓(xùn)成本（直接和間接成本）的比較
培訓(xùn)的誤區(qū)：缺乏系統(tǒng)性
員工培訓(xùn)是一個(gè)由各種培訓(xùn)要素組成的系統(tǒng)工程，包括全員培訓(xùn)（對(duì)高、中、低全體員工，新老員工等的培訓(xùn)）、全程培訓(xùn)（職前、職中、職后的培訓(xùn)）、全方位培訓(xùn)（知識(shí)、技能、態(tài)度培訓(xùn)）；包括培訓(xùn)主體、培訓(xùn)客體、培訓(xùn)媒介；包括培訓(xùn)的計(jì)劃系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、數(shù)學(xué)系統(tǒng)、法規(guī)和制度系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)；包括需求分析、確立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施培訓(xùn)、信息反饋等培訓(xùn)開發(fā)過程。
企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，而企業(yè)里的人力資源則是這一系統(tǒng)下的一個(gè)分系統(tǒng)。
木桶原理：由不同個(gè)人組成的企業(yè)就好比由不同木板組成的一個(gè)木桶，木桶的容量受組成木桶的最短的一塊木板決定，不論其余的木板有多長(zhǎng)，而企業(yè)的績(jī)效則受企業(yè)人力資源中工作能力較弱的成員所制約，而不論其他成員的工作能力有多強(qiáng)。
培訓(xùn)與學(xué)習(xí)理論
強(qiáng)化理論（Ｒｅｉｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ Ｔｈｅｏｒｙ）
社會(huì)學(xué)習(xí)理論（Ｓｏｃｉａｌ Ｌｅａｒｎｉｎｇ Ｔｈｅｏｒｙ）
目標(biāo)設(shè)定理論（Ｇｏａｌ Ｓｅｔｔｉｎｇ Ｔｈｅｏｒｙ）
需要理論（Ｎｅｅｄｓ Ｔｈｅｏｒｙ）
期望理論（Ｅｘｐｅｃｔａｔｉｏｎ Ｔｈｅｏｒｙ）
信息加工理論（Ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓｉｎｇ Ｔｈｅｏｒｙ）與成人學(xué)習(xí)理論
成人的學(xué)習(xí)特性與企業(yè)員工培訓(xùn)
成人教育理論家（著名美國(guó)成人教育理論家諾爾斯、達(dá)肯沃爾德、梅立安等 ）所關(guān)注和致力研究的問題。。
1、具有獨(dú)立的、不斷強(qiáng)化、自我指導(dǎo)的個(gè)性。
2、具有豐富多樣，并且個(gè)性化的經(jīng)驗(yàn)。（諾爾斯：成人的經(jīng)驗(yàn)是成人學(xué)習(xí)過程中一項(xiàng)寶貴的資源 ）
3、成人的學(xué)習(xí)目的明確，學(xué)習(xí)以及時(shí)、有用為取向，以解決問題為核心。（一項(xiàng)在中國(guó)在職人員中的調(diào)查表明：有80%以上的成人員工出于職業(yè)發(fā)展這類動(dòng)機(jī)而參加學(xué)習(xí)活動(dòng)）
4、成人的學(xué)習(xí)能力并不隨年齡的增長(zhǎng)而明顯下降，在某些方面還具有優(yōu)勢(shì)。 （現(xiàn)代成人學(xué)習(xí)理論認(rèn)為：成人的學(xué)習(xí)能力在30歲時(shí)達(dá)到頂峰，30歲到50歲之間是平穩(wěn)的高峰期，50歲以后才開始下降；不少專家估計(jì)，成人大腦未曾利用的潛力竟高達(dá)90% ）
模擬題
一、選擇（單選或多選）
1、案例研討法（）
A、是一種用集體討論方式進(jìn)行培訓(xùn)的方法
B、通過研討不單是為了解決問題，而是側(cè)重培養(yǎng)受訓(xùn)人員對(duì)問題的分析判斷及解決能力
C、受訓(xùn)人員在研討中可以學(xué)到有關(guān)管理方面的新知識(shí)
D、是職前實(shí)務(wù)訓(xùn)練中被廣泛采用的一種方法
E、其缺點(diǎn)是由于在表達(dá)上受到限制，因此受訓(xùn)人員不能主動(dòng)參與培訓(xùn)
2、培訓(xùn)與開發(fā)的人員需求分析包括（）
A、工作任務(wù)分析 B、人員的能力、素質(zhì)和技能分析
C、組織需求分析 D、針對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)
選擇題
3、“軟資料”是（）
A、從生產(chǎn)、銷售等部門得到的報(bào)告中反映的事實(shí)和信息
B、通過小組討論、會(huì)談或問卷等方式得到的資料
C、可以通過對(duì)工作的調(diào)查和對(duì)任務(wù)的分析取得，這些有助于確定一項(xiàng)工作執(zhí)行的頻繁程度、它的重要性和這項(xiàng)任務(wù)的關(guān)鍵步驟
D、帶有主觀性

4、通過（）收集培訓(xùn)需求信息是影響培訓(xùn)需求信息是否全面的主要因素。
A、面談 B、重點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析
C、觀察 D、檔案資料 E、調(diào)查問卷

選擇題
5、工作任務(wù)分析法是以（）作為確定員工達(dá)到所必須掌握的知識(shí)、技能和態(tài)度的依據(jù)。
A、工作說明書 B、工作規(guī)范
C、工作任務(wù)分析記錄表 D、工作研究 E、績(jī)效評(píng)估

6、設(shè)計(jì)調(diào)查問卷要注意（）
A、問題清楚明了，不會(huì)產(chǎn)生歧義
B、語(yǔ)言簡(jiǎn)潔
C、問卷盡量采用匿名方式
D、多采用客觀問題方式，易于填寫
E、主觀問題要有足夠空間填寫意見

選擇題
7、評(píng)估培訓(xùn)效率時(shí)，可以與企業(yè)實(shí)際達(dá)到的效率和應(yīng)該達(dá)到的效率進(jìn)行（）
A、縱向?qū)Ρ?B、橫向?qū)Ρ?
C、基準(zhǔn)對(duì)比 D、比率對(duì)比

8、監(jiān)控培訓(xùn)進(jìn)度是為了保證培訓(xùn)項(xiàng)目在（）方面與規(guī)劃保持一致。
A、時(shí)間進(jìn)度 B、內(nèi)容進(jìn)度
C、資源投入進(jìn)度 D、認(rèn)知進(jìn)度
選擇題
9、（）不屬于企業(yè)培訓(xùn)需求信息的收集方法。
A、工作任務(wù)分析法 B、觀察法
C、重點(diǎn)項(xiàng)目分析法 D、面談法

10、提供培訓(xùn)服務(wù)的咨詢機(jī)構(gòu)有（）
A、管理顧問 B、管理咨詢公司
C、商務(wù)學(xué)校 D、管理學(xué)校
E、培訓(xùn)公司
二、判斷
1、面談法是一種非常有效的需求分析方法，它分為個(gè)人面談和集體會(huì)談兩種具體操作方法。
2、通過工作盤點(diǎn)獲得的信息可以幫助負(fù)責(zé)培訓(xùn)的人員安排各項(xiàng)訓(xùn)練活動(dòng)的先后次序。
3、觀察法的缺點(diǎn)在于調(diào)查結(jié)果是間接取得的，無法斷定其真實(shí)性。
4、分析培訓(xùn)需求調(diào)查資料時(shí)，對(duì)于個(gè)別需求都要采取個(gè)別輔導(dǎo)的方法。
5、培訓(xùn)需求信息分析的一致性是最重要的問題。
6、利用資源需求模型有助于明確不同培訓(xùn)項(xiàng)目成本的總體差異。
判斷
7、在企業(yè)大規(guī)模投入資源之前，可以通過實(shí)驗(yàn)性培訓(xùn)，評(píng)價(jià)一小部分受訓(xùn)者所獲得的收益。
8、課程實(shí)施是整個(gè)課程設(shè)計(jì)過程中的一個(gè)實(shí)質(zhì)性階段。
9、教師授課技巧的高低是影響培訓(xùn)效果的關(guān)鍵因素。
10、教師與學(xué)員是培訓(xùn)活動(dòng)的兩大主體，在培訓(xùn)中扮演的是兩個(gè)完全不同的角色。但在實(shí)際培訓(xùn)活動(dòng)中，不應(yīng)將其區(qū)分得如此清楚，應(yīng)充分開發(fā)培訓(xùn)學(xué)員本身所攜帶的“財(cái)富”，提高培訓(xùn)效果。
11、面談法是一種非常有效的培訓(xùn)需求分析方法，它具有時(shí)間短、收效大的特點(diǎn)。
簡(jiǎn)答
1、培訓(xùn)有哪些具體方法。
2、收集培訓(xùn)需求信息有哪些方法。
3、用于培訓(xùn)效果評(píng)估的指標(biāo)和成果。
四、計(jì)算
亞飛皮鞋廠在工廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中曾出現(xiàn)了三個(gè)問題。第一，每年生產(chǎn)的皮鞋有2%由于質(zhì)量太差而被退貨；第二，車間生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境管理不好，如車間地上的釘子可能會(huì)傷到員工；第三，可避免的事故發(fā)生率高于行業(yè)平均水平
為消除這些問題，廠部對(duì)管理人員進(jìn)行了如下培訓(xùn)：（1）開展與質(zhì)量問題、員工不良工作習(xí)慣有關(guān)的績(jī)效管理和人際關(guān)系技能培訓(xùn)；（2）如何表彰績(jī)效有提高的員工。一線主管人員、輪班監(jiān)督人員和工廠經(jīng)理層共40人參加了由公司培訓(xùn)教師主講的為期2周的培訓(xùn)課程。培訓(xùn)在工廠附近的一家酒店內(nèi)進(jìn)行。
培訓(xùn)項(xiàng)目是從一家咨詢機(jī)構(gòu)引進(jìn)的，其中包括了錄像資料和專用教材。而且，該項(xiàng)目的指導(dǎo)者是一名培訓(xùn)專家 。
根據(jù)下列數(shù)字計(jì)算出：1、總的培訓(xùn)成本和每個(gè)受訓(xùn)者的成本。
2、本項(xiàng)目的成本效益比率。
計(jì)算有關(guān)資料如下:
培訓(xùn)費(fèi)用
支出項(xiàng)目 金額（元）
項(xiàng)目購(gòu)買費(fèi)用、 8000
材料費(fèi) 2000
受訓(xùn)者工資和福利（根據(jù)離崗時(shí)間計(jì)算）、 16000
教師課時(shí)費(fèi)及補(bǔ)貼 3500
培訓(xùn)教室和視聽設(shè)備租賃費(fèi) 1200
培訓(xùn)管理費(fèi)、 2400
餐費(fèi) 800
培訓(xùn)前后生產(chǎn)管理狀況對(duì)比
經(jīng)營(yíng)成果 培訓(xùn)前 培訓(xùn)后 以貨幣計(jì)算
質(zhì)量 2%（每年4000雙） 1%（每年2000雙） 節(jié)省120000元
環(huán)境衛(wèi)生 12處不合格 4處不合格 無法用貨幣表示
可避免事故 每年120000元 每年60000元 每年節(jié)省60000元
五、方案設(shè)計(jì)
XY公司擬由AB咨詢公司對(duì)本公司員工進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，請(qǐng)你據(jù)此設(shè)計(jì)一份培訓(xùn)需求調(diào)查表。
第三講 制定可提升員工的發(fā)展計(jì)劃
一、分析影響員工職業(yè)發(fā)展的因素
1、個(gè)人因素：個(gè)人的心理特質(zhì)；生理特質(zhì)；學(xué)歷經(jīng)歷；家庭背景
2、組織因素：組織特色；人力評(píng)估；工作分析；人力資源管理；人際關(guān)系
3、環(huán)境因素：社會(huì)環(huán)境；政治環(huán)境；經(jīng)濟(jì)環(huán)境；科技的發(fā)展
觀點(diǎn)：工作輪換也是一種職業(yè)發(fā)展方式
除了晉升之外，企業(yè)也應(yīng)采用工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式。
毫無疑問，晉升是職業(yè)發(fā)展中對(duì)員工最有效的激勵(lì)方式。但事實(shí)上職業(yè)發(fā)展還包括工作輪換、賦予更多責(zé)任等其他多種職業(yè)發(fā)展方式。
工作輪換是指在公司的幾種不同職能領(lǐng)域中或在某個(gè)單一的職能領(lǐng)域?yàn)楣蛦T作出一系列的工作任務(wù)安排。
工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達(dá)到學(xué)習(xí)新的崗位知識(shí)的目的，同樣受到員工的歡迎，起到激勵(lì)作用。
賦予員工更多責(zé)任是指給予員工更多的管理或業(yè)務(wù)責(zé)任，這樣也可以達(dá)到提高員工技能水平的目的。
觀點(diǎn)：工作輪換也是一種職業(yè)發(fā)展方式
職務(wù)輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識(shí)面。通過各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識(shí)和藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、各種不同的管理職位之間等都進(jìn)行不定期的職務(wù)輪換。
日本豐田公司每五年對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為5％左右，調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。
觀點(diǎn)：工作輪換可使人才配合適當(dāng)
人才要配合適當(dāng)。在用人時(shí)，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個(gè)人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置，使他能完全發(fā)揮自己的才能。然而，更進(jìn)一層地分析，每個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處，所以若要能取長(zhǎng)補(bǔ)短，就要在分工合作時(shí)，考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，切磋鼓勵(lì)，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。而工作輪換，可以給員工，也給公司一個(gè)機(jī)會(huì)，彌補(bǔ)人員最初配置時(shí)的失誤。
可以想象，如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個(gè)人都有他堅(jiān)定的主張，那么十個(gè)人就有十種主張，根本無法決斷，計(jì)劃也就無法推動(dòng)?？墒牵绻畟€(gè)人中只有一兩個(gè)特別杰出，其余的才識(shí)平凡，這些人就會(huì)心悅誠(chéng)服地遵從那一兩位有才識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，事情反可順利進(jìn)行。
在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生，條件應(yīng)該是得天獨(dú)厚，但業(yè)績(jī)并不如想象中的好，反之只有幾個(gè)平凡員工的公司有時(shí)干得有聲有色。其中原因當(dāng)然很多，但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素。
二、明確員工職業(yè)發(fā)展的途徑
1、橫向發(fā)展：重新選擇
2、縱向發(fā)展：專業(yè)技術(shù)型、行政管理型、專業(yè)技術(shù)-行政管理型（政府、研究機(jī)構(gòu)與企業(yè)的區(qū)別）——院士制度（學(xué)術(shù)與學(xué)銜）；研究機(jī)構(gòu)職業(yè)發(fā)展向企業(yè)看齊導(dǎo)致的誤區(qū)。
3、橫向-縱向發(fā)展
三、收集員工發(fā)展規(guī)范信息的內(nèi)容
1、收集組織發(fā)展信息：
（1）人力資源管理活動(dòng)（與職業(yè)生涯規(guī)劃工作密切相關(guān)）；
（2）公司獎(jiǎng)賞升遷制度（滿足員工物質(zhì)需求、激勵(lì)員工；升遷是員工職業(yè)生涯發(fā)展的主要目標(biāo)）
2、收集員工發(fā)展信息：
（1）員工基本情況
（2）員工職業(yè)勝任情況：知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性（確定發(fā)展目標(biāo)的重點(diǎn)考慮目標(biāo)）、能力（一般能力和特殊能力）、思想道德、業(yè)績(jī)狀況
（3）員工個(gè)人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃
（4）所在職業(yè)領(lǐng)域構(gòu)成要素
（5）人事面談資料
（6）員工綜合評(píng)價(jià)結(jié)果
四、收集員工職業(yè)發(fā)展信息的方法
1、員工自我評(píng)價(jià)：強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃模式中，自我評(píng)價(jià)是基礎(chǔ)；人事考核量表、心理測(cè)量表等（手段）
（1）自傳
（2）志向和興趣調(diào)查
（3）價(jià)值觀調(diào)查
（4）24小時(shí)日記
（5）與兩個(gè)重要人物面談
（6）生活方式描寫
2、組織評(píng)價(jià)
（1）人事考核
（2）人格測(cè)試
（3）情景模擬：優(yōu)點(diǎn)（效度高，可發(fā)現(xiàn)和評(píng)價(jià)受評(píng)人的潛能）和缺點(diǎn)（操作難度大、成本高）
（4）職業(yè)能力傾向測(cè)驗(yàn)：不適于選拔中高級(jí)管理者所需要的決策、授權(quán)等高級(jí)能力。
五、確定員工發(fā)展計(jì)劃的兩種模式
1、強(qiáng)調(diào)組織作用的模式：具體程序是
（1）對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)
（2）員工所在部門向上級(jí)或公司人事部門推薦
（3）員工的上級(jí)與員工面談
（4）制定發(fā)展規(guī)劃
（5）實(shí)施培訓(xùn)
（6）反饋、評(píng)價(jià)
五、確定員工發(fā)展計(jì)劃的兩種模式
2、強(qiáng)調(diào)個(gè)人自主發(fā)展的模式：具體程序是
（1）舉辦講座，讓員工了解情況
（2）員工自我評(píng)價(jià)
（3）向直接主管報(bào)告自己的發(fā)展目標(biāo)
（4）面談
（5）協(xié)商制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃
（6）實(shí)施培訓(xùn)
（7）反饋、評(píng)價(jià)
如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃
做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析三個(gè)方面的情況：1、本人適合從事哪些職業(yè)/工作；2、本人所在公司能否提供這樣的崗位以及職業(yè)通路；3、在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要的。
研究本人適合從事哪些職業(yè)/工作，是職業(yè)生涯規(guī)劃的關(guān)鍵；考慮以下各方面的因素：1、本人所處的職業(yè)發(fā)展階段，2、本人的職業(yè)性向，3、本人的技能，4、本人的職業(yè)錨，5、本人的職業(yè)興趣。
人生有四個(gè)職業(yè)發(fā)展階段：1、探索階段：15歲～24歲之間；2、確立階段：24歲～44歲之間，這一階段是大多數(shù)人工作周期中的核心部分。這一階段包括了三個(gè)子階段，嘗試子階段（25歲～30歲之間）、穩(wěn)定子階段（30歲～40歲）、以及職業(yè)中期危機(jī)階段（在30多歲和40多歲之間的某個(gè)時(shí)段上）；3、維持階段：45歲～65；4、下降階段：66歲以上，當(dāng)退休臨近的時(shí)候。處在不同職業(yè)發(fā)展階段的人，應(yīng)考慮不同的事情。
如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃
約翰·霍蘭德的研究發(fā)現(xiàn)，不同的人有不同的人格特征，不同的人格特征適合從事不同的職業(yè)，約翰·霍蘭德將其分為六種職業(yè)性向（類型）：1、實(shí)踐性向，2、研究性向，3、社會(huì)性向，4、常規(guī)性向，5、企業(yè)性向，6、藝術(shù)性向。每一種職業(yè)性向適合于特定的若干職業(yè)。通過一系列測(cè)試，可以確定一個(gè)人的職業(yè)性向。職業(yè)者如果確定了自己的職業(yè)性向，就可以從對(duì)應(yīng)的若干職業(yè)中選擇。
職業(yè)錨/動(dòng)機(jī)（Career·Anchor）：當(dāng)一個(gè)人不得不做出職業(yè)選擇的時(shí)候，他無論如何都不會(huì)放棄的那種職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀就是職業(yè)錨。職業(yè)錨是人們選擇和發(fā)展職業(yè)時(shí)所圍繞的中心。每一個(gè)人都有自己的職業(yè)錨，影響一個(gè)人職業(yè)錨的因素有：1、天資和能力；2、工作動(dòng)機(jī)和需要；3、人生態(tài)度和價(jià)值觀。天資是遺傳基因在起作用，而其他各項(xiàng)因素雖然受先天因素的影響，但更加受后天努力和環(huán)境的影響，所以，職業(yè)錨是會(huì)變化的。這一點(diǎn)，有別于職業(yè)性向。例如，某個(gè)人攻讀了醫(yī)學(xué)博士，并且從事外科醫(yī)生工作已經(jīng)20年了，盡管他的職業(yè)性向可能并不適合做外科醫(yī)生，但是他在確定自己的職業(yè)時(shí)，基本上不會(huì)考慮改為其它職業(yè)，這是因?yàn)樗穆殬I(yè)錨在起作用。埃德加·施恩在研究職業(yè)錨時(shí)將職業(yè)錨劃分為如下類型：1、技術(shù)或功能型職業(yè)錨；2、管理型職業(yè)錨；3、創(chuàng)造型職業(yè)錨；4、自主與獨(dú)立型職業(yè)錨；5、安全型職業(yè)錨。
如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃
除了研究本人適合從事哪些職業(yè)/工作之外，還要考慮本人所在的公司可能給您提供哪些崗位，從中選擇那些適合您本人從事的崗位。如果在本公司沒有適合您本人從事的崗位，或者說，您所在的公司，不可能提供適合您本人的工作崗位，就應(yīng)該考慮換工作了。作為公司的管理者，有責(zé)任指導(dǎo)員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，并且給出員工適合的職業(yè)通路。這樣，企業(yè)才能人盡其才；員工才能盡其所能為公司效力。
做職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，還要把目光投向未來。研究清楚本人現(xiàn)在做的工作，十年后會(huì)怎么樣？自己的職業(yè)在未來社會(huì)需要中，是增加還是減少。自己在未來的社會(huì)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，隨著年齡的增加是不斷加強(qiáng)害時(shí)逐漸削弱？在自己適合從事的職業(yè)中，哪些是社會(huì)發(fā)展迫切需要的？等等。
附：培訓(xùn)與開發(fā)——全球展望
1、美國(guó)：企業(yè)主強(qiáng)調(diào)對(duì)學(xué)歷較高員工的培訓(xùn)
2、德國(guó)：未上過大學(xué)的工人中有70%的人接受技校、學(xué)徒計(jì)劃和在職培訓(xùn)
3、瑞典和其他工業(yè)化國(guó)家：提供的培訓(xùn)多于美國(guó)
4、日本：企業(yè)歷史上不象其他工業(yè)化國(guó)家那樣重視培訓(xùn)。由于工人有很強(qiáng)的忠誠(chéng)感及對(duì)權(quán)力的尊重，日本人只需進(jìn)行基本的技術(shù)培訓(xùn)。但目前已有轉(zhuǎn)變。
全球大公司的培訓(xùn)案例
惠普的系統(tǒng)培訓(xùn)方案——向日葵計(jì)劃（Ｓｕｎｆｌｏｗｅｒ Ｐｒｏｇｒａｍ）。這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃，幫助較高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。四個(gè)自我成長(zhǎng)的階段：一，自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化職業(yè)道德；二，自我管理階段，做好應(yīng)該做的事——本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能；三階段，自我激勵(lì)，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。
ＩＢＭ的“心力交瘁”課程：每天從早上８時(shí)到晚上６時(shí)，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。每天長(zhǎng)達(dá)１４至１５個(gè)小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一就是阿姆斯特朗案例練習(xí)：集中考慮一種假設(shè)的、由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的、具有復(fù)雜的國(guó)際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。在這個(gè)組織中學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的拜訪。
全球大公司的培訓(xùn)案例
ＬＧ員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)不是均等的。新員工只有一些最基本的培訓(xùn)，而做到高層管理者的員工，則有去韓國(guó)總部培訓(xùn)中心、或去國(guó)外參加專門培訓(xùn)、或去進(jìn)修ＭＢＡ之類的機(jī)會(huì)。公司的很多課程都是專門為“核心人才”設(shè)立的。“讓有能力的人先培訓(xùn)”，有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)更多。
ＬＧ培訓(xùn)相當(dāng)一部分培訓(xùn)已經(jīng)采用最新的網(wǎng)絡(luò)工具來實(shí)現(xiàn)，如使用在線培訓(xùn)課堂軟件進(jìn)行遠(yuǎn)程教育等。其培訓(xùn)的新渠道是ＩＢＬ課程（Ｉｎｔｅｒｎｅｔ Ｂａｓｅｄ Ｌｅａｒｎｉｎｇ的縮寫），即基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)。公司設(shè)計(jì)了以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)軟件，活用網(wǎng)絡(luò)提供的資源，以遠(yuǎn)程教育的形式營(yíng)造有利的環(huán)境來促進(jìn)學(xué)習(xí)。
ＬＧ開發(fā)的課程有《新人社員課程》、《社員能力向上課程》、《超一流親切課程》。把培訓(xùn)的課程輸?shù)杰洷P里，每個(gè)員工可以隨時(shí)隨地按照自己的方式和進(jìn)度進(jìn)行自我培訓(xùn)，完成課程中的課題，最后指導(dǎo)人員會(huì)把這種學(xué)習(xí)的效果評(píng)估反饋給員工。
另外，ＬＧ有全球性的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，中國(guó)和韓國(guó)可直接交流課程的各種設(shè)置、培訓(xùn)的方式和方向等等。例如在中國(guó)可以查看韓國(guó)培訓(xùn)中心的課程運(yùn)營(yíng)表，決定是否參加某個(gè)課程。

全球大公司的培訓(xùn)案例
多樣化的人才組合是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的３０％，而４０％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修了２－５年的人組成。
麥當(dāng)勞實(shí)行一種快速晉升的制度：一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在１８?jìng)€(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在２４個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且，晉升對(duì)每個(gè)人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個(gè)人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。每個(gè)級(jí)別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識(shí)，才能順利通過階段考試。公平的競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)越的機(jī)會(huì)吸引著大量有文憑的年輕人到此，實(shí)現(xiàn)自己的理想。
麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點(diǎn)是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們?cè)诠纠锏纳w將不被考慮。麥當(dāng)勞公司的一項(xiàng)重要規(guī)則強(qiáng)調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級(jí)晉升。
全球大公司的培訓(xùn)案例
海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。
海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。 　　 在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是對(duì)著管理人員的，一種是對(duì)著專業(yè)人員的，一種是對(duì)著工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。
海豚式升遷

助理人力資源管理師輔導(dǎo)講座——培訓(xùn)與開發(fā)(ppt)