員工選聘(ppt)
員工選聘
第一講 人員選聘
第一節(jié) 企業(yè)人員選聘七大誤區(qū)
企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展,人員招聘是不得不面對(duì)的問題“真正的挑戰(zhàn)不在于聘到人!而在于聘到合適的人。
為此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)認(rèn)真考慮在招聘中如何避免走入誤區(qū)。


誤區(qū)一：招聘無計(jì)劃，忙亂如救火
一些規(guī)模小、管理水平較低的企業(yè)在人才招聘中往往缺少計(jì)劃。
這些企業(yè)用人往往隨意性非常大，且特別注重于眼前利益。一旦崗位缺人，急查信息，免去考查，直接取用，猶如救火。
一家民企老板更是說白了：“我今天花高薪招聘，就指望明天立即上崗，后天能給我賺回加倍的利潤(rùn)”。
誤區(qū)二：崗位難講清，惟要高學(xué)歷
一位企業(yè)老板!在招聘中說：凡是人才我都要 。這表面看來他似乎很重視人才!但其實(shí)他并沒有認(rèn)真重視招聘工作。
在聘用具備崗位要求的合適人選之前，招聘人員須利用以往在工作中獲得的信息，分析、編寫出一份崗位描述書。
崗位描述不清，于是只好提出一些不切實(shí)際條件，比如盲目要求高學(xué)歷，造成人才的高消費(fèi)。
溫州市有家民企就曾提出招碩士服務(wù)員，一度引起轟動(dòng)。有家鞋業(yè)集團(tuán)招了一名碩士擔(dān)任辦公室主任!但只維持了一個(gè)月，這位碩士就因職務(wù)不適應(yīng)而提出辭職。
誤區(qū)三：坐等鳳凰來
廣東一家公司開出50萬年薪招聘營(yíng)銷總監(jiān)，但敢接招兒的沒有幾個(gè)，符合企業(yè)要求的更是鳳毛麟角。國(guó)內(nèi)不少大公司都有招不到頂尖人才的困惑。
我國(guó)是人力資源大國(guó)，又是人才資源的窮國(guó)，特別是高級(jí)人才，還相當(dāng)短缺，這就使得許多企業(yè)有錢也招不到人才。
要改變有錢買不到人才的狀況，可以嘗試國(guó)外一些大公司的做法，走定職培養(yǎng)人才的路子，按照企業(yè)發(fā)展的需求計(jì)劃，與人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)“指腹為婚”，從大學(xué)招生一開始就介入人才的培養(yǎng)，而不是一味地等著別人送“貨”上門。

誤區(qū)四：方式欠選擇、選聘效率低
“找個(gè)合適的人真難”這幾乎是所有招聘單位的抱怨。
招聘方式五花八門：到大專院校錄用應(yīng)屆畢業(yè)生；利用各類媒體刊登招聘啟事；委托中介機(jī)構(gòu)物色人才；或是直接到各地人才市場(chǎng)上設(shè)攤招聘。
有個(gè)招聘單位一下子收到了500多封求職信，從中選出自己需要的人要花去人事經(jīng)理相當(dāng)?shù)臅r(shí)間，看完檔案后還有面試、書面考試、全面考察等，這樣，一個(gè)單位若要招上十幾個(gè)人不僅需要人事部門全力以赴忙上個(gè)把月，行政、技術(shù)、具體用人部門和主管領(lǐng)導(dǎo)也得花費(fèi)一定時(shí)間。 與投入到招聘工作中的時(shí)間和人力、財(cái)力相比，招聘效果卻未見得如意。
誤區(qū)五：偏重經(jīng)歷、冷落應(yīng)屆生
一些企業(yè)著眼于近期利益，強(qiáng)調(diào)招來現(xiàn)用，無需培養(yǎng)，特別挑剔候選人的經(jīng)歷，甚至非得五年以上工作經(jīng)驗(yàn)；而對(duì)應(yīng)屆大學(xué)生卻不屑一顧。
人員配置也要跟企業(yè)的短、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所匹配，主持招聘工作的人必須對(duì)本企業(yè)的目標(biāo)、文化等有著很好的理解。這是因?yàn)槟悴粌H需要知道目前某個(gè)職位對(duì)于人員的要求，你還需要知道兩三年以后的預(yù)期情況 。
浙江正泰集團(tuán)采取與各地許多大學(xué)聯(lián)合辦學(xué)形式，在大學(xué)生三年級(jí)學(xué)習(xí)的時(shí)候!就開始物色其中可能的應(yīng)聘者!招聘效率大為提高。
誤區(qū)六：重業(yè)務(wù)知識(shí)、輕道德素質(zhì)
崗位技能重要!道德素質(zhì)同樣重要，有時(shí)因?yàn)榉N種原因，一些招聘人員往往不重視對(duì)道德素質(zhì)的基本考查。
能力越強(qiáng)的員工，如果道德素質(zhì)不佳，他對(duì)企業(yè)的危害性也就越大。
在招聘時(shí)應(yīng)著重考察一個(gè)人的價(jià)值觀、行為方式、態(tài)度。甚至可以從側(cè)面去了解一下他在以前單位的表現(xiàn)。
最近，浙江樂清市一電腦公司老板在未經(jīng)認(rèn)真考察核實(shí)情況下，聘請(qǐng)了一位熟悉業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員來公司當(dāng)出納，結(jié)果上班僅三天時(shí)間，她便在男友慫恿下實(shí)施票據(jù)詐騙。
誤區(qū)七：錄用憑感觀、鑒別無量化
有心理學(xué)家宣稱：招聘者通常在見面后15秒鐘內(nèi)就已做出取舍決定，而在面試的其余時(shí)間內(nèi)只是收集證據(jù)來堅(jiān)定自己的這個(gè)決定。
現(xiàn)在的企業(yè)招聘，一般是看學(xué)歷，看簡(jiǎn)歷，更多的是憑招聘者的經(jīng)驗(yàn)、印象和直覺。
根據(jù)一家人才公司與120家民企合作的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)家屬制管理的企業(yè)中常常出現(xiàn)老板隨意拍板，老板娘隨意改變的情況。
人才測(cè)評(píng)是根據(jù)崗位需要及企業(yè)特性，對(duì)人選的知識(shí)水平、能力、個(gè)性特征等方面進(jìn)行綜合測(cè)量和評(píng)價(jià)的一種科學(xué)的方法體系。在美國(guó)有二分之一以上的公司在招聘時(shí)應(yīng)用。
第二節(jié) 人員選聘的基本模式 ——“砌磚墻”法與“砌石墻”法
美國(guó)員工甄選與錄用工作的模式是 “砌磚墻”模式，即組織先定崗、劃分各自的工作范圍，然后開始根據(jù)不同的崗位需要進(jìn)行人員甄選與錄用。
而日本公職人員的招考則更多的采用“砌石墻”模式。石頭是不可能按照一定的規(guī)格生產(chǎn)出來的，而是有棱有角、形狀極不規(guī)則，砌墻時(shí)要根據(jù)每塊石頭的不同形狀來安排他們的最合適的位置。因而“砌石墻”模式是先錄入新員工，然后再根據(jù)他們不同的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配、才盡其用。
“砌磚墻”法與“砌石墻”法的結(jié)合
在企業(yè)員工的外部甄選與錄用中，主要實(shí)施“砌磚墻”法，量才錄用；在組織內(nèi)部的人員招聘與選拔、調(diào)配方面則主要依靠“砌石墻”法。
組織人員甄選與錄用的最終結(jié)果是符合組織戰(zhàn)略需求標(biāo)準(zhǔn)的“磚”與“石”的搜尋與識(shí)別，至于搜尋、識(shí)別的標(biāo)準(zhǔn)如何確定、搜尋與識(shí)別的量以及如何搜尋、識(shí)別，則涉及到了企業(yè)人力資源甄選與錄用的兩項(xiàng)基礎(chǔ)性工作：職位分析與人力資源規(guī)劃。

第三節(jié) 招聘的基本程序
基本程序包括
1.制定招聘計(jì)劃
2.確定招聘策略
3.發(fā)布招聘信息
4.進(jìn)行招聘測(cè)試和篩選
5.做出招聘評(píng)估

第一步：制定招聘計(jì)劃

（二）組織現(xiàn)有職位和員工情況
1．現(xiàn)有的工作職位的數(shù)量與分布。
2．工作和職位的任職要求。
3．現(xiàn)有員工在各個(gè)崗位的分布情況。
4．現(xiàn)有職工的詳細(xì)資料 。
（三）組織目標(biāo)和組織計(jì)劃分析
組織目標(biāo)是人員招聘計(jì)劃、錄用計(jì)劃的指導(dǎo)和依據(jù)。
企業(yè)根據(jù)各種計(jì)劃及時(shí)地調(diào)整或者重新制定人員錄用計(jì)劃，人員錄用長(zhǎng)期規(guī)劃，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化要求 。
（四）制定人員招聘計(jì)劃
人員招聘計(jì)劃的內(nèi)容主要有
1．招聘人數(shù) ：包括錄用的職工總數(shù)及各部門分別錄用數(shù)及男女比例。
2．錄用標(biāo)準(zhǔn) ：是指組織對(duì)計(jì)劃錄用人員的基本素質(zhì)要求以及針對(duì)各個(gè)部門中不同職位錄用職員的特殊要求。
3．招聘對(duì)象：針對(duì)不同職位的不同情況來限定招聘群體，可以較低成本保證錄用人員 的基本素質(zhì)。

招聘計(jì)劃還應(yīng)涉及的問題：
甄選與錄用程序需要持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間？
在一定的時(shí)間內(nèi)，甄選與錄用程序可以對(duì)多少應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)價(jià)？
甄選的可靠性和有效性如何？
甄選與錄用程序在獲取信息方面是否有效？甄選與錄用程序是否公平？
該計(jì)劃和程序下人員招募的收益與成本的比例是多少？
第二步： 確定招聘策略
（一）招聘人員的選擇
（二）招聘地點(diǎn)的選擇
領(lǐng)導(dǎo)職位和主任科員以上的職位傾向于在全國(guó)范圍內(nèi)招聘；中級(jí)管理和專業(yè)技術(shù)人員通常在跨地區(qū)的勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘；操作工人和辦事人員常常在組織所在地的勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘。
（三) 招聘時(shí)間的選擇
甄選與錄用日期＝用人日期—準(zhǔn)備周期
＝用人日期—培訓(xùn)周期—甄選與錄用周期

（四）招聘渠道的選擇
應(yīng)聘者來源渠道主要有組織內(nèi)部來源和組織外部來源。前者又有內(nèi)部提升和職業(yè)轉(zhuǎn)換兩個(gè)渠道；后者則有自薦、員工介紹、廣告征召、就業(yè)機(jī)構(gòu)征召、專職獵頭機(jī)構(gòu)征召、大學(xué)校園征召和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)征召等。
（五）招聘中的組織宣傳
組織應(yīng)該以誠(chéng)信的態(tài)度傳遞信息，力求在人員甄選與錄用過程中建立牢固的心理契約。


第三步：發(fā)布招聘信息
1 面廣原則 ：
發(fā)布甄選與錄用信息的面要面向社會(huì) 。
2 及時(shí)原則：
在條件許可的情況下，甄選與錄用信息應(yīng)該盡量早地向有關(guān)人群發(fā)布 。
3 層次原則
4 最佳形式原則：
發(fā)布甄選與錄用信息要選擇最佳的形式，信息發(fā)布的主要形式有報(bào)紙、雜志、電視、電臺(tái)、布告、新聞發(fā)布會(huì)和隨意傳播等 。
第四步：招聘測(cè)試和篩選 做出聘用決定
1．審查求職申請(qǐng)表，這一過程也被稱為“粗選” 。
2．有目標(biāo)的選拔面談。
3．考試和素質(zhì)測(cè)評(píng) ：包括專業(yè)知識(shí)和技能考試、一般知識(shí)和能力考試（如美國(guó)的教育傾向測(cè)試Scholastic Aptitude Test）、智力測(cè)驗(yàn)、特殊能力知識(shí)測(cè)驗(yàn)、個(gè)性心理測(cè)試(如愛德華的個(gè)性偏好量表Edwards Personality Preference Scale)、職業(yè)性向測(cè)試(如美國(guó)聯(lián)邦政府實(shí)行的行政職業(yè)入職測(cè)評(píng)Professional Administration Career Entrance)、職業(yè)成就測(cè)試、工作動(dòng)機(jī)測(cè)試、情景模擬測(cè)試、行為模擬測(cè)試、工作現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試等。


4．品行能力檢查
一是審核事實(shí)，即檢查從面談和求職申請(qǐng)表中得知的重要信息，如求職者以往的工作經(jīng)歷、工作時(shí)間、工作表現(xiàn)、工資等級(jí)、所從事過的工種等的準(zhǔn)確性；二是獲取新的信息，以確證形成的印象和看法。
5．面試并做出聘用決定
通過以上程序，根據(jù)招聘標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過優(yōu)勝劣汰，做出聘用決定，并辦理錄用的有關(guān)手續(xù)。

第五步：招聘評(píng)估
1．招聘成本評(píng)估
招聘成本是指對(duì)甄選與錄用中的費(fèi)用進(jìn)行調(diào)查、核實(shí)，并對(duì)照預(yù)算進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。如果成本低，錄用人員質(zhì)量高，就意味著招聘效率高；反之則意味著招聘效率低。
招聘核算是指對(duì)招聘的經(jīng)費(fèi)使用情況進(jìn)行度量、審計(jì)、計(jì)算、記錄等的總稱。通過核算可以了解甄選與錄用中經(jīng)費(fèi)的精確使用情況，是否符合預(yù)算，若有差異，主要出現(xiàn)在哪一環(huán)節(jié)。
⑵甄選與錄用數(shù)量評(píng)估
（1）錄用比的公式
錄用比＝錄用人數(shù)／應(yīng)聘人數(shù)×100％
錄用比值越小，相對(duì)來說錄用者的素質(zhì)就可能越高；反之錄用者的素質(zhì)則可能越低。
（2）招聘完成比的公式
招聘完成比=錄用人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)×100％
招聘完成比等于或大于100％，則說明在數(shù)量上全面或超額完成了招聘計(jì)劃。
（3）應(yīng)聘比的公式
應(yīng)聘比＝應(yīng)聘人數(shù)／計(jì)劃招聘人數(shù)×100%
應(yīng)聘比越大，說明發(fā)布招聘信息的效果越好，同時(shí)說明錄用人員的素質(zhì)較高。



（3）甄選與錄用質(zhì)量評(píng)估。
組織甄選與錄用工作質(zhì)量的評(píng)估一般有兩種指標(biāo)。一種是組織最終選聘人員的學(xué)歷、進(jìn)修與培訓(xùn)層次、工作經(jīng)驗(yàn)等具體指標(biāo)；另一種是建立在組織職位分析以及在選聘過程中進(jìn)行的素質(zhì)測(cè)評(píng)和結(jié)構(gòu)化面試等基礎(chǔ)上的能力輪廓指標(biāo)。
后者的具體方法與內(nèi)容如圖1-5所示。

（4）甄選與錄用的效率評(píng)估
組織甄選與錄用效率的綜合體現(xiàn)是新錄用職員在組織中的工作績(jī)效。
因此，除了運(yùn)用甄選與錄用的成本－收益指標(biāo)以及錄用比、應(yīng)聘比、能力輪廓圖等指標(biāo)來反映錄用人員的數(shù)量和質(zhì)量外，組織還應(yīng)通過錄用人員在甄選過程中的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)與新職員在錄用后1～3年度內(nèi)的實(shí)際工作績(jī)效評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)之間的對(duì)比來最終確定組織甄選與錄用工作的效率和效度。

人力資源招聘程序的動(dòng)態(tài)優(yōu)化
人力資源招聘實(shí)質(zhì)上是一個(gè)信息收集、預(yù)測(cè)、決策和信息供應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程（見圖1-7） 。
信息收集主要是指組織的地理位置和性質(zhì)、業(yè)務(wù)的類別、雇用合同的類型以及組織中有關(guān)工作機(jī)會(huì)、工作內(nèi)容、工作要求、對(duì)應(yīng)聘者所要求的個(gè)性等方面的信息的收集。
預(yù)測(cè)主要是指把應(yīng)聘者個(gè)人的現(xiàn)狀信息轉(zhuǎn)化成對(duì)他們未來工作行為或績(jī)效的預(yù)期信息的過程。
所謂決策則是把針對(duì)應(yīng)聘者的工作行為或績(jī)效合意性的預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)，即接受或拒絕的過程。
信息供應(yīng)作為一種反饋機(jī)制，實(shí)質(zhì)上是對(duì)整個(gè)甄選與錄用過程中信息收集與應(yīng)用有效性的程度進(jìn)行評(píng)價(jià)并進(jìn)行動(dòng)態(tài)優(yōu)化的過程。


第四節(jié) 招聘的主要方式
內(nèi)部征召：
內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式，是“砌石墻”人力資源選聘模式的具體實(shí)施。
外部招聘
外部招聘是指組織從外部尋找、吸引求職者，填補(bǔ)空缺職位的過程。當(dāng)組織內(nèi)部征召不足以解決人員需求時(shí)，將主要通過外部招聘來解決。
一、內(nèi)部征召
內(nèi)部征召是指吸引現(xiàn)在正在組織任職的員工填補(bǔ)組織空缺職位的一種方式
（一）內(nèi)部征召方式
1．內(nèi)部提升
2．職位轉(zhuǎn)換
（二）內(nèi)部征召的方式
組織內(nèi)部征召的方式通常采用職位公告和職位投標(biāo)的做法

一般只有出現(xiàn)以下情況時(shí)，組織才應(yīng)該考慮外部招聘方式：
①需要外部人員給組織帶來新的理念、知識(shí)和創(chuàng)新。
②沒有合格的內(nèi)部候選人。
③組織需要增加其在某個(gè)特殊的未被充分雇傭群體中的雇員的百分比。

二、外部招聘
外部招聘的主要方式與辦法
三、不同招聘方式的選擇
第五節(jié) 企業(yè)人員招聘新趨勢(shì)
一、戰(zhàn)略選聘
未來的組織必須面對(duì)更加復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、法律和文化變革，組織必須及時(shí)提高其對(duì)不斷變化環(huán)境的敏感性和應(yīng)對(duì)能力。
組織必須把其對(duì)人力資源的需求整合到組織的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中期去，以求得生存和發(fā)展。
計(jì)算機(jī)以及網(wǎng)絡(luò)的廣泛應(yīng)用，也改變了公共部門的組織結(jié)構(gòu)和管理方式，職員的價(jià)值觀和需求也日益多元化，“授權(quán)與參與”的程度會(huì)越來越高。
組織成員在具備完成特定工作所必需的知識(shí)、技能以及其他特點(diǎn)的同時(shí)，還必須擁有更高的靈活性和責(zé)任感，具有對(duì)預(yù)知中突發(fā)事件的處理能力，對(duì)以外變化的連續(xù)反應(yīng)能力，以及適應(yīng)預(yù)知變化中意外結(jié)果的能力。

二、素質(zhì)選錄
素質(zhì)選錄是戰(zhàn)略選錄的微觀化形式。
組織要具有一種危機(jī)方位感和戰(zhàn)略重點(diǎn)，使組織由反應(yīng)型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略實(shí)施型或戰(zhàn)略形成型，選錄工作的重點(diǎn)已從滿足職位空缺的人員需求，逐步轉(zhuǎn)化為為了保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而從多樣化的背景中（文化、教育、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等），甄選與錄用那些能夠幫助組織達(dá)成當(dāng)期以及長(zhǎng)期戰(zhàn)略意圖的具有高素質(zhì)的人員。
組織應(yīng)構(gòu)建基于素質(zhì)的人員甄選與錄用體系。

三、構(gòu)建招聘心理契約
心理契約理論是現(xiàn)代契約理論的重要發(fā)展。
心理契約是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間,以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲所提供的一種配合。
心理契約不同于經(jīng)濟(jì)契約究其本質(zhì)在于它是主觀的,取決于契約雙方的心理預(yù)期以及相互的承諾與互惠(Robinson & Rousseau,1994)。



著名的組織心理學(xué)家Schein（1980）指出，“雖然它并沒有寫明，心理契約卻是組織行為的強(qiáng)有力的決定因素。”
心理契約的違背后，會(huì)導(dǎo)致員工出現(xiàn)：
離職，降低職務(wù)內(nèi)績(jī)效（in-role performance），降低職務(wù)外績(jī)效（extra-role performance），如不愿意承擔(dān)更多的責(zé)任、加班、幫助同事等，反社會(huì)行為（antisocial behavior），包括打擊報(bào)復(fù)、破壞、偷竊、攻擊等行為。

案例分析與借鑒
“何慕事件‘的幕前幕后
1.您如何評(píng)價(jià)“何慕事件”？
2.企業(yè)用50萬年薪招聘市場(chǎng)營(yíng)銷部經(jīng)理意味著什么？
3.天翁公司是否達(dá)到了宣傳企業(yè)的目的？這樣做有什么利弊？
4.企業(yè)和應(yīng)聘者在這一事件中各應(yīng)吸取什么教訓(xùn)？
5.2003年度山東某高校的“假哈佛博士文憑”事件與“何慕事件”有何異同？您對(duì)此作何評(píng)價(jià)？




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