中視國(guó)際業(yè)務(wù)整合與組織設(shè)計(jì)(ppt)
中視國(guó)際業(yè)務(wù)整合與組織設(shè)計(jì)
概述
目錄
亞商對(duì)中視國(guó)際的咨詢建議將基于以下指導(dǎo)原則：
中視國(guó)際的遠(yuǎn)景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu)
中視國(guó)際采取事業(yè)部制有如下明顯的優(yōu)越性：
中視國(guó)際組織架構(gòu)建議 – 遠(yuǎn)景
中視國(guó)際業(yè)務(wù)架構(gòu)及事業(yè)部的建立是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程
中視國(guó)際組織架構(gòu)建議——近期
中視國(guó)際現(xiàn)主要經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)分別進(jìn)入四個(gè)事業(yè)部
未來(lái)中視國(guó)際不同業(yè)務(wù)的功能及產(chǎn)品
功能
未來(lái)中視國(guó)際各事業(yè)部不同業(yè)務(wù)的分工與協(xié)作
中視國(guó)際總部職能部門架構(gòu)建議——近期
中視國(guó)際組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠(yuǎn)景的過(guò)渡方案
目錄
目錄

進(jìn)入新世紀(jì)后世界范圍內(nèi)的媒體產(chǎn)業(yè)整合、重組此起彼伏，身處其中的中視國(guó)際面臨諸多挑戰(zhàn)和機(jī)遇
國(guó)際媒體企業(yè)跨國(guó)、跨媒體整合方興未艾，巨型媒體集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生
與此同時(shí)，外資媒體巨頭大舉進(jìn)軍國(guó)內(nèi)媒體產(chǎn)業(yè),給國(guó)內(nèi)媒體企業(yè)帶來(lái)巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力
與外資傳媒巨頭相比，國(guó)內(nèi)媒體企業(yè)根本沒(méi)有形成與之相抗衡的實(shí)力
因此，國(guó)內(nèi)媒體產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)化變革勢(shì)在必行
國(guó)內(nèi)媒體產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)化運(yùn)作：組建廣電集團(tuán)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)能力
為應(yīng)對(duì)內(nèi)外壓力，中國(guó)廣電集團(tuán)的組建與整合已成必然之勢(shì)
作為中央電視臺(tái)的下屬企業(yè)，中視國(guó)際何去何從？
在國(guó)內(nèi)媒體全行業(yè)重組的大背景下，要確立在未來(lái)媒體產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，類似于中視國(guó)際的媒體企業(yè)有兩種可供選擇的發(fā)展模式
中視國(guó)際應(yīng)加快建立核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)化運(yùn)作模式，以“快” 、“精” 、 “強(qiáng)”制勝
中視國(guó)際的發(fā)展應(yīng)結(jié)合國(guó)家相關(guān)政策和舉措，循序漸進(jìn)地調(diào)整、變革與發(fā)展
當(dāng)前，中視國(guó)際最急迫的工作是搭建市場(chǎng)化運(yùn)作的平臺(tái)，為今后積極參與中國(guó)媒體行業(yè)重組奠定基礎(chǔ)

中視國(guó)際現(xiàn)有全資、控股公司及經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)可分四大類
中視國(guó)際下屬企業(yè)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)
中視國(guó)際現(xiàn)有業(yè)務(wù)的優(yōu)、劣勢(shì)評(píng)價(jià)與分析
優(yōu)勢(shì)
中視國(guó)際下屬企業(yè)整體狀況評(píng)估（全資及控股業(yè)務(wù)單位）
由于業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)狀況的不同，對(duì)下屬企業(yè)的資源配置應(yīng)有所區(qū)別和側(cè)重
同時(shí)，針對(duì)不同業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，應(yīng)采取不同的管理模式
因此，中視國(guó)際對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)制定具有高度針對(duì)性的管理模式

中視國(guó)際目前的組織架構(gòu)（職能部門和下屬公司）
中視國(guó)際目前仍存在著很多制約因素
針對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，中視國(guó)際的組織架構(gòu)需作相應(yīng)的調(diào)整
中視國(guó)際的組織面臨由松散型管理向集中型管理的過(guò)渡
綜合診斷結(jié)果：中視國(guó)際的遠(yuǎn)景需要采用事業(yè)部組織架構(gòu)
目錄
事業(yè)部的關(guān)鍵特征
采取事業(yè)部制的明顯優(yōu)勢(shì)：
事業(yè)部獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)的四種方案
目錄
中視國(guó)際未來(lái)的業(yè)務(wù)架構(gòu)—— 建議
中視國(guó)際組織架構(gòu)建議 – 遠(yuǎn)景
中視國(guó)際組織架構(gòu)建議——近期
中視國(guó)際現(xiàn)主要經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)分別進(jìn)入四個(gè)事業(yè)部
未來(lái)中視國(guó)際不同業(yè)務(wù)的功能及產(chǎn)品
功能
中視國(guó)際各事業(yè)部中不同業(yè)務(wù)的分工與協(xié)作
中視國(guó)際總部職能部門架構(gòu)建議——近期
目錄
中視國(guó)際業(yè)務(wù)架構(gòu)及事業(yè)部的建立是一個(gè)漸進(jìn)過(guò)程

中視國(guó)際電視節(jié)目事業(yè)部準(zhǔn)備期(近期)目標(biāo)架構(gòu)—— 建議
電視節(jié)目事業(yè)部調(diào)整期對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變形
電視節(jié)目事業(yè)部整合期內(nèi)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行整合后的架構(gòu)
在將來(lái)，公司可引入戰(zhàn)略投資者組建有限責(zé)任公司

中視國(guó)際廣告業(yè)務(wù)事業(yè)部準(zhǔn)備期(近期)目標(biāo)架構(gòu)—— 建議
廣告業(yè)務(wù)事業(yè)部調(diào)整期對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變形
廣告業(yè)務(wù)事業(yè)部整合期對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行整合后的架構(gòu)
在將來(lái)，未來(lái)廣告公司可通過(guò)私募以引入戰(zhàn)略投資者

中視國(guó)際技術(shù)服務(wù)事業(yè)部準(zhǔn)備期(近期)目標(biāo)架構(gòu)—— 建議
技術(shù)服務(wù)事業(yè)部調(diào)整期對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變形
技術(shù)服務(wù)事業(yè)部整合期內(nèi)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行整合后的架構(gòu)

中視國(guó)際實(shí)業(yè)事業(yè)部準(zhǔn)備期(近期)目標(biāo)架構(gòu)—— 建議
實(shí)業(yè)事業(yè)部調(diào)整及整合期對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變形
目錄
中視國(guó)際戰(zhàn)略待調(diào)整公司的管理
戰(zhàn)略待調(diào)整公司的有效管理及處理
對(duì)參股（中外合資、中中合資）企業(yè)的有效管理
目錄
事業(yè)部之間的環(huán)形持股并不能實(shí)現(xiàn)真正改制，核心業(yè)務(wù)依然有被分拆的可能
中視國(guó)際的事業(yè)部改制先后采用以下兩種方式更為可行
事業(yè)部改制的第三種方式：由總公司層面的管理層/員工持股主體與總公司合資成立傳媒投資公司，對(duì)核心業(yè)務(wù)事業(yè)部進(jìn)行參股
目錄

中視國(guó)際責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)與關(guān)鍵崗位設(shè)置
中視國(guó)際責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)
中視國(guó)際部門關(guān)鍵崗位設(shè)置

中視國(guó)際在組建事業(yè)部的同時(shí)必須建立與之相適應(yīng)的管理機(jī)制
中視國(guó)際責(zé)權(quán)體系將主要分為三個(gè)層次
組織架構(gòu)中各層面具有不同的管理角色
高效的事業(yè)部管理，是集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一
責(zé)權(quán)體系中的不同層面都有自己的角色和職責(zé)定義
不同層面同類職能部門的角色與分工 – 財(cái)務(wù)
不同層面同類職能部門的角色與分工 – 人力資源
不同層面同類職能部門的角色與分工 – 投資
總經(jīng)理、事業(yè)部負(fù)責(zé)人及其下屬公司負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)分工
中視國(guó)際需要建立一套完整有效的績(jī)效考評(píng)體系以支撐公司整個(gè)權(quán)責(zé)體系的正常運(yùn)作
同時(shí)，公司總部應(yīng)通過(guò)完善財(cái)務(wù)監(jiān)控與審計(jì)職能，加強(qiáng)對(duì)下屬公司的控制
亞商對(duì)中視國(guó)際職能設(shè)計(jì)建議將基于以下指導(dǎo)原則：
組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過(guò)程中作出的關(guān)鍵決策
組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過(guò)程中作出的關(guān)鍵決策（續(xù)）
中視國(guó)際總部部門職能架構(gòu)
公司總部職能在不同管理模式和業(yè)務(wù)管理中的體現(xiàn)
公司總部職能在不同管理模式和業(yè)務(wù)管理中的體現(xiàn)（續(xù)）
組織架構(gòu)變化后總部各功能的歸屬
戰(zhàn)略發(fā)展部職能設(shè)置
辦公室職能設(shè)置
財(cái)務(wù)中心職能設(shè)置
人力資源部職能設(shè)置
資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部職能設(shè)置
審計(jì)室職能設(shè)置
法律事務(wù)部職能設(shè)置
中視國(guó)際事業(yè)部職能架構(gòu)
中視國(guó)際各事業(yè)部中不同的業(yè)務(wù)分工與協(xié)作
同時(shí)在近期，事業(yè)部職能設(shè)置中將強(qiáng)調(diào)事業(yè)部管理委員會(huì)的“對(duì)話平臺(tái)”作用
中視國(guó)際電視節(jié)目事業(yè)部近期職能設(shè)置
中視國(guó)際電視節(jié)目事業(yè)部目標(biāo)架構(gòu)職能設(shè)置
中視國(guó)際廣告業(yè)務(wù)事業(yè)部近期職能設(shè)置
中視國(guó)際廣告業(yè)務(wù)事業(yè)部目標(biāo)架構(gòu)職能設(shè)置
中視國(guó)際技術(shù)服務(wù)事業(yè)部近期職能設(shè)置
中視國(guó)際技術(shù)服務(wù)事業(yè)部目標(biāo)架構(gòu)職能設(shè)置
中視國(guó)際實(shí)業(yè)事業(yè)部近期職能設(shè)置
中視國(guó)際實(shí)業(yè)事業(yè)部目標(biāo)架構(gòu)職能設(shè)置

中視國(guó)際責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)與關(guān)鍵崗位設(shè)置
中視國(guó)際責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)
中視國(guó)際部門關(guān)鍵崗位設(shè)置

中視國(guó)際總部目標(biāo)架構(gòu)崗位設(shè)置一覽
公司總部目標(biāo)架構(gòu)崗位設(shè)置一覽表 崗位數(shù)：71+？
理論上來(lái)說(shuō)，職銜與職位應(yīng)予以區(qū)分
總經(jīng)理（GM）

常務(wù)副總經(jīng)理（EVGM）

副總經(jīng)理（VGM）

副總經(jīng)理（VGM）

副總經(jīng)理（VGM）

副總經(jīng)理 (VGM)
根據(jù)人選的不同，同一職位的職銜可能不同
如果該職位人選資歷較深，并且在公司管理中擔(dān)任重要責(zé)任，則該職位的職銜可為副總經(jīng)理
戰(zhàn)略發(fā)展部關(guān)鍵崗位設(shè)置
辦公室崗位設(shè)置
財(cái)務(wù)中心關(guān)鍵崗位設(shè)置
人力資源部關(guān)鍵崗位設(shè)置
資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部關(guān)鍵崗位設(shè)置
審計(jì)室關(guān)鍵崗位設(shè)置
法律事務(wù)部關(guān)鍵崗位設(shè)置
目錄
有效的管理與業(yè)務(wù)流程是中視國(guó)際高效運(yùn)作的重要保證
亞商對(duì)中視國(guó)際管理流程設(shè)計(jì)建議將基于以下指導(dǎo)原則：

中視國(guó)際關(guān)鍵性管理流程設(shè)計(jì)
整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算制定流程
投資管理流程
戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的及原則
中視國(guó)際戰(zhàn)略規(guī)劃流程診斷
公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程—主導(dǎo)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部
公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說(shuō)明（1）
公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說(shuō)明（2）
總公司各級(jí)管理人員應(yīng)共同承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃責(zé)任
總部戰(zhàn)略發(fā)展部在規(guī)劃流程中的牽頭角色
公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——附錄說(shuō)明
1.1-1.7（a)總公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
1.1-1.7(b)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
1.1-1.7(c)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
不同層面戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)各有不同
戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書模板（1/7）
公司發(fā)展遠(yuǎn)景及五年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書模板（2/7）
宏觀環(huán)境和行業(yè)分析的具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書模板（3/7）
現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書模板（4/7）
未來(lái)五年戰(zhàn)略分析的具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書模板（5/7）
戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書模板（5/7）
經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書模板（6/7）
主要資源需求預(yù)測(cè)的具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告書模板（7/7）
公司前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)差異的具體內(nèi)容
事業(yè)部戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì) – 會(huì)議議程及目的
事業(yè)部戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì) – 會(huì)議規(guī)則
戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)–質(zhì)詢問(wèn)題舉例(1/3)
戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)–質(zhì)詢問(wèn)題舉例(2/3)
戰(zhàn)略質(zhì)詢會(huì)中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)–質(zhì)詢問(wèn)題舉例(3/3)

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程的目的及原則
中視國(guó)際經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程診斷
中視國(guó)際的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/財(cái)務(wù)預(yù)算制定流程需要以事實(shí)為依據(jù)，自上而下，自下而上進(jìn)行
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程——負(fù)責(zé)部門：財(cái)務(wù)中心
公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程——流程說(shuō)明（1）
公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定流程——流程說(shuō)明（2）
公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算制定流程——附錄說(shuō)明
2.1-2.6(a) 總公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃主要內(nèi)容
2.1-2.6(b) 事業(yè)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃主要內(nèi)容
2.1-2.6(c) 下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃主要內(nèi)容
不同層面經(jīng)營(yíng)計(jì)劃內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)各有不同
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告模板（1/6）
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告模板（2/6）
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告模板（2/6）
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告模板（3/6）
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告模板（4/6）
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告模板（5/6）
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告模板（6/6）
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程的基礎(chǔ)分析
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程的基礎(chǔ)分析 – 銷售預(yù)測(cè)
銷售預(yù)測(cè)模板——業(yè)務(wù)/市場(chǎng)份額預(yù)測(cè)表
銷售預(yù)測(cè)模板——業(yè)務(wù)/市場(chǎng)舉措表
銷售預(yù)測(cè)表模板
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程的基礎(chǔ)分析 – 運(yùn)營(yíng)成本
成本預(yù)測(cè)表模板
成本控制舉措表模板
經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算流程的基礎(chǔ)分析 – 資本投資
年度投資計(jì)劃表模板
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì) – 會(huì)議議程及目的
年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì) – 會(huì)議資料及規(guī)則
每季度評(píng)估業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行，確定進(jìn)度差距，制訂縮小差距的改進(jìn)計(jì)劃
月度業(yè)績(jī)報(bào)表和程序
季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核會(huì) – 會(huì)議議程及目的
季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核會(huì) – 會(huì)議資料及規(guī)則

中視國(guó)際新業(yè)務(wù)投資流程診斷
項(xiàng)目投資管理（總部直接投資）決策流程—負(fù)責(zé)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部
項(xiàng)目投資管理（總部直接投資）決策流程——流程說(shuō)明（1）
項(xiàng)目投資管理（總部直接投資）決策流程——流程說(shuō)明（2）
項(xiàng)目投資管理（下屬業(yè)務(wù)單位）決策流程—負(fù)責(zé)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部
項(xiàng)目投資管理（下屬業(yè)務(wù)單位）決策流程——流程說(shuō)明（1）
項(xiàng)目投資管理（下屬業(yè)務(wù)單位）決策流程——流程說(shuō)明（2）
項(xiàng)目投資管理制定流程——附錄說(shuō)明
項(xiàng)目投資聯(lián)合評(píng)估報(bào)告主要內(nèi)容
項(xiàng)目投資分析報(bào)告主要內(nèi)容
投資分析報(bào)告模板（1/6）
投資分析報(bào)告概述的具體內(nèi)容
投資分析報(bào)告模板（2/6）
投資分析報(bào)告業(yè)務(wù)/服務(wù)的具體內(nèi)容
業(yè)務(wù)/服務(wù)的價(jià)值定位分析表
投資分析報(bào)告模板（3/6）
競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)分析表
投資分析報(bào)告模板（4/6）
項(xiàng)目進(jìn)度安排表——甘特圖（月度/季度）
投資分析報(bào)告模板（5/6）
敏感性分析示例——利潤(rùn)敏感性分析


中視國(guó)際業(yè)務(wù)整合與組織設(shè)計(jì)(ppt)