企業(yè)集團預算控制(ppt)
企業(yè)集團預算控制
第一節(jié) 預算控制概述
第二節(jié) 預算組織體制
*第三節(jié) 預算目標規(guī)劃
第四節(jié) 資本預算
第一節(jié) 預算控制概述
一、預算控制的涵義與特征
二、預算控制循環(huán)
三、預算控制的指導思想
一、預算控制的涵義與特征
預算——以貨幣形式表示的計劃，是一種轉化為控制標準的計劃。
預算控制——將企業(yè)的決策目標及其資源配置加以量化并使之得以實現的內部管理活動或過程。
預算控制機制的主要表現有三：
風險自抗；權力制衡；以人為本。
二、預算控制循環(huán)
預算控制循環(huán)：P86。
預算控制循環(huán)主要內容：
（一）目標擬訂與預算編制
（二）責任落實與推動實施
（三）業(yè)績報告與偏差診治
（四）責任辨析與業(yè)績評價
（五）獎勵兌現
（六）總結改進
三、預算控制的指導思想
預算控制的指導思想：以市場開拓為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐，將企業(yè)集團的一切經營理財活動均納入嚴格的預算控制體系。
主要工作：
（一）建立開放型的預算控制體系
（二）明確財務管理在預算體系中的樞紐地位
第二節(jié) 預算組織體制
一、預算管理組織
二、預算執(zhí)行組織
三、預算編制的組織程序
一、預算管理組織
預算管理組織概念（P89）
（一）母公司董事會
（二）預算管理委員會
（一）母公司董事會
集團最高決策機構
預算的終審權
資本預算的最后批準權
對預算的日常執(zhí)行情況與執(zhí)行結果擁有監(jiān)、檢查權
（二）預算管理委員會
預算管理委員會設置方式有二：
預算管理委員會對總經理負責；
預算管理委員會對董事會負責。
預算管理設置的機構：
1、預算編制機構；2、預算監(jiān)督機構；3、預算協(xié)調機構；4、預算信息反饋機構
二、預算執(zhí)行組織
（一）預算執(zhí)行組織的責任體系
三個基本層面的預算責任體系：
投資中心；利潤中心；成本中心
（二）預算執(zhí)行組織的利益協(xié)調
責、權、利的協(xié)調
目標換位：由局部利益與整體利益的不協(xié)調，以及由此產生的各責任單位工作的過分獨立和缺乏協(xié)作精神的現象。
（一）預算執(zhí)行組織的責任體系

利潤中心的兩種類型
事業(yè)部模式：歐、美、日企業(yè)集團較為普遍
旗艦模式：香港、東南亞地區(qū)較為普遍
二者的主要區(qū)別：事業(yè)部模式不是獨立法人；旗艦模式具有法人資格
三、預算編制的組織程序
有兩種方式：
（一）由上至下的預算編制程序
（二）自下而上的預算編制程序
案例 ： 大力推進預算管理　細化財務控制
案例簡介
濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構。
全面預算體系具體包括8個預算：資本性支出預算、銷售預算、產量預算、采購預算、成本預算、各項費用預算、現金預算和總預算。
具體明確6個要點
亞星集團全面預算的編制按時間分為年度預算編制和月度預算編制。
要點：（1）預算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。
（2）預算編制程序：自上而下。自下而上、上下結合。
具體明確6個要點
（3）預算編制基礎：集團年度預測目標。
（4）預算編制重點：銷售預算。
（5）預算前提：企業(yè)方針、目標、利潤。
（6）預算指標的確定：年度預算股東大會審議批準，月度預算董事會審議批準。
具體細化
具體細化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；
②產品產量、生產成本、銷售費用、財務費用預算；
③材料、物資、設備采購預算；
④工資及獎金支出預算；
具體細化
⑤大、中、小修預算；
⑥固定資產基建、技改、折舊預算；
⑦各項基金提取及使用預算；
⑧對外投資預算；
⑨銀行借款及還款預算；
⑩貨幣資金收支預算等。
執(zhí)行
①有效控制。
權限由總經理掌握，控制月度各預算項目實際發(fā)生值與預算控制計劃值差額比例在5％之內；年度各預算項目實際發(fā)生值與預算控制比例差額比例在4－5％之內。
執(zhí)行
②信息及時反饋。
建立信息反饋系統(tǒng)，對各公司、部門執(zhí)行預算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調整執(zhí)行偏差，確保預算目標的實現。
亞星集團的做法啟示
啟示一：全面、科學把握全面預算的完整內涵
啟示二：預算編制有哪些技巧或策略
啟示三：如何監(jiān)控全面預算方案的實施
啟示四：推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握
*第三節(jié) 預算目標規(guī)劃
一、預算目標規(guī)劃的原則
二、產業(yè)型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃
三、資本型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃
一、預算目標規(guī)劃的原則
三大原則：
市場原則
母公司股東期望原則
以資產盈利能力挖潛為最高上限原則
二、產業(yè)型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃
產業(yè)型企業(yè)集團目標規(guī)劃的目標確定：
三、資本型企業(yè)集團預算目標規(guī)劃
要求必要的投資報酬率
對于子公司共享母公司的資源要有費用補償
間接征收管理費；直接收取服務費和使用費；由管理部門直接收取費用。
第四節(jié) 資本預算
一、資本預算的涵義及其戰(zhàn)略意義
二、母公司資本預算權
三、母公司對子公司資本分配預算
一、資本預算的涵義及其戰(zhàn)略意義
（一）資本預算的涵義
（二）資本預算的戰(zhàn)略意義
（一）資本預算的涵義
資本預算的第一種解釋：針對期限超過一年或一個營業(yè)周期的那些資本支出性項目、具有重要影響業(yè)務事項以及特殊發(fā)展階段或特別目的等投資活動所編制的預算。
資本預算的第二種解釋：是關于資本（股權資本與長期負債）的預算。
（二）資本預算的戰(zhàn)略意義
做好資本預算，有利于集團戰(zhàn)略性投資目標的實現；
做好資本預算，有利于母公司對子公司等成員企業(yè)實施有效的控制。
二、母公司資本預算權
內容有二：
（一）母公司對集團整體的資本預算決策權
（二）母公司對子公司的資本預算權
（一）母公司對集團整體的資本預算決策權
對集團的資本性投資與運用資本來源做出規(guī)劃
整體 結構
需解決的問題：規(guī)模、方向、時間、利用的資源和保持的資本結構。
（二）母公司對子公司的資本預算權
核心是：資本分配預算
決策事項有：子公司投資的領域與方向；子公司投資成本效益分析；子公司投資所需資本來源；對子公司要采取的資本分配形式。
三、母公司對子公司資本分配預算
主要環(huán)節(jié)：
（一）確定內部預算單位
（二）選擇資本分配對象
（三）確定資本分配形式與資本分配預算
（四）確定資本投資方式：是直接投資或是額度管理
（一）確定內部預算單位
內部預算單位：需要進行資本投資的部門
相對獨立經營的子公司和事業(yè)部
符合一定標準
（二）選擇資本分配對象
選定的標準：（1）符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結構；（2）能促進子公司的競爭力提高。
成長型的正投資單位：有前途；投資支持。
收縮型的負投資單位：不支持，不投資
盈利型的預算單位：視情況而定。
（三）確定資本分配形式與資本分配預算
（四）確定資本投資方式：是直接投資或是額度管理
母公司在審定投資方案及資本分配預算時采用的方式有二：
1、直接分配資本；
2、直接分配資額度，間接分配資本。管理方式：資本投資額度化管理。
案例分析


新興鑄管的預算管理模式
新興鑄管企業(yè)預算管理簡介
中國新興鑄管股份有限公司，上市前為中國新興鑄管聯合公司（以下簡稱新興鑄管），從1994年開始在企業(yè)內部推行預算管理，收到了可喜的效果：在全國57家地方鋼鐵骨干企業(yè)中，新興鑄管的規(guī)模居第29位，但是通過推行預算管理，其利潤總額卻由1994年的第5位，上升到1995年的第4位，人均利潤由1994年的第2位，上升到1995年的第1位，至1998年6月，新興鑄管人均利潤仍居第1位。

新興鑄管預算管理特點
（1）新興鑄管針對冶金行業(yè)生產不中斷和產品品種不易轉換的特點，提出“趕三、超一、爭上臺階”的具體要求，在確定目標利潤和各個部門預算中的主要經濟指標時，以本企業(yè)的實際水平、歷史最好水平和同行業(yè)先進水平為基礎，進行綜合測算，使每一項指標都要求進入同行業(yè)的前三名，爭取達到第一名，在此框架下再進行指標之間的微調。開展軍鋼杯管理大獎賽，鼓勵各單位都“趕三爭一”。每季考核一次，半年評比兌現一次。
新興鑄管預算管理特點
（2）以銷售為龍頭，以成本費用控制為重點，以資金平衡為準繩。
（3）制定合理的配套管理制度。
對企業(yè)加強預算管理的點評 
現代企業(yè)制度需要現代水平的預算管理。
資產的安全完整需要嚴謹高效的預算管理。
優(yōu)勝劣汰機制，激勵約束機制需要具有法律效力的預算管理。
企業(yè)預算管理本質的認識
預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排
預算是一種“全面預算”管理，具有全面控制的能力
企業(yè)預算管理的運作技巧
（1）通過預算管理，落實產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學的公司體制和規(guī)范的法人治理結構
（2）選擇適宜的預算起點，夯實預算管理的基準
企業(yè)預算管理的運作技巧
（3）圍繞實現企業(yè)預算，落實管理制度，提高預算的控制和約束力
（4）圍繞效益實績，考核預算結果，兌現獎懲
（5）圍繞預算管理，全面提高財務人員的素質，保障預算管理的成功
企業(yè)集團投資政策
企業(yè)集團投資政策
投資政策及意義
第一節(jié) 投資領域與投資方式
第二節(jié) 投資質量標準
與投資財務標準
投資政策
投資政策：
集團總部依據集團戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃而對集團整體及成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范判斷取向標準。
投資政策內容：
領域、方式、質量標準和財務標準
投資政策的意義
有利于推動戰(zhàn)略發(fā)展結構的切實貫徹；
有利于實現資源配置高效、良性和秩序化運轉。
第一節(jié) 投資領域與投資方式
一、投資領域
投資活動的有效范疇的限定，是集團戰(zhàn)略發(fā)展結構的具體體現。
核心編造
偏離核心不投資

案例：“環(huán)宇”興衰的啟示
企業(yè)集團的發(fā)展的關鍵
競爭優(yōu)勢
核心能力的培育與拓展
制定戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃
保證各項資源有聚合優(yōu)勢
二、投資方式
投資方式：
指企業(yè)集團及成員企業(yè)實現資源配置、介入市場競爭的具體方式，是貫徹集團戰(zhàn)略發(fā)展結構與投資政策、謀求市場競爭優(yōu)勢、實現投資戰(zhàn)略目標的配套的戰(zhàn)術支持。
投資方式的選擇
投資方式的選擇所考慮的因素：
市場供求結構的變動預期；
企業(yè)集團的類型；
總部對資本紐帶或產業(yè)紐帶控制力度。
投資方式的選擇考慮的因素
市場供求結構的變動預期
企業(yè)集團的不同類型
總部對資本紐帶的支持力度
總部對產業(yè)紐帶控制力度
投資政策的制定
切入點：環(huán)境分析
生命力的兩條主線：
1、發(fā)展線：戰(zhàn)略發(fā)展結構
2、管理控制線：保障體系
管理體制、組織結構和制度體系
投資政策的制定
投資政策制定切入點：環(huán)境分析
特定企業(yè)集團生命力的根基：
發(fā)展線：戰(zhàn)略發(fā)展結構
管理控制線：戰(zhàn)略發(fā)展結構目標完成的保障體系，包括投資政策、產業(yè)紐帶、資本紐帶。
基于對資本紐帶與產業(yè)紐帶關系的角度考慮
資本型企業(yè)集團
核心：如何實現資本保值增值
核心成員：絕對控股投資方式
一般性成員：絕對控股或相對控股方式。
基于對資本紐帶與產業(yè)紐帶關系的角度考慮
產業(yè)型企業(yè)集團
核心：如何謀求市場競爭優(yōu)勢
成員：絕對控股或相對控股方式
核心企業(yè)：具有強大的產業(yè)優(yōu)勢，且這種優(yōu)勢足以吸引各成員企業(yè)產生高度的依附性。
第二節(jié) 投資質量標準與投資財務標準
一、投資質量標準
質量標準：企業(yè)集團對其系列化的主導產品規(guī)定的必須達到或具備的適應市場競爭的基本功能與素質。
著眼點：確立質量優(yōu)勢；適應市場對產品質量、功能的要求。
如何把握質量與成本的關系
日本的成本企畫模式和中國的邯鋼經驗
二、投資財務標準
財務標準：管理總部確定的投資回報所確立的必要水準，是從價值角度決定投資項目可行與否的基本依據。
財務標準從兩個方面考慮：
（一）投資收益的數量標準
（二）投資收益的質量標準
（一）投資收益的數量標準
1、投資收益數量標準的依據
2、投資收益數量標準指標體系
1、投資收益數量標準的依據
確定投資必要收益率
考慮三個因素：
如何謀求市場競爭優(yōu)勢；
實現企業(yè)價值最大化；
股東對資本保值增值的期望。
確定投資必要收益率的分歧
確定投資必要收益率的主要分歧：
1、基點：


2、依據：必要資產收益率
期望資本報酬率與必要資產收益率的關系
期望資本報酬率是業(yè)主的終極目標；
資產收益率是企業(yè)各項經濟資源綜合利用的結果。
杜邦財務分析體系
凈資產報酬率
2、投資收益數量標準指標體系
必須設置的控制指標：
（二）投資收益的質量標準
1、收益來源的穩(wěn)定可靠性
2、收益的時間分布
3、收益的現金支持能力
1、收益來源的穩(wěn)定可靠性
設置的控制基本指標有二：
2、收益的時間分布
設置的控制基本指標有二：
3、收益的現金支持能力
設置的控制基本指標有四：
企業(yè)固定資產投資政策與管理策略
企業(yè)固定資產投資政策與管理策略
第一節(jié) 固定資產投資戰(zhàn)略與決策制度安排
第二節(jié) 固定資產折舊政策
第三節(jié) 固定資產存量重組
第一節(jié) 固定資產投資戰(zhàn)略與決策制度安排
一、固定資產投資的戰(zhàn)略意義
二、固定資產投資管理的內容
三、固定資產決策制度安排
一、固定資產投資的戰(zhàn)略意義
是企業(yè)集團營運能力水平的重要標志；
是培育核心能力和競爭優(yōu)勢不可缺少的重要保障；
決定著企業(yè)集團未來的發(fā)展方向。
牢記：投資形成，技術性能停滯不前；樹立危機意識和創(chuàng)新觀念。
二、固定資產投資管理的內容
管理的重點：
1、決策與管理制度安排；
2、投資立項與可行性評議；
3、折舊政策的制定。
三、固定資產決策制度安排
決策制度安排主要解決兩個問題：
1、決策管理權的結構安排；
2、固定資產運作過程的控制與監(jiān)督問題。
1、決策管理權的結構安排
固定資產投資決策與管理制度的設計或安排：
1）初始購建 2）更新重置
關鍵的、基礎性的固定資產的決策與控制權集中于管理總部或母公司。
項目責任制度：
1）、項目法人負責制
2）、項目歸口責任制
2、固定資產運作過程的控制與監(jiān)督問題
固定資產投資具體實施權與日常管理權賦予各階層成員企業(yè)的同時，總部能否通過一種制度的形式使監(jiān)控的力度相應跟進，是實現固定資產投資與運用高效率性的關鍵。
第二節(jié) 固定資產折舊政策
一、關于折舊政策的理解
二、會計或稅法折舊政策的選擇
三、企業(yè)集團內部折舊政策
一、關于折舊政策的理解
折舊費：指固定資產在使用過程中會發(fā)生有形或無形的損耗，隨著損耗的過程而轉移到相關產品或服務中的價值。
會計折舊政策
稅法折舊政策
內部折舊政策
二、會計或稅法折舊政策的選擇
站在政府或稅法的角度選擇：無統(tǒng)一的折舊政策
站在特定企業(yè)集團的角度選擇：
內部逆向選擇
維護集團整體利益最大化
考慮的關鍵問題：
（一）、怎樣更有利于市場價值最大化
（二）、怎樣更有利納稅現金流出的最小化
（一）實現市場價值最大化
納稅最終必須統(tǒng)一于稅法折舊政策的口徑；
折舊政策選擇不同，影響企業(yè)集團的賬面意義上的報告業(yè)績；導致外部投資者對集團預期判斷的差異，影響企業(yè)集團的市場價值。
（一）實現市場價值最大化
當企業(yè)集團的市場價值被低估：
采用長期限、低比率的會計折舊政策，有利于調低折舊成本，提高賬面收益；
當企業(yè)集團的市場價值被過高估計：
采用期限短、比率高的會計折舊政策，被免股票因業(yè)績被高估而流動性過大。
（二）實現納稅現金流出最小化
因不同產業(yè)領域的企業(yè)遵循不同的稅法折舊政策，可為企業(yè)集團提供延期或降低納稅現金流出的自由空間
成員企業(yè)遵循三個前提：
1、合法；
2、考慮固定資產運用方向改變的可行性；
3、考慮固定資產使用方向。
三、企業(yè)集團內部折舊政策
（一）企業(yè)集團內部折舊政策特征
（二）內部折舊規(guī)劃
（三）“資本減免”政策的借鑒
（一）企業(yè)集團內部折舊政策特征
內部折舊政策對企業(yè)集團的整體利益產生戰(zhàn)略性的影響；
是營運能力水平的重要標志，對集團的市場競爭優(yōu)勢的形成發(fā)揮著重要的作用；
鼓勵企業(yè)采用新技術，加速固定資產更新換代；
鼓勵企業(yè)采用世界先進技術為導向和著眼點。
（二）內部折舊規(guī)劃
在企業(yè)集團范圍內，做好固定資產全面的統(tǒng)計工作；
依托戰(zhàn)略發(fā)展結構與培育核心能力的目的，對所需固定資產的數量、質量與結構進行規(guī)劃；
對不同的固定資產采用不同的內部折舊政策，借鑒香港“資本減免”的稅法折舊政策模式。
（三）“資本減免”政策的借鑒
香港“資本減免”的稅法折舊政策模式的核心是：政策優(yōu)惠（稅法）
1、首期免稅折舊額：首期免稅折舊率為60%一次計入當年成本；
2、每年免稅折舊額：每年免稅折舊率為30%
例題：香港“資本減免”的稅法折舊政策
已知：2000年甲企業(yè)新購入A設備1000萬元；首期免稅折舊率60%，每年免稅折舊率30%；企業(yè)自身折舊政策為使用期5年，直線折舊率20%，無殘值；每年實現利潤900萬元（會計口徑），所得稅率16.5%.
要求:計算2000年——2001年實際應納所得稅、內部應納所得稅。
例題：香港“資本減免”的稅法折舊政策
解：(1)、2000年首期免稅折舊額：
1000*60%=600（萬元)
2000年“每年免稅折舊額:
(1000-600)*30%=120(萬元)
2000年實際應納稅所得額（稅法）：
（900-600-120+1000*20%）*16.5%
=62.7(萬元)
2000年內部應納所得稅(會計):
900*16.5%=148.5 (萬元)
遞延稅款為: 148.5-62.7=85.8(萬元)
例題：香港“資本減免”的稅法折舊政策
（2）、2001年“每年免稅折舊額:
(1000-720)*30%=84(萬元)
2000年實際應納稅所得額（稅法）：
（900-84+1000*20%）*16.5%
=167.64(萬元)
2001年內部應納所得稅(會計):
900*16.5%=148.5 (萬元)
遞延稅款為: 148.5-167.64=-19.14(萬元)

香港“資本減免”的稅法折舊政策移用到企業(yè)集團內部折舊政策的具體作法
1、劃分固定資產類別，按對設備技術更新要求，分別確定首期內部折舊率和每年內部折舊率；
2、各成員企業(yè)按稅法和內部折舊比率分別計算各自的應納稅所得額，并報送總部或母公司；
3、管理總部按稅法折舊政策調整匯交稅務機關；
4、管理總部要保障內部折舊政策的有效實施。
第三節(jié) 固定資產存量重組
一、固定資產存量重組的概念及其戰(zhàn)略意義
二、固定資產存量重組的指導思想與基本策略
一、固定資產存量重組的概念
固定資產存量重組——指企業(yè)集團為合理存量固定資產規(guī)模，優(yōu)化存量固定資產質量與配置結構，最大限度地提高存量固定資產的利用效率，推進整體戰(zhàn)略發(fā)展結構目標的實現，而對存量固定資產實施的重整組合策略。
一、固定資產存量重組的戰(zhàn)略意義
有利于聚合資源優(yōu)勢，推動核心能力與戰(zhàn)略發(fā)展結構不斷強化與順利進行；
有利于最大限度發(fā)掘存量固定資產的潛能，提高市場競爭活力與優(yōu)勢地位；
有利于整個資源的配合組合，使其高效運行。
二、固定資產存量重組的指導思想與基本策略
（一）謀求核心（主導）產業(yè)/業(yè)務優(yōu)勢，進行存量固定資產的有序調撥；
（二）遵循經濟性與效率原則，剝離不良或不適應的存量固定資產，實現存量固定資產的有效置換結構優(yōu)化；
二、固定資產存量重組的指導思想與基本策略
（三）在存量固定資產重組中，利用無形資產的膠合功能與催化激活功能，即消除有形資產與無形資產的“對稱破損”，實現彼此間的對稱協(xié)調，是一條極為重要的途徑；
（四）統(tǒng)籌兼顧，實現資產重組的配套性。
對稱破損
對稱破損指總體存量資產中的無形資產與有形資產結構比例失調。
最為普遍的“對稱破損”是無形資產不足或缺乏。
案例分析：上市公司利潤操縱手法
證券時報與某證券公司聯合進行的《上市公司經理人月度調查》顯示，上市公司實施利潤操縱的具體途徑主要表現在以下幾個方面：關聯交易，比例達55．56％；巧用會計政策，比例44．44％，地方政府的大力支持，比例為33．33％。
一、關聯交易
（一）增加收入，轉嫁費用
（二）資產租賃
（三）計受資金占用費用
（四）委托或合作投資
（五）托管經營
（六）資產轉讓置換
會計政策
會計政策是指企業(yè)在會計核算時所遵循的具體原則及企業(yè)所采納的具體會計處理方法，但是由于會計政策及會計估計具體執(zhí)行時的人為性，仍給上市公司極大的利潤操縱余地。
二、巧用會計政策
（一）變更會計核算和會計估計方法
（二）利用時間差跨年度調節(jié)
（三）收益性支出資本化
（一）變更會計核算和會計估計方法
1．改變折舊政策
2．利用計提四項準備金的人為因素。
1．改變折舊政策
利用政策規(guī)定的模糊性，延長固定資產折舊年限，使本期折、舊費用減少，相應減少了本期的營業(yè)成本，從而增加了本期帳面利潤；同時還可以通過高資產價值達到同樣的目的。對固定資產占總資產比重大的企業(yè)，折舊政策的調整對當期的利潤影響重大，而成為某些上市公司操縱利潤的重要手段。
2．利用計提四項準備金的人為因素
壞賬損失、存貨跌價損失、短期投資跌價損失、長期投資減值損失的確定由“董事會認為”就可以了，因此很多上市公司根據需要將其認為的壞帳、跌價損失、減值損失計提各類準備金，至于來年其認為不是壞賬、不是損失，那自然又可以確認來年的收益了
（二）利用時間差跨年度調節(jié)
1．提升當期業(yè)績的潛虧掛賬
2．提升將來業(yè)績的巨額沖銷
1．提升當期業(yè)績的潛虧掛賬
企業(yè)的資產賬戶中，三年以上的應賬款。待攤費用、遞延資產及待處理財產損失基本上已不具有贏利能力，資產質量一般較差，屬于不良資產。上市公司為提升當期的經營業(yè)約，都不愿處理不良資產帳戶的余額，使其長時間掛在賬上，我們把以上行為統(tǒng)稱為潛虧掛賬。
2．提升將來業(yè)績的巨額沖銷
巨額沖銷就是利用會計期間假設及應計制，通過操縱可自由控制的應計項目，把有可能在以后期間發(fā)生的損失提高確認，使利潤在不同的會計期間轉移，以提高以后年度的業(yè)績。特別是當上市公司出現連續(xù)兩年虧損后，公司為避免第三年繼續(xù)發(fā)生虧損而導致被摘牌時，就會廣泛采用本辦法，從而使某些上市公司當期的凈資產收益率大幅度下跌，以后期間卻出現反彈
（三）收益性支出資本化
利用權責發(fā)生制、收入和成本配比等會計原則，對已經實際發(fā)生的費用或損失，本應為收益性支出，卻通過待攤費用、長期待攤費用、開辦費、在建工程、待處理流動資產損失或待處理固定資產損失等科目予以資本化，形成大量虛擬資產。利用虛擬資產作為“蓄水池”，不及時確認、少攤或不攤發(fā)生的費用和損失，成為上市公司進行利潤操縱的常用手法
最為突出的便是利息費用資本化
利息費用資本化
上市公司通過利息費用資本化來操縱利潤的表現有兩種：
（1）以某項資產還處于試生產階段為借口，甚至拿出當地政府職能部門對“在建工程”的定性，利息費用年年資本化，虛增資產價值和利潤。
（2）在建工程中利息費用資本化數額和損益表中反映的財務費用，遠遠小于企業(yè)平均借余額應承擔的利息費用，利息費用還通過其他方式被消化利用，最終都被拐彎抹角地資本化并形成資產。
三、地方政府的大力支持
（一）降低稅負
（二）地方財政補貼
（三）減免利息
（四）給予資產價值方面的優(yōu)惠
企業(yè)集團無形資產投 資政策與管理策略
紅塔山位居中國最有價值品牌榜首
中國最有價值品牌研究報告7日發(fā)布
紅塔山作為我國價值最高品牌連續(xù)6年居榜首，今年的品牌價值439億元。
其后是海爾，價值330億元；
長虹價值260億元；
五糧液價值120．56億元；
TCL價值105．93億元。
企業(yè)集團無形資產投 資政策與管理策略
第一節(jié) 無形資產功能與營造戰(zhàn)略
第二節(jié) 無形資產創(chuàng)新經營策略
第三節(jié) 品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)及其防范
第一節(jié) 無形資產功能與營造戰(zhàn)略
美國廣告專家萊瑞●萊特的觀點：
擁有市場比擁有工廠更重要，而擁有市場的惟一辦法是擁有占領市場主導地位的品牌。
一、無形資產的特征與功能
二、無形資產的營造戰(zhàn)略
一、無形資產的特征與功能
是一種特殊資產；
是一種非“實體性”資產；
是一種“軟”資產。
具有的功能和特征：
（一）本質的財富性
（二）功能的利銷性
（三）價值的核變性
二、無形資產的營造戰(zhàn)略
企業(yè)無形資產來源有三：
1、自己創(chuàng)造；
2、自然天造；
3、是特權賦予。
營造國內外馳名商標、品牌的主要途徑有三：
二、無形資產的營造戰(zhàn)略
營造國內外馳名商標、品牌的主要途徑有三：
（一）專利戰(zhàn)略
（二）質量信譽戰(zhàn)略
（三）品牌戰(zhàn)略
（一）專利戰(zhàn)略
切實有效地維護自身的知識產權與技術專利，成為企業(yè)集團及其是擴大競爭優(yōu)勢的關鍵。
管理：只要涉及到企業(yè)的知識產權、專利技術或者其它相關秘密等，都必須經由管理總部統(tǒng)一決策，任何成員企業(yè)都無權自行確定。

（二）質量信譽戰(zhàn)略
無形資產的營靠造是質量信譽的孿生體，要求企業(yè)集團必須有質量信譽上進行不懈的積累、升值。
切記：質量信譽是企業(yè)的生命之源。
（三）品牌戰(zhàn)略
名牌、形象是企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略財富。
品牌效應或品牌戰(zhàn)略。
名牌涵義有三：
1、名牌產品
2、名牌商標
3、名牌商號
“名牌”和“品牌”的區(qū)別
名牌主要是從品牌的知名度角度來說的。
品牌知名度只是品牌資產的一個組成部分。
品牌資產其實還包括品牌認知度、品牌美譽度、品牌聯想、品牌忠誠度，以及其他專屬財產等幾個方面。
在推廣一個品牌的過程中，如果單純強調一個“名” ——即知名度，很容易就會忽略了品牌資產的其他部分，進而陷入到片面的高預算的廣告投放當中。
“名牌”和“品牌”的區(qū)別
“三株” “秦池”等品牌經過大規(guī)模的廣告投入，很快就成為了“知名品牌” ，即所謂的“名牌” ，也在銷售方面取得了很大的成績，卻在品牌的營銷管理和整合傳播等方面欠缺一個科學規(guī)范的系統(tǒng)規(guī)劃，欠缺公關等方面的整合，更欠缺一個品牌文化的營造、品牌核心價值的提升、品牌危機的防范系統(tǒng)。
于是一兩個“品牌危機”的“小小”打擊下來，便迅速潰敗。
第二節(jié) 無形資產創(chuàng)新經營策略
一、反向經營策略
二、虛擬一體化經營策略
三、基因置換策略
一、反向經營策略
在“銷售驅動”反向經營理念下，企業(yè)集團將重點轉向自身銷售網絡物開發(fā)與建設，著力控制營銷渠道并不斷拓展網絡對銷售的有效支持能力，使經銷的產品盡可能接近自己的最終用戶，以期快速敏捷地感受、捕捉與傳遞市場供求信息，然后回頭再組織恰當質量與數量產品的生產供應，并挾借優(yōu)勢的名牌產呂及其系列占領目標市場，進而確產優(yōu)勢的競爭地位，形成銷售與生產供應的高效、良性循環(huán)態(tài)勢。
二、虛擬一體化經營策略
虛擬概念：指通過借用外部共同信息網絡及有序的信息等資源，以提高信息資料貯量并使之存取更加效率化的一種方法。
虛擬企業(yè)指的是為適應快速、多變的市場需求，制造商聯合供應商、經銷商、顧客，以共同地、及時地開發(fā)、生產、銷售多樣化、用戶化的產品的一種企業(yè)模式。
二、虛擬一體化經營策略
一體化經營戰(zhàn)略分析
企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，就要拓展其生存和發(fā)展空間，這就不可避免地要采用一體化經營戰(zhàn)略。企業(yè)的一體化經營戰(zhàn)略包括橫向一體化戰(zhàn)略和縱向一體化戰(zhàn)略。
二、虛擬一體化經營策略
縱向一體化戰(zhàn)略要求企業(yè)結合產品的材料供應、生產和銷售等上下游環(huán)節(jié)發(fā)展不同深度的業(yè)務，包括前向一體化和后向一體化。
橫向一體化是指與同行業(yè)競爭企業(yè)進行聯合。
對企業(yè)而言，可將其擴展為與相關產業(yè)進行聯合，在市場上發(fā)展與當前產品或服務處于平行地位的相關產品或服務，擴大企業(yè)的產品線數量和產品深度。
二、虛擬一體化經營策略
企業(yè)資源分析從企業(yè)資源的角度來看，虛擬一體化的實質就是整合企業(yè)外部的資源優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)核心競爭力包括洞察預見和抓住機遇的能力、戰(zhàn)略企劃能力、核心技術和核心產品、由技術創(chuàng)新引導市場的能力、融資和資本運籌能力、嫻熟的獨特運作技巧、市場網絡和市場操作能力、政治和社會資源、品牌和企業(yè)形象等多項內容。
二、虛擬一體化經營策略
從戰(zhàn)略資源的角度分析，虛擬一體化經營戰(zhàn)略就是具有不同的資源優(yōu)勢和核心能力的企業(yè)通過聯合結成虛擬經營實體，按照企業(yè)經營管理的邏輯規(guī)律，把各自的優(yōu)勢有機地整合到一起，使企業(yè)本身的核心競爭力得到有效的提升。
三、基因置換策略
基因置換策略又叫存量資產優(yōu)化組裝：指以現有資產為基礎，而將健康資產中具有旺盛生命力的無形資產的“基因”（品牌、商標、商譽、技術和經營力），注入休克的存量資產體內，以期激活處于休克的“基因”，達到盤活整體存量資產的目的。
對稱破損
對稱破損指總體存量資產中的無形資產與有形資產結構比例失調。
最為普遍的“對稱破損”是無形資產不足或缺乏。
基因置換的幾種模式
（一）商標（商譽）置換模式
（二）技術置換模式
（三）經營力置換模式，又叫“托管”式置換模式
（四）組合置換模式
商標+技術；商標+經營力；
技術+經營力；商標+技術+經營力
第三節(jié) 品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)及其防范
一、損害原品牌的高品質形象
二、品牌個性化淡化
三、心理沖突
四、蹺蹺板效應
品牌延伸
品牌延伸是傳統(tǒng)的市場營銷的重要策略之一，即以現有品牌名稱推廣新產品。企業(yè)利用已成功的品牌連帶推廣系列產品可能事半功倍，似乎成為一條經驗之談，引得眾多企業(yè)競相效仿。
品牌延伸策略
企業(yè)在利用自己已經樹立起來的市場形象介紹新產品時，容易贏得消費者好感。人們“愛屋及烏”的心理會使新產品受到市場格外的青睞
企業(yè)數十年的老牌子，顧客熟悉，消費群體穩(wěn)定，給新產品冠以老牌號容易被消費者認可、接受
借用原有品牌比重新培育一個陌生的新牌子經濟劃算，企業(yè)可以節(jié)省一大筆宣傳費用。
品牌延伸的陷阱
美國廣告學專家艾·里斯在《廣告攻心戰(zhàn)略——品牌定位》一書中，將品牌延伸策略叫做“陷阱”。之所以稱其為“陷阱”而不叫“錯誤”，是因為延伸品牌的做法有時的確能夠奏效。但是，策略的使用是有條件的。如果使用時機恰當，分寸把握適度，可以使新產品搭乘老品牌的聲譽便車，一榮俱榮；反之，若使用不當，特別是超限度使用，則容易落人品牌延伸的陷阱，一損俱損
品牌延伸的防范
企業(yè)在品牌延伸時如何規(guī)避風險呢？以下幾點應引起廠家商家的特別注意：
不輕易動搖原有品牌的定位
不輕易打破消費者的心理定勢
不輕易丟掉老顧客
品牌延伸： 是“鮮花”？或是“陷阱”？
——中國企業(yè)品牌延伸實證分析
品牌延伸：是"鮮花"？或是"陷阱"？
品牌延伸：擋不住的誘惑
“鮮花”之后有“陷阱”
科學地實施品牌延伸策略
品牌延伸：擋不住的誘惑
（一）借助品牌忠誠，減少新品“入市”成本
（二）擴大產銷能力，提高市場占有率
（三）發(fā)展規(guī)模經濟，實現收益最大化
“鮮花”之后有“陷阱”
“陷阱”之一：偏離定位，丟失優(yōu)勢
“陷阱”之二：一榮俱榮，一損俱損
"陷阱"之三：強調規(guī)模，忽視差異
科學地實施品牌延伸策略
（一）正確進行品牌定位。品牌定位，對企業(yè)及其產品開拓市場具有十分重要的意義
（二）切實提升品牌檔次
（三）科學選擇品牌延伸領域
（四）實行主副品牌策略

企業(yè)集團預算控制(ppt)