Chap1人力資源規(guī)劃(ppt)
Chap1 人力資源規(guī)劃
企業(yè)組織結構設計與變革
企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序
企業(yè)人力資源的需求預測
企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡
$1.企業(yè)組織結構設計與變革
企業(yè)組織結構設計
組織結構設計的基本理論
新型組織結構模式
組織結構設計的程序
企業(yè)組織結構的變革
企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系
企業(yè)組織結構變革程序
企業(yè)組織結構整合
組織結構設計的基本理論
組織設計理論的內涵
組織理論應該包括組織設計理論
組織理論的發(fā)展經歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論
組織設計理論有動態(tài)和靜態(tài)之分。

組織設計理論與組織理論的關系


組織結構設計的基本理論
組織設計的基本原則
任務與目標原則（最基本的原則）
專業(yè)分工和協(xié)作的原則
有效管理幅度原則（管理幅度與管理層次成反比例關系）
集權與分權相結合的原則（考慮：企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)生產技術特點、各項專業(yè)工作的性質、各單位的管理水平和人員素質的要求等）
穩(wěn)定性和適應性相結合的原則
典型組織結構模式
直線制
職能制
直線職能制
事業(yè)部制
矩陣制
直線制－最簡單的集權式結構
直線制
優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。
缺點：缺乏專業(yè)化分工，經營管理事務依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經營全才，在企業(yè)規(guī)模擴大時，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。
職能制
廠 長
職能制
優(yōu)點：
提高專業(yè)化程度和水平
可充分發(fā)揮專家的作用
直線領導可以有更多的時間和精力考慮組織重大問題。
有利于提高專家的業(yè)務水平。
有利于管理者的選拔、培訓和考核的實施。
缺點：
多頭領導、政出多門，破壞統(tǒng)一指揮原則
責權利不能很好地統(tǒng)一起來
機構復雜，增加管理費用
不利于培養(yǎng)全面型的管理人才
不夠靈活，難以適應環(huán)境
直線職能制
直線職能制的特點
廠長（經理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導
職能管理部門是廠長（經理）的參謀和助手，沒有直線指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門指揮和監(jiān)督。
直線職能制
優(yōu)點：是一種集權和分權相結合的組織機構形式。它既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)調領導人員的決策。
缺點：各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復雜和困難。經理人員往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。
事業(yè)部制 －集中決策，分散經營
事業(yè)部制
優(yōu)點：權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務；有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；實現(xiàn)高度專業(yè)化；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。各事業(yè)部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況掛鉤

缺點：機構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；存在分權帶來的不足：各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益，指揮不靈，對管理者要求高。
矩陣制
經理（廠長）
矩陣制
優(yōu)點：縱橫結合，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；人員組合富有彈性，能較好地解決組織結構相對穩(wěn)定和管理任務多變之間地矛盾。
缺點：組織關系比較復雜。
超事業(yè)部制
超事業(yè)部制
優(yōu)點：
聯(lián)合力量研發(fā)新產品，提供新服務，形成拳頭優(yōu)勢
增強了企業(yè)的靈活性和適應性
公司總經理能從繁重的日常事物中解脫出來，將時間精力集中于企業(yè)的戰(zhàn)略性決策。
缺點：
管理層次增加，內部溝通更緊迫
管理人員增多，企業(yè)費用增加
使用于規(guī)模巨大，產品種類較多的企業(yè)
新型組織結構模式
多維立體組織結構
矩陣制與事業(yè)部制有機結合在一起
綜合考慮了產品、地區(qū)、職能參謀機構
適用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司
新型組織結構模式
模擬分權組織結構
生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)
分公司與總公司
分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。其全部資產母公司資產的一部分。
如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。
新型組織結構模式
子公司與母公司
子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。
新型組織結構模式
企業(yè)集團
企業(yè)集團的結構圖
企業(yè)集團的職能機構框圖
依托型組織職能機構
獨立型組織職能機構
智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心
非常設機構
組織結構設計的程序
分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。 （影響因素：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標、信息溝通）
根據所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。
為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織機構設置。
將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。
根據環(huán)境的變化不斷調整組織結構。
部門結構不同模式的選擇
以工作和任務為中心來設計部門結構。
設計結果是直線制、直線職能制、矩陣結構。即廣義的職能制組織結構模式。最大的特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。適用于企業(yè)規(guī)模小，外部環(huán)境變化不大時。
以成果為中心來設計部門結構
事業(yè)部制和模擬分權結構。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。
以關系為中心
只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。如某些跨國公司。
企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系
組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略
戰(zhàn)略與組織結構
增大數(shù)量戰(zhàn)略（發(fā)展階段，簡單的結構或形式）
擴大地區(qū)戰(zhàn)略（建立職能部門結構）
縱向整合戰(zhàn)略（行業(yè)增長階段后期，事業(yè)部制）
多種經營戰(zhàn)略（矩陣結構或經營單位）
組織結構變革的程序
組織結構診斷（四項內容）
組織結構調查
主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖
組織結構分析
（1）隨著內外環(huán)境變化，從而導致企業(yè)經營戰(zhàn)略和目標改變，需要增加，加強，取消職能（2）哪些是決定企業(yè)經營的關鍵性職能，置于中心位置（3）分析各種職能的性質和類別：成果性，支援性，附屬性，高層領導工作。
組織結構診斷
組織決策分析
1）決策影響的時間。影響時間短放給下層或某個具體部門。 2）決策對職能的影響面。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。 3）決策者所需具備的能力。復雜和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。 4）決策的性質。常規(guī)性、重復性決策可由較低層次去決定，“例外性”、非程序性決策則由較高層次來決定。
組織關系分析
實施結構變革
企業(yè)組織結構變革的征兆（企業(yè)經營業(yè)績下降；組織結構本身病癥的顯露；員工士氣低落等）
組織結構變革的方式（改良式變革；爆破式變革；計劃式變革）
排除組織結構變革的阻力
反對變革的原因
由于變革沖擊他們已習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感。
一部分領導與員工有因循守舊，不了解組織變革是組織發(fā)展的必然趨勢。
排除組織變革阻力，應采取
讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。
大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的崗位。
大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
企業(yè)組織結構的整合
組織結構整合是企業(yè)最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。
企業(yè)結構整合的依據
新建企業(yè)的結構整合
現(xiàn)有企業(yè)的結構整合（條件：部門沖突經常，委員會過多，高層管理部門充當裁判和調解者，協(xié)調機能靠人或權威）
企業(yè)整合過程（擬定目標階段；規(guī)劃階段；互動階段；控制階段）
組織結構變革時的注意事項
組織結構改革方案要經過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”“朝令夕改”的現(xiàn)象。
盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。
要在事前做好各種準備工作，在初步完成整合之后，需要建立健全和完善各種規(guī)章制度。以及相關的配套工作。
2005年5月考題
請指出下列圖形是哪種組織結構，并指出其優(yōu)缺點。
$2.企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序
企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容（廣義與狹義之分）
企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用
企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境
制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則
制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序
企業(yè)各類人員計劃的編制
企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容
狹義（特指企業(yè)人員規(guī)劃）
人員配備計劃
人員補充計劃
人員晉升計劃（最直接的作用就是激勵員工）
廣義
人員培訓開發(fā)計劃
員工薪酬激勵計劃
員工職業(yè)生涯規(guī)劃
其他計劃
企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用
滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求
促進企業(yè)人力資源管理的開展
協(xié)調人力資源管理的各項計劃
提高企業(yè)人力資源的利用效率
使組織和個人發(fā)展目標相一致
企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境
制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則
確保人力資源需求的原則
與內外部環(huán)境相適應的原則
與戰(zhàn)略目標相適應的原則
保持適度流動性的原則
制定人力資源規(guī)劃的基本程序
調查收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息
根據企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確詳實的資料。
在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測
制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。
人員規(guī)劃的評價與修正。

企業(yè)各類人員計劃的編制
人員配置計劃
人員需求計劃
人員供給計劃
人員培訓計劃
人力資源費用計劃
人力資源政策調整計劃
對風險進行評估并提出對策
$3.企業(yè)人力資源的需求預測
人力資源需求預測的基本程序
人力資源需求預測的技術路線和方法
企業(yè)人力資源的總量預測
企業(yè)人力資源結構預測
人力資源預測的內涵
預測是計劃的基礎
人力資源需求預測是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提，其直接依據是公司發(fā)展規(guī)劃和年度預算。
人力資源供給預測
人力資源預測是人員規(guī)劃的一部分
人力資源需求預測的內容
企業(yè)人力資源需求預測
企業(yè)人力資源存量與增量預測
企業(yè)人力資源結構預測
企業(yè)特種人力資源預測
人力資源預測的作用
人力資源預測的局限性
環(huán)境的不確定性
企業(yè)內部的抵制
預測的代價高昂
知識水平有限
影響人力資源需求預測的一般因素
顧客需求的變化
市場需求
勞動力成本趨勢
勞動生產率的變化趨勢
追加培訓的需要
每個工種員工的移動情況
影響人力資源需求預測的一般因素
曠工趨向
政府的方針政策的影響
工作小時的變化
退休年齡的變化
社會安全福利保障

人力資源需求預測系統(tǒng)圖
預測環(huán)境與影響因素分析——SWOT分析模型
預測環(huán)境與影響因素分析——SWOT分析法：續(xù)
預測環(huán)境與影響因素分析· ——競爭五要素分析法
崗位分類
企業(yè)專門技能人員的分類
企業(yè)專業(yè)技術人員的分類
企業(yè)經營管理人員的分類
數(shù)據的采集與初步處理
預測階段
根據工作崗位分析的結果確定職務編制和人員配置；
進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；
將上述統(tǒng)計結果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結果；
對預測期內退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結果；
預測階段
根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結果；
將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。
企業(yè)各部門對員工的補充需求量
由于各部門實際發(fā)展需要而必須增加的人員
原有的員工因年老退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生了“自然減員”而需補充的那部分人員。
人力資源需求預測的原理
慣性原理
相關性原理
相似性原理
人力資源需求預測的技術路線和方法
人力資源需求預測的技術路線
對象與依據指標
人力資源需求預測的定性方法
人力資源需求預測的定量方法
人力資源需求預測的定量方法
轉換比率法
人員比率法
趨勢外推法
回歸分析法
經濟計量模型法
灰色預測模型法
生產模型法
馬爾可夫分析法
定員定額分析法
人力資源需求預測定量方法的注意事項
轉換比率法和數(shù)學模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務量和員工之間的關系為基礎，都適合于預測具有共同特征的員工的需求。
人力資源需求預測的定量方法都是以函數(shù)關系不變?yōu)榍疤?，需要用管理人員的主觀判斷進行修正。
影響企業(yè)人員需求的因素
影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總資本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率
影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總資本、追加投資、人工成本、出勤率、生產技術水平、新項目投資、科研項目、科研經費、科研成果、研究成果獲獎以及科技成果轉讓等。
影響企業(yè)人員需求的因素
影響企業(yè)經營管理人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、銷售收入、產值產量、總資產、總資本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳遞速度、決策速度，以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量等。
企業(yè)人力資源管理的總量需求預測
趨勢外推法
趨勢外推法
回歸分析法
利用模型進行預測
企業(yè)專門技能人員總量預測
企業(yè)勞動定員定額分析
回歸分析
企業(yè)專業(yè)技術人員總量預測
以企業(yè)的銷售收入、科技支出、設備數(shù)量為自變量，以專業(yè)技術人員數(shù)量為因變量。
企業(yè)經營管理人員總量預測
企業(yè)人力資源的結構預測
企業(yè)專門技術人員結構預測
企業(yè)經營管理人員結構預測
企業(yè)人力資源供給分析
內部供給預測：企業(yè)內部人員的自然流失、內部流動、跳槽等
外部供給預測
影響企業(yè)外部勞動力供給的因素：地域性因素；人口政策及人口現(xiàn)狀；勞動力市場發(fā)育程度；社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。
企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應屆畢業(yè)生；復員轉業(yè)軍人；失業(yè)人員和流動人員；其他在職人員。
企業(yè)人員供給預測的步驟
對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。
分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據，統(tǒng)計出員工調整的比例。
向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀態(tài)。
將上述的所有數(shù)據進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。
企業(yè)人員供給預測的步驟
分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。
將企業(yè)內外部預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。
內部供給預測的方法
人力資源信息庫
技能清單
管理才能清單
管理人員接替模型
馬爾可夫模型
管理人員接替模型
管理人員接替模型

通過應用管理人員接替模型進行預測能比較直觀的反映各類管理人員的變動情況，便于企業(yè)進行分析，做好相應工作。例如從統(tǒng)計表可知在2007年中層管理人員有3人提升受阻，直接主管有16人提升受阻，一般管理人員有1人提升受阻。企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：進行一次“一對一”的面談，就有關升遷問題深入交換意見，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質；為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會；給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任，在可能的情況下，即使不升職也可以提高他們薪資等級等。
馬爾可夫模型
人力資源供求平衡分析
企業(yè)人力資源供求平衡
企業(yè)人力資源供不應求
企業(yè)人力資源供大于求
企業(yè)人力資源供不應求
1）相對富余的人調往空缺職位
2）培訓或晉升，補充高技術人員短缺，內部無法滿足時擬定外部招聘計劃。
3）采取應急措施，延長工時適當加報酬。
4）提高勞動生率，機器代替人。
5）聘用非全日制臨時工
6）聘用全日制臨時工
企業(yè)人力資源供大于求
1）永久辭退
2）合并精簡
3）提前退休
4）提高人員素質制定輪訓計劃
5）開辦第三產業(yè)
6）減少工作時間隨之降低工資水平
7）多人分擔一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。
本章知識點總結
新型組織結構模式
組織結構設計基本原理
組織結構設計與變革的程序組織結構整合
企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系
組織結構外部環(huán)境分析
企業(yè)人員規(guī)劃內容原理作用分析局限性
需求預測影響因素及方法
需求總量 結構預測
供給預測步驟 方法
供求平衡措施
人力資源規(guī)劃書的撰寫

本章特別重點
組織結構的新類型、組織結構變革實例
尤其：多維立體 企業(yè)集團 模擬分權
人力資源需求預測的方法
尤其：工作定額分析轉換比率勞動效率定員53
人力資源供給預測的方法
尤其：馬爾可夫

Chap1人力資源規(guī)劃(ppt)