領導心態(tài)(ppt)
領導心態(tài)  管理者在施展領導力時所應具備之心態(tài)

管理者在施展領導力時所應具備之心態(tài)
七種領導心態(tài)
一、凡事先求諸己，后求諸人
二：防患重于治亂
三、受尊敬遠比受喜歡重要
四、承認知覺上的差異
五、以同理心取代同情心
六、容忍，容人
七、謙 卑
七種領導心態(tài)
管理者要擁有足夠的影響力，方能創(chuàng)造績效。從走馬上任，度過蜜月期后，為了長治久安，就要建立正確的心態(tài)。以下介紹七種領導心態(tài)，它們均是被中外管理歷史所驗證的，行之有效的領導心態(tài)。
你若本來已經具有這七種心態(tài)，那么就會增加你的信心；若并沒有這樣的心態(tài)，則要引以為鑒，改進心態(tài)。
一、凡事先求諸己，后求諸人
孔孟之道如此要求我們，但通常人們遇到事情皆是先求諸人，后求諸己。
此一心態(tài)的基礎是建立在人貴有自知之明上。美國對大人物實驗的例證。
外看內求。但通常，人們遇到事情，本能地皆向外尋求原因，很少求諸于內。人之五官，均為外用。
逃避問題的最佳途徑就是解決問題！
凡遇到不對的事情，即聯(lián)想到這是下屬的不對，通常不會覺得問題出在自己。從心理學上看，管理者自身往往是自己認知上的盲點、死角。自己最看不清的就是自己，眼睛可以看到幾十公尺以外的東西，但卻看不到自己的眼睫毛。
一般管理者均討厭問題，怕出問題，故直覺就是回避問題。管理學家有言：逃避問題的最好辦法就是把問題解決掉！
The bottle neck is at the top of the bottle(瓶頸總是位于瓶子的上端)
難怪，許多問題兒童都是問題父母造成的，相當多的問題員工也是問題上司造成的。遺憾的是問題父母、問題上司卻都不能理解問題的根源。
而且，職位愈高的人，這一毛病愈大，愈存在盲點。正是：瓶頸位于瓶子的上端。即職位愈高的人，成為瓶頸的幾率愈大！故毫無例外地，當組織中績效不佳時，則職位高的人應負更大的責任。
你是問題主管嗎？
故要建立的第一種心態(tài)就是：凡事先捫心自問，反省自己的缺失。
問卷練習：

問卷乃是拾人牙慧。問卷總分在20-100分之間。其原設計者認為：若總分低于50分，則不是問題主管，若超過50分，則為問題主管，且分數(shù)愈高，問題愈嚴重。
臺灣學者鄧東濱認為：若得分甚低，25分或以下，則更是問題主管。因為你無知到連自己是問題主管都不知道。故要認真檢討。
該問卷是一面鏡子，每隔半年或一年，就要照一下，反省自己。
如果你有改善的欲望和自信，可以用此問卷
讓你的下屬或上司評估、判斷你是否為不良主管。
唐太宗的三鏡自照魏征去世后，李世民惋惜一塊鏡子破滅了。
捫心自責的心態(tài)也是一種素養(yǎng)。幫助你克服盲點，找到問題的癥結。


心態(tài)之二：防患重于治亂
未雨綢繆，防患于未然的心態(tài)。不是期待出亂子，以呈英雄。
管理者可分為四個等級：
1，問題回避者；
2，問題解決者；
3，問題預防者；
4，機會探尋者。

1，問題回避者，乃是等而下之的管理者。遇到問題，置若罔聞，熟視無睹。等到問題已非常嚴重時，才不得已設法處理。此類管理者猶如組織機構里的盲腸，當切除。
2，問題解決者。一般人對問題解決者皆給予高度的評價，而事實上其貢獻并不大。若發(fā)生問題，即使能順利地加以解決，也不過是后知后覺！
如保安，365天無事故，則不獎勵。一遇事故，英勇出擊，則大肆獎賞。
美國某公司專門獎勵365日無病出勤者，不去探望病號。
有一類問題解決者為什么擅長解決問題呢？因為他們十分奸巧，所出問題是他們一手制造的。制造問題又解決問題，掌握一手信息。目的是凸現(xiàn)他們的才能。故要提防此類管理者。
3，問題預防者。問題預防者對公司的貢獻要遠大于問題解決者。但在組織中往往對問題預防者欠缺好感。因為他們的思考比常人快半拍，熱心地提醒其他人想不到看不到的事項，故被當成好事之徒。

問題預防者比問題解決者更高明。故應給予高度的重視。
4，機會探尋者。組織的瑰寶就是探查未來機會的管理者。
因為在多變環(huán)境下，很難根據(jù)歷史、過去的軌跡去探尋未來的變化方向，不可能由已知推斷事態(tài)的演進。所以能夠突發(fā)奇想，探尋公司未來的突破口、生存發(fā)展機會的管理者，尤顯珍貴。

期許：管理者不要做問題回避者，爭取做問題解決者，進一步力爭做問題預防者。能否成為問題探尋者，依個人的造化。
三、受尊敬遠比受喜歡重要
在時間管理中曾言：寧可受尊敬，也不受喜歡！
若不受下屬尊重，則你的話就沒有份量。管理者不是要施展影響力、領導力嗎，所以必先贏得尊重！ How to earn a respect.
如何贏得尊重？如同賺取利潤一樣，必先付出努力，方能賺取他人的尊重。

A , 平常要不斷地充實自己的知識、見識、膽識。若在膽識面、知識面、見識面上都不如屬下，那么可能贏得屬下由衷的尊重嗎？若上司贏得你高度的尊重，那你對他的要求會不聽嗎？
故要不斷提升自己，與組織一起成長，不要老化。
B , 堅持正派經營，也是贏得尊重的條件。
D, 與人保持適度的距離。
C，不在乎“受喜歡”。若太在乎“受喜歡”，必有兩大禍害：
一是有求必應，一旦你有求必應，他人就會得寸進尺。二是你不能堅持原則，成為受人愛戴的老好人。
夫妻關系。夫妻之間尚且要“舉案齊眉，相敬如賓(意即夫妻之間也要像對待賓客一樣，給對方一定的空間，唯此才能長期維持彼此的感情)”，何況非夫妻的上下之間，更應保持適度的距離！
此言難被人接受。不是說在組織中上下要打成一片，不分彼此嗎。這決非意味著勾肩搭背，成何體統(tǒng)！
倘若上下之間不保持一定的距離，則結果常常會是令出不行。
人與人之間最親密的關系是什么？
熟悉導致輕視 Familiarity breeds contempt
國人有言：親近易生舞漫之心。孔子云：唯婦人與小人難養(yǎng)也，近之則不遜，遠之則怨。洋人也有類似的說法：《伊索寓言》。
一只狐貍從未見過獅子，但知道獅子非常兇猛。一天在原野上，第一次突然見到獅子，害怕的發(fā)抖。第二次又見到獅子時，依然心驚膽戰(zhàn)，但害怕的程度已減少了一半。第三次見到獅子的時候，竟敢跟獅子聊天了。
隨后，伊索為警惕后人寫道：親昵生狎侮(熟悉導致輕視)。
理由至少有二。一是作為激勵的手段。讓低職位者想大丈夫當如此，有為之亦若是。二是讓職位與職位之間不要過度混在一起。因為過度混在一起，不僅優(yōu)點特別是缺點都會暴露出來，一旦缺點暴露過多，你就會失去屬下對你的尊敬。
若熟悉導致輕視，那么可以說： 距離增加魅力。
如同荷花，只可遠觀，不可褻玩焉。
問：從管理的角度看，組織中劃分不同的階層有無道理？
暈輪效應、首因效應、對比效應
（一） 暈輪效應——明天要刮風，今晚的月亮就有一個圈，這個圈就是暈輪。當知覺者對一個人的某種特征形成印象后，傾向于根據(jù)此來推論該人其他方面的特征，以偏概全。如說王某人聰明，就會想到他也能干，且熱情等都附著在他身上。一般按照類型看人，常常是以貌取人。因為漂亮，因為會搞關系，就得到許多好處。故職業(yè)經理人要注意自己的美容，以留下好印象。整容投資。
刻板印象——指人們對某個群體中的人形成的一種概括而固定的看法。如女人膽小，優(yōu)柔寡斷。廣東人，東北人，上海人。
暈輪效應、首因效應
例如：經理與工程師的故事。
暈輪效應，以偏蓋全。
如今年對員工考核時，他去年的情況會影響你。判卷時第一道題答的好壞會干擾你對下一道題的判斷。
過度親近，會斷送領導！閱讀“西閭過東渡河”。
對比效應
（二） 首因效應和近因效應——人們根據(jù)最初獲得的信息所形成的印象不輕易改變，甚至會左右對后來獲得的新信息的解釋，就是首因效應。
（三） 對比效應人們常常將同類的人或者事情放在一起加以評論或判斷。如競聘上崗，不要排在最前，排在最弱的人后面，以對比顯示出你的偉大。丑人不要跟美人在一起，本來你不算丑，但跟她在一起就丑了。什么事情都是相對而言的，相比較而存在的。
要保持適度的距離。具體如何拿捏？
這里給出一個維持關系的上限和下限，如右圖所示：
首先你必須親近下屬，因為你要下達指示，要授權，還要考評，若不了解下屬必發(fā)生工作失誤；但是過度親近又會造成下屬目無尊長。所以要親近下屬到了解其所作所為的程度，同時又要疏離到下屬不敢對你目無尊長的地步。即在疏離與親近之間取得平衡。猶如交通上的注意距離，以免相撞。
四、承認知覺上的差異
人們看事情，并不是根據(jù)事情的客觀存在事實，而是依據(jù)該事情的主觀印象加以解釋，即知覺(perception)的偏差問題。
如紅綠燈，是阻力還是助力？
是兩個白天夾著一個黑夜？還是兩個黑夜夾著一個白天？
同樣半瓶水，解釋各異。
觀看一張心理學試驗的圖：10秒鐘。

教學目的在于
看圖后，按照5組提問，回答:看到了什么？
1，這幅畫上畫的是什么？是人還是某種東西？
2，是男人? 還是女人？
3，是年輕的? 還是年老的？
4，女人是很漂亮? 還是很丑？
5，從氣質上看，這個人是顯得高貴、文雅
? 還是陰險、卑鄙？

從試驗中，我們得出第一個重要的結論：父母輩就教育我們：耳聽為虛，眼見為實！你親自看見的東西肯定是對的。如果別人看到的與你看到的不一樣，那肯定是他搞錯了！
但是通過看這幅?，可以得出結論：我眼里看到的事實和別人眼里看到的事實是不一樣的。傳統(tǒng)上認為事實只有一個，但今天要知道“事實”是在每個人的眼睛里看到的東西才叫“事實”，別人眼里看到的“事實”與你看到的不同，這是完全正常的現(xiàn)象！不要認為肯定是別人錯了！要寬容。要接受與你不一樣的觀點。

在公司里，領導者必須注意：怎么會這樣呢！我親眼看見的！
例如：你親眼看見財務部的一個會計把公司的手提電腦拿回家，你想怎么會這樣呢！你們財務部的人要好好管一管呀，拿回家給孩子玩。你看到的是事實？
可是財務部的經理告訴你：老總，他是把公司的手提電腦拿回家了，因為這幾天要應付ISO9000認證工作，白天干不完，不得不將電腦帶回家去加班。
你看：你看到的是一個不好的員工，而財務部的經理看到的是一名優(yōu)秀的員工。
所以，不要認為你看到的才是事實，別人看到的都不是事實！一個喝水杯子直視它，和仰視它，知覺不同。故人的背景不同，角度不同，立場不同，看到的事實就有所不同。

回到這幅?，得出第二條結論：因為各人的角度不同，性別和年齡不同，他以往的經歷與我不一樣，因而看問題的方法、使用的概念不同，想象和期望不同，故對同樣一件事，所得出的結論就不同。這幅?的具體解說。

我們得出第三個重要的結論是：或認為她漂亮高貴，或認為她老丑陰險，這就產生了分歧，看法不一樣。甚至還會相互指責。 “這么丑的人怎么會說她漂亮高貴，情人眼里出西施，也不會如此呀！”。 “這么老丑的婆子豈能認為她漂亮，肯定眼睛有問題”。
把公司電腦拿回家，認為是優(yōu)秀員工的人，就贊成獎勵他，而認為是不好員工的人，當然會反對，故爭執(zhí)。
解決分歧、爭執(zhí)的最好方法就是溝通！彼此講出各自的認識、理由，相互理解。如這是她的耳、鼻、眼等，最終使雙方達成共識：既是老丑又是靚女。
溝通的理想結果就是達成共識！
現(xiàn)在請同時看到兩個面孔的人舉手。
這時舉手的人遠遠超過剛才未溝通之前。所以人的知覺、觀點是可以改變的。

縮短認知差異，減少偏見的方法就是增加溝通和了解。人與人之間只有更多地了解，才有可能諒解，只有諒解，才有可能化解沖突。
附錄：溝 通
Communication一詞漢譯有三個：傳播、通訊、溝通等。但以“溝通”為最廣。
“溝通”是意義的傳遞和理解。如說話、打個手勢、發(fā)封信、看照片等都在傳達一個意義。
溝通不僅僅是信息、不僅僅是單向的，也可以是雙向的。管理溝通是多渠道的、多方向的。

管理名言：阻礙群體工作績效的最大障礙就是缺乏有效地溝通！


沒有溝通就沒法工作。交談、開會等是一種溝通，如果我們的意見沒法互相交流，我們就沒法合作。若總經理的意圖下面沒有得到理解，就不能做事情。
溝通不能僅僅滿足于聲音、文字、色彩等，要強調立意。伐木工人、纖夫、拔河等喊號子干活，讓大家步調一致，就是溝通。
指令不理解、信息不暢、感情上有隔閡，彼此矛盾等的出現(xiàn)，就是因為溝通不足。
溝通的功能：控制(如通報批評)、激勵(如握握手、拍拍肩膀、一起吃頓飯等)、預感與潛知(部下對于上司的言行的預感)，等等。
溝 通
1. 定義：
意義的傳遞與理解
2. 重要性：阻礙群體工作績效的最大障礙在于缺乏有效溝通
3. 功能：控制、激勵、情緒表達和信息

4，模 型
5. 基本原理
1) 方向：水平溝通、垂直溝通。
2) 正式與非正式的溝通網絡。
正式的小群體網絡：鏈式、輪式、全通道式。
非正式網絡：小道消息。
3) 非語言溝通：身體動作、語調、重音、表情、身體距離。
4) 有效溝通的障礙：過濾、選擇性知覺、情緒、語言。
6. 激烈變革時期典范企業(yè)中有效的員工溝通
1) 首席執(zhí)行官必須承認溝通的重要性；
2) 管理者言行一致；
3) 保證雙向溝通；
4) 重視面對面的溝通；
5) 共同承擔溝通的責任；
6) 處理壞消息；
7) 根據(jù)聽眾調整信息；
8) 把溝通視為一個持續(xù)的過程。
為什么要表決，因為你不能要求所有的人都同心，盡管最好是同心齊力。要表決的目的是不求同心，但求齊力！
倘若溝通不能達成共識！怎么辦？
譬如，現(xiàn)在要決定我們以什么姿態(tài)接待這位女士，是以老太太的方式？還是以年輕靚麗的姑娘方式？若全體成員的意見不一致，怎么辦？
這就需要表決。當溝通達不成共識時，就用第二種方法——表決！

“齊力”就是必須一致行動?；蛘哒f實行民主集中制，采用少數(shù)服從多數(shù)的原理?？梢员Ａ羯贁?shù)人的觀點，意見，但是執(zhí)行的時候必須一致行動。
僅此，還不是民主集中制，還必須要有：“多數(shù)人要保護少數(shù)人！”
因為少數(shù)人都服從你嘞，你就決不能再打擊、陷害少數(shù)分子。
長久以來，共產黨忽略這一點。如列寧就把孟什維克消滅掉。毛澤東則是團結大多數(shù)人打擊一小拖，團結95％。

表決原則：少數(shù)服從多數(shù)。同時，多數(shù)還有一個重要的任務，絕對要保護少數(shù)！

雖然你們是多數(shù)，但不一定就是正確的，真理未必在多數(shù)人手中！
民主僅僅是工具。如木工需要各種工具，以達到目的。既然是工具，就要設計它。譬如，什么叫“多數(shù)”，什么是“簡單多數(shù)”，對什么問題只要有51％的簡單多數(shù)通過就可以了。而對重要問題，就要絕對多數(shù)2/3以上同意或者75％以上同意。對更重要的問題，要設計為100％同意，即所謂一票否決制。
如果遇到重大決策問題，99％的人都同意，就有一個人不同意。而且不僅不同意，還堅決不執(zhí)行，一口認定大家都錯了，只有他一人是正確的。這個人不是別人正是董事長！事情發(fā)展到此，如何是好？
在表決的方法上，也可以根據(jù)管理公司的需要進行設計。如一人一票，或者地位高、經驗豐富的董事長一人3票，以首肯其人的才識。執(zhí)行董事也可以一人2票，其他董事一人一票，等等。還有按照O繾識?，疫€梢黃?。震q褪侵貧壬杓啤?
第三種方法：讓試驗來檢驗！
能強迫董事長嗎？
這時就要采用試驗的方法，讓實踐檢驗孰是孰非。坦誠勸慰董事長，您不要著急，雖然我們是多數(shù)，也不強迫您跟我們一起做。您不是認為我們做的不對嗎，這樣好不好，我們各自做個試驗，就好像種田一樣，您說要種玉米，那么我們的田地就分成兩塊，一塊就種玉米，彷邊的另一塊請您讓我們種高梁。在這種土壤、溫度適度的環(huán)境下，看看收成如何？ ！
總 結
在工作中，凡遇重要問題，發(fā)生分歧，首先要溝通，已達成共識。其次，當無法達成共識時，就用表決，少數(shù)服從多數(shù)，多數(shù)保護少數(shù)。表決制度可以依著公司的需要進行設計。最后，當表決也無效時，不容等待，就用試驗，讓事實性的結果來說話。

從此圖得O緄牡謁母黿崧郟捍成暇砦蟮厝銜?，晤U塹男形嵌允率檔姆從場５鞘匝楦嫠呶頤牽率瞪?，人脡q男形且遠韻質檔鬧蹺〉?，知觉即其日f母芯跏鞘裁矗嵋鶚裁礎６皇且韻質當舊砦　?
長久以來，受到的教育都不是這樣的，都是要以事實為基礎。所謂“讓事實說話”，今天我告訴大家，“事實不會說話！”是人(上司)在說話，人(上司)根據(jù)什么說話？不是根據(jù)事實說話，而是根據(jù)他對事實的知覺說話！
發(fā)錢的目的是什么？不能給員工錯誤的知覺，招致：拿起筷子吃肉，放下筷子罵娘！要讓員工有感激、發(fā)奮的知覺。
如過節(jié)發(fā)獎金，一人500。領導的看法是沒有人恨錢。但是員工卻不是以500元獎金這一事實為基礎，而是以對500元獎金的知覺為基礎。一旦發(fā)下去，就會有人罵領導。有人說：老板是個壞蛋！才500塊就想打法我們。還有人說：老板是傻蛋，我?guī)讉€月沒有干什么，還領500元！
更多的員工罵老板是個混蛋！干得好干得壞領錢一樣。
小故事
鄙人與四川某大公司的一位女經理聊天。她掌握不好我講的上述理論，我就啟發(fā)她，問她：你有孩子嗎？ “有，有個小學5年級的12歲的小男孩”。問：這次到北京來學習，回去時要不要給你的小孩子買點禮品呀？她答：“當然要！可是這次來學習太緊張了，白天上課，晚上討論”。問：那你就不買了？答：“買，嗨呀，臨走之前隨便給他買個東西就算了”。問：那你回家后怎么跟孩子說？答：“當然實話實說了——媽媽這次到北京，實在沒時間，結果隨便給你買了個東西，給你。”
多么實在的人??！但是她錯了！

賣東西給孩子，不就是要讓孩子感謝媽媽嘛！這樣的言行，孩子能感激你嗎？能說“隨便給你買點東西”嗎！ ？
鄙人說：你能否改變一下說法？她問：“為什么？”我答曰：你改變一下你孩子的知覺呀！
禮品還是同樣一個禮品，但是說法不同，孩子對禮品的看法就不一樣，因而孩子的行為就會不一樣，而且你也是實事求是地告訴孩子：
媽媽這次到北京去培訓之前就想著給你買個禮品(這是事實吧！)，這次培訓很緊張，白天上課晚上討論(這也是實話實說！)，但是，盡管媽媽這么忙，媽媽臨回來之前，還是特別地抽出時間來給你去買禮品(實話實說！不是隨便買的呀)，賣了一個媽媽認為你一定很喜歡的禮品。

哪種說法更能讓孩子感謝媽媽？當然是后一種。
是同樣的禮品，同樣的事實，只是說法不同，你就改變了孩子對這個禮品的看法、知覺！進而就會改變他的行為。
經理們?yōu)閱T工做了很多好事，但是員工并不領情，并不感激！甚至還有不滿。要掌握改變人心的管理技巧。得人心者得天下。

大陸中國人學唯物主義學得傻了，不是事物本身，而是人們怎樣看待這一事物。 “事實”究竟是什么？ ！不是放在那里的客觀事實，而是在其人心里面的主觀上的東西。他認為的事實就是事實，就會因之有言行反映。如果看出是年輕美麗的姑娘，你就產生喜歡愛慕的情緒，若認為是又老又丑，你就厭惡討厭她！不是情人眼里出西施，而是我覺得她是西施，所以我就喜歡她。
通過你的言行改變她媽的知覺
從此圖，得O緄諼逄踅崧郟罕鶉碩源業(yè)男形?，我蕪娚诣€刂頻?。因为通过控制我准s旱難孕鋅梢愿謀潿苑降鬧?。知觉变，行为就会变。要钢\淦淙說南敕?、概念就能钢\淦湫形Ｕ餼褪?“印象操縱”。
例如，男士向一位女士求愛，但是這位女士的媽媽不同意，媽媽認為男士沒出息，不正派。也就是媽媽的知覺導致她反對這樁婚事。男士該怎么辦？
知覺管理，印象整飾
同樣，你的言行也可以改變員工的行為，看法。這就是表演，做秀?；蛘哒f是“印象操縱”，操縱員工對我的印象。
如員工認為你虛偽，無能，所以不聽你的話，那你就通過你的言行改變其人的知覺，讓員工覺得你很正派，有能力。知覺變嘞，行為就會變。
管理者，政治家皆需要逢場作戲，操縱他人的印象。
印象管理
試圖控制他人形成對自己印象的過程被稱為印象管理。并不意味著他人由此形成的印象都是虛假的。

印象管理技術：從眾；借口；道歉；宣傳；贊揚；恩惠；拉關系。

該圖說明，對同一件實事，不同的人有不同的解釋。即知覺差異。依個人的文化背景、生活環(huán)境、受教育程度、收入等而使認知不一致。
對同一事，不同的人有不同的解釋，而且同一個人在不同的時間，也有差異，此一時，彼一時。
第六條結論：故話講七分滿，判斷、決策、主張等，要給自己留有余地。
總之，職業(yè)經理人不僅專心做事，還要專心做人。 “做”的英文是Make 。 “事實不會說話！”上司在說話，是老板根據(jù)他對事實的知覺說話！老板覺得做成此事，真不易，他就會提拔你；老板覺得太容易了，就連最笨的小張都能做妥，那就不會獎勵你！改變上司(員工)對你的看法，他們的看法改變了，對待你的行為就會改變。
以上是組織行為學中的一大學派——認知心理學派的理論。

五、以同理心取代同情心
人對他人的態(tài)度有兩種極端的情況：即冷漠和同情。
“態(tài)度”是指對他人行為的反映方式。
冷漠：麻木不仁，無動于衷。如果欠缺某種程度的冷漠感，對一切事情皆動情動心，就不可能愉快為生，必惶惶不可終日。
同情：你的事就是我的事，你的痛苦(或快樂)就是我的痛苦(或快樂) 。情感投入，即使有缺點也要護著他。

同情心雖為高貴的情操，但不可操作。身為管理者，應在冷漠和同情之間找到平衡點，即同理心。
同理心是移情設想，將心比心，站在你的立場上了解你的觀點或者困難，但那畢竟不是我的觀點或者困難，我還維持著我超然的客觀立場，并不認同你的感受。
雖然要以同情心為基礎，但操作上要用同理心。
例如，部下家有不幸，請假歸來后，仍愁眉苦臉，無心工作。這樣他的工作要由別人分擔，其他部下會有意見，整體績效下降。此時，若過度同情他，會對他本人和整個部門都不利。若基于同理心，就說：遇到不幸，任何人都會悲哀，這是可以理解的。但是日子要過下去，所以總要有一個了斷，不能整日悲哀。
這樣制止他，對其本人和公司都有利。

一位西方學者用一張圖說明什么是同理心(Stephen R.Covey,The 7 Habits of Highly Effective People,Franklin Covey Company,1989.史蒂芬·柯維著顧淑馨常青譯《高效能人士的七個習慣》中國青年出版社2003年1月第二版)：相互調換角度、立場看建筑物的凸顯部分。
六、寬容，容人
嚴于律己，寬以待人。
人與機器不同。機器、產品可以下訂單定制，而員工不是向其爹媽定做的，即使下訂單，也不可能按照你的要求生出來。員工都是現(xiàn)成的，非定制的產品，千奇百態(tài)，故要兼收并蓄。
領導猶如根雕、玉雕藝術家，端硯匠人。必須將就材料，據(jù)材料的特點，什么材料派什么用場。
故要容人之過，容人之短。

通常，容人之長最難。就是容納比自己高強的人才！水平高的人大都恃才傲物，十分稚氣，其實在人格上不成熟。寬容之，為我所用。
不能容一個人，不可能成事。能容一人，就是一人的領導，能容千人就是領袖。
七、謙 卑、無妒才之心
見其他幻燈片。
閱讀：群臣莫能及
謙遜是智慧!是自我保護！
謙遜，是一種智慧！
美國評選5級優(yōu)秀執(zhí)行官，第4級和第5級在才能、成就績效等方面都一樣，只是在謙遜上有差別。艾科卡和金百利的史密斯。
•因為君已有所成就，坐在高位上，這時很難再聽到逆耳忠言。若膨脹、傲慢、狂妄，則無人敢提出有價值的意見！故謙卑為智慧。
謙遜是自我保護！
謙遜，事實上乃是自我保護！
張揚與狂妄，不是商人的習性。大陸中國人福布斯榜上有名者的下場。黑貓咒語：
低調做人，高調做事。
七種領導心態(tài)
一、凡事先求諸己，后求諸人
二：防患重于治亂
三、受尊敬遠比受喜歡重要
四、承認知覺上的差異
五、以同理心取代同情心
六、容忍，容人
七、謙 卑

做管理者的心態(tài)不同于常人的心態(tài)。長期堅持以上七種領導心態(tài)，對管理者施展影響力，大有裨益。
不要認為此七種心態(tài)皆為軟性的，老子曾言：柔能克剛。
劇終
領導心態(tài)(ppt)