組織變革理論(ppt)
日程安排 (12月17日，下午)


為什么要組織變革？
組織變革：新觀念、新行為的采納。
過去20年間世界上的主要公司都曾或多或少地經歷過變革。
變革的成功律非常低。根據對歐洲高管人員的一項調查：
20% 的變革項目是成功的
63%的變革項目雖有一些成效但不能持久
17%的變革項目沒有任何成效。
組織變革的生命周期
變革的類型
組織變革的一般模型
組織變革理論
過程論
狀態(tài)論
戲劇論
進化論
學習論
組織變革理論之一：過程論
Lewin (1947)
組織變革的兩大難題：抵制與復發(fā)
組織力場的“準平衡” 原理：
有利變革和阻礙變革的力量并存
變革的重點應放在克服變革的阻力
變革的過程就是打破原有的“準平衡” ，而建立新的“準平衡” ， 即解凍改變再凍結的過程。


組織變革理論之二：狀態(tài)論
Beckhard & Harris (1977)
以往的組織變革理論過分強調組織未來的理想狀態(tài)而忽視了對組織現(xiàn)狀的了解。
有效的組織變革應當立足于組織的“現(xiàn)時狀態(tài)”，并更多關注于組織的“轉變狀態(tài)” ，才能達到理想的“未來狀態(tài)” 。
對“現(xiàn)時狀態(tài)” 的把握可以通過多種途徑收集、分析信息，如訪談、問卷、文件回顧、會議等。
為診斷現(xiàn)時狀態(tài)所作的努力本身也具有推動變革的效果。
組織變革經常需要建立特殊的組織結構來推動，如“組織變革領導小組” ，而不能簡單地命令舊有管理人員來負責變革。


組織變革理論之三：戲劇論
Tichy & Devanna (1986, 1990)
組織變革的過程就象一幕話劇，有序幕、高潮、尾聲。其中最重要的是作為變革“主角”的領導者的行動。
“轉變型領導” 的變革三步曲：
充分認識變革振興的緊迫需要
建立新的愿景 (vision)
使變革制度化
領導者在變革的問題上，“ 臺上”、“臺下” 不應判若兩人。
成功的領導者應通過有效的宣傳、儀式、姿態(tài)、故事等來推動變革。

組織變革理論之四：進化論
Aldrich (1979, 1999)
正如“物競天擇，適者生存”的生物達爾文主義思想一樣，組織變革也是一個變異、選擇、保留的自然過程。
只有那些適合組織內外環(huán)境的變革(“變異”) 才 會生存、復制，并淘汰那些不適應環(huán)境的變異。
組織的“惰性”實際上是其自身的“免疫系統(tǒng)”對變異的抵制，往往造成“逆向選擇”。
成功的變革并不都是有目的、有計劃的結果。
強調基層單位對變革發(fā)起和傳播的重要性，并強調選擇應當是為“創(chuàng)新” 而不是為“穩(wěn)定”。

組織變革理論之五：學習論
Senge 等 (1999)
宗旨：建設學習型組織。(學習即變革)
變革應當從小處著眼，從基層小規(guī)模的試驗開始。但應同時認識到，任何小問題都是組織大系統(tǒng)的體現(xiàn)。因此，即使小問題的解決也不能期望一蹴而就。
小規(guī)模的試驗并不是為簡單推廣其經驗。組織的每個基層單位都有其特殊性。因此重要的是鼓勵所有基層單位都勇于試驗、創(chuàng)新，目的是提高整個組織的學習、創(chuàng)新能力。
變革不應當是間斷性的，而應當是持續(xù)不斷、循序漸進的。

五種變革理論小節(jié)

過程論： 解凍  變革  再凍結

狀態(tài)論： 現(xiàn)時狀態(tài)  轉變狀態(tài)  未來狀態(tài)

戲劇論： 覺醒  發(fā)動  強化

進化論： 變異  選擇  保留

學習論： 啟動  持續(xù)  再設計、再思考
變革的形式
對變革的抵制
個人利益
抵制變革是人的天性
上下之間缺乏信任與理解
結果的不確定性
“Change is good. You go first.” (Dilbert)
組織惰性
“沸水中的青蛙” 效應
對變革迫切性和目標的看法不同

克服對變革的抵制
小 結
變革失敗的教訓：寶潔公司(P&G)
變革失敗的教訓：寶潔公司(P&G)
變革失敗的教訓：寶潔公司(P&G)
變革成功的經驗：通用電器公司(GE)
變革成功的經驗：通用電器公司(GE)
變革成功的經驗：通用電器公司(GE)
變革成功的經驗：通用電器公司(GE)

中國案例： 好戰(zhàn)略，執(zhí)行起來為什么這樣難? (哈佛《商業(yè)評論》中文版2004年11月號)

組織變革理論(ppt)