如何成為優(yōu)秀的管理者(ppt)
如何成為優(yōu)秀的管理者
管理變革實(shí)質(zhì)上包含者一場心理革命
科學(xué)管理在實(shí)質(zhì)上包涵著要求任何一個具體機(jī)構(gòu)工業(yè)中的工人進(jìn)行進(jìn)行著一場全面的心理革命——要求他們在對待工作、同伴和雇主的義務(wù)上進(jìn)行一種全面的心理革命。

——泰勒
大環(huán)境發(fā)展趨勢與企業(yè)對策
轉(zhuǎn)型期，中國企業(yè)家的熱點(diǎn)問題
競爭正在改變著傳統(tǒng)思維
趨勢之外的陣痛
我們既不做預(yù)測，也不單看趨勢。
實(shí)質(zhì)上是中國人正迎接著一場前所未有的沖擊。
趨勢之外，大家將經(jīng)歷生活方式、觀念、知識、及其組織結(jié)構(gòu)全面更新的陣痛。

企業(yè)正在準(zhǔn)備迎接更多變革，這種變革將是迅速的和富有挑戰(zhàn)性的
觀念不變，就是自我拋棄；
不變一定死，變并非能活；
企業(yè)入世的第一步，就是學(xué)會變革。
經(jīng)理人在必須變革之前作出變革
經(jīng)理人應(yīng)制造變革而領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊發(fā)展
變革的過程 就是對人再分化的過程
先知先覺的人
_他推動變革，他領(lǐng)導(dǎo)未來！
后知后覺的人
_僅適應(yīng)變革，需要別人領(lǐng)導(dǎo)
不知不覺的人
_無發(fā)展資格，競爭的弱勢群體

彼德.圣吉的一句話
未來唯一持久的優(yōu)勢，就是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)的更快。

中層管理人員能力提升培訓(xùn)承諾書
學(xué)員承諾：
1，我想提高自身的管理水平
2，歡迎大家指出我管理中存在的缺點(diǎn)，我會虛心接受，從善良的一面理解你們的建議
3，我堅信，批評、委屈、誤解承受不了的人，無法擔(dān)任管理 職務(wù)
4，我以后在工作中會不斷對照公司對管理人員的要求及時改進(jìn)自己的工作方法和績效，我愿意接受大家的監(jiān)督.
簽名：
人的價值

人的價值，并不是用時間而是用深度去衡量。

——列夫·托爾斯泰

當(dāng)代經(jīng)理人 正在進(jìn)行自我超越的修煉
人的需要與其相應(yīng)的個人人格塑造

高度自我超越的人的特征？
自我超越是一種追求卓越的精神品格
高度自我超越的人，會敏銳的覺察到自己短處、能力不足和成長上限，但這卻不動搖他十足的自信。他會學(xué)會如何在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造張力。
工作主動、且績效高
學(xué)習(xí)更快，且能影響他人，能成為有影響力的人
責(zé)任心強(qiáng)、不推脫責(zé)任，且能勝任更高一級的工作
不在乎短期收益，而專注長遠(yuǎn)目標(biāo)
任何組織都需要的可以鼓舞團(tuán)隊士氣的人
如何自我超越？
改善心智模式
與團(tuán)隊建立共同愿景
與組織共同學(xué)習(xí)
經(jīng)理人的十大能力素質(zhì)
第二講
角色認(rèn)知與角色轉(zhuǎn)換
如何成為一人優(yōu)秀的管理者
管理者需解決好四個現(xiàn)實(shí)問題
管理者的時間一般屬于別人，而非自己；
管理者必須積極的改變周邊的環(huán)境，否則，他只能象從前一樣的工作。
管理者只有當(dāng)他人使用他自己貢獻(xiàn)出來的東西時，他的工作才有意義。
管理者身處組織內(nèi)部，很難組織外部情況的原始資料，但是，如果他要有效工作，就必須努力認(rèn)真組織以外的情況。
管理者要實(shí)現(xiàn)對組織的三種貢獻(xiàn)
直接成果（把資源轉(zhuǎn)換成成果）
樹立新的價值觀以及對已確定的價值觀不斷確認(rèn)。
培養(yǎng)與發(fā)掘組織未來所需的人才
經(jīng)理人扮演的三大角色(一)
信息溝通角色
及時將上級指令變?yōu)椴繉俚男袆印?
迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級，以供上級決策用。
橫向部門之間及時交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作，并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò)。
經(jīng)理人扮演的三大角色(二)
人際關(guān)系角色
在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級指令，在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達(dá)指令并對結(jié)果負(fù)責(zé)。
在同級面前，協(xié)作者的角色。
在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項職責(zé)。
經(jīng)理人扮演的三大角色(三)
決策者角色
將上級下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題。
幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問題。
要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。
經(jīng)理人的三大能力
專業(yè)能力：解決問題，實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障
管理能力：企業(yè)運(yùn)作、發(fā)展的保障
溝通能力：創(chuàng)造績效價值的保障
績效管理流程圖
法約爾：管理的5項基本職能
計劃---確立目標(biāo)制定計劃和程序
組織---建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)
指導(dǎo)---通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)
協(xié)調(diào)---加強(qiáng)團(tuán)隊內(nèi)和團(tuán)隊間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)
控制---通過設(shè)定各項標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整與控制。
經(jīng)理人工作現(xiàn)狀調(diào)整
喜歡抓業(yè)務(wù)工作
責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個人努力去完成任務(wù)
事無巨結(jié)，不善于授權(quán)
雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制
不善于、不習(xí)慣做計劃
救火現(xiàn)象普遍
未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)
不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊
認(rèn)為對人的管理是人事部門的事
不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等人力資源管理工作
管理者的角色轉(zhuǎn)換
專才 通才
依靠自己努力 依靠團(tuán)隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。
對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè) 對管理職業(yè)有認(rèn)同感。
經(jīng)理人的工作風(fēng)格
工作風(fēng)格的測定：認(rèn)知自己的行為傾向，行為特征，以及改變工作中的不良行為，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，提高工作績效。
盧因的行為模式：B=f(PE)
P---個體變量、個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力
E---環(huán)境變量
人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。
經(jīng)理人的四種工作風(fēng)格
工作風(fēng)格與自我管理
1、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。
2、認(rèn)識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長避短，團(tuán)隊協(xié)作。
3、經(jīng)理人了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。
4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù) 同質(zhì)結(jié)構(gòu)
上層管理 異質(zhì)結(jié)構(gòu)

第三講：時間管理
一個情景案例
第三講：時間管理
第一代時間管理----備忘錄型
特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。
第二代時間管理----事先規(guī)劃安排行程
特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計劃，講究效率、明確責(zé)任。
第三代時間管理---規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。
特點(diǎn)：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。
第三代時間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。
第四代時間管理
注重單位時間的價值，而非單位時間和效率(一二象限)
超越時空(今天要管理明天的時間，第二象限)
以人為本的時間觀(人的價值觀統(tǒng)一)
系統(tǒng)的而非個人的時間管理
案例分析
第一步 將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。
第二步 根據(jù)各項工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。
四象限工作性質(zhì)分析
案例分析
第三步 對王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀
案例分析
第四步 問題與措施
第一象限：抓緊做；返回第二象限
第二象限：重點(diǎn)做；按計劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備
第三象限：不花時間；少花時間；授權(quán)部下做
第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，爭取自由返回一、二象限
第五步 時間價值=工作價值
將4個象限時間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項阻力。
15項浪費(fèi)時間的主要因素
控制
1、電話打擾
2、不速之客、順便來訪
3、信息資料不全
4、缺乏自我約束
5、不善于拒絕
計劃
1、試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時間預(yù)算
2、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理
3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計劃
4、擱置未完成的任務(wù)
信息傳遞
1、頻繁的會議
2、信息不足、或不清、或過多
決策 優(yōu)柔寡斷或拖延
組織
1、混淆職責(zé)與職權(quán)
2、辦公桌雜亂無章
指揮 無效的授權(quán)
人力 0
怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(一)
方法一 科學(xué)全面做計劃
將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見，
分析原因，制定對策
嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然
方法二 嚴(yán)格計劃控制過程
明確計劃控制點(diǎn)(尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn))設(shè)立控制檢查人
檢查計劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表
預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。

怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(二)
方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題
及時處理，不要拖延
及時總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理
案例分析
第六步 系統(tǒng)思維
面對變化的環(huán)境 應(yīng)變能力要強(qiáng) 突出第二象限管理法
牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維 步調(diào)一致
時間管理理論適用范圍
第一代時間管理：備忘錄、適用于小作坊、小店管理，對突發(fā)事件無助
第二代時間管理：計劃效率手冊，但與工作價值脫節(jié)
第三代時間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時、價值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。
第四代時間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇。
• 靠遠(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展
• 超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展
• 人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊建設(shè)
• 系統(tǒng)思維：5項修煉，學(xué)習(xí)型組織
案例分析
第七步 有效運(yùn)用工作日程管理表
• 將每天工作內(nèi)容列入此表
• 分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序
• 擬定處理對策
每日工作時間記錄 日期
時間管理的具體方法(一)
1、此事花多少時間—取決于該項工作的重要性
該項工作何時完工—取決于該項工作急迫性
2、管理今天的時間—運(yùn)用第4代時間管理，4象限管理法
管理明天的時間—運(yùn)用第二象限大石頭管理法
總結(jié)昨天的時間—總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施
3、運(yùn)用時間管理表記錄你的時間
計算你的時間
平衡你的時間
分配你的時間
時間管理的具體方法(二)
4、集中時間，解決第二象限的重要事項
5、善于運(yùn)用零星時間，增加時間利用效率
6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間
7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要 舍得花時間
8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率
組織好部屬
第四講：目標(biāo)管理
目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程。
先有工作還是先有目標(biāo)
并不是先有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)，才能確定每個人的工作。所以，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理。企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)

——彼德、杜拉克
目標(biāo)管理的作用
借助目標(biāo)說明公司的期望及要求
通過目標(biāo)分解使各級人員負(fù)起責(zé)任
目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)
通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系
有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)
目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長期和短期利益之間的平衡
目標(biāo)的內(nèi)容
企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題
目標(biāo)難以確定
標(biāo)準(zhǔn)難以量化
目標(biāo)難以長期化
目標(biāo)難以靈活變動
主管的影響度
目標(biāo)制定參與性較差
不同層次對目標(biāo)的理解差異
目標(biāo)監(jiān)控失去平衡
目標(biāo)管理的特點(diǎn)之一
一、MBO注重系統(tǒng)方法
1、長目標(biāo)與短目標(biāo)：大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。
2、目標(biāo)—行動—結(jié)果—新的目標(biāo)。
二、MBO強(qiáng)調(diào)員工參與
鼓勵員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：
1、部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)。
2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。
目標(biāo)管理的特點(diǎn)二
三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作
1、任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊合作。
2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。
四、MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果
1、對管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動”本身。
2、MBO就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，能過及時檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)。
3、結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。
目標(biāo)管理的特點(diǎn)三
五、MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵作用
1、管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：
你對他的期望和要求。
2、MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合。
工作目標(biāo)的類型
一、達(dá)成型工作目標(biāo)
• 重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。
二、解決問題型工作目標(biāo)
• 重點(diǎn)是找出問題的真正原因---WHY WHY WHY
三、例行型工作目標(biāo)
• 重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行
性工作的重點(diǎn)
目標(biāo)的SMART要素
Specific(明確的)
Measurable(可測量的)
Action-oriented(行動導(dǎo)向的)
Realistic(務(wù)實(shí)的)
Time-related(有時間表的)
目標(biāo)SMART練習(xí)
2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度
希望你們部門提高團(tuán)隊協(xié)作能力
質(zhì)量不合格率，必須降低到1‰
2000年銷售成本不得超過50萬元
你必須在半年內(nèi)減肥20磅
目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征
基于工作而非人
為人所知
具體且可測量
付諸文字
可以達(dá)到
經(jīng)過同意確定
有時間限制
標(biāo)準(zhǔn)可變
目標(biāo)制訂的步驟
公司總體目標(biāo)
本單位的目標(biāo)
階段目標(biāo)
人員目標(biāo)
目標(biāo)修正
如何實(shí)施目標(biāo)管理(MBO)
實(shí)施MBO是一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標(biāo)的分解，成為一個易于有效管理的小目標(biāo)。通過有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個步驟：
1、工作職責(zé)--- 2、關(guān)鍵結(jié)果---
3、具體標(biāo)準(zhǔn)--- 4、工作目標(biāo)---
5、行動計劃--- 6、目標(biāo)控制---
第五講：制定計劃工具一
一、決策樹形圖
樹形圖是在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。一個大目標(biāo)，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達(dá)到預(yù)期結(jié)果。
運(yùn)用決策樹形圖對目標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域(部門)分解，也可按時間進(jìn)行第一次分解，然后再酌情進(jìn)行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實(shí)到具體人，采取具體行動措施為止。
案例：3D公司下達(dá)上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務(wù)。
上海分公司2000年銷售目標(biāo)
上海分公司2000年銷售目標(biāo)
行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施
必備的資源
可能的問題、原因、措施
合作伙伴所負(fù)的責(zé)任
運(yùn)用甘特圖畫出總進(jìn)度表
確定關(guān)鍵控制點(diǎn)
明確責(zé)任人
編制支持計劃和預(yù)算計劃
正式編寫“目標(biāo)計劃任務(wù)書”
甘特圖(進(jìn)度表)
目標(biāo)名稱
目標(biāo)檢查進(jìn)度表
網(wǎng)絡(luò)計劃
目標(biāo)任務(wù)書
績效管理系統(tǒng)
教練(Coaching)
Coaching 指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會；
透過直接的討論與引導(dǎo)；
以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。
要點(diǎn)：
1、管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動進(jìn)行教導(dǎo)。
2、預(yù)先計劃。
3、針對管理能力的培養(yǎng)，協(xié)助某部署解決某個特定的問題或協(xié)助促進(jìn)工作的表現(xiàn)。這里的管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。
4、直接運(yùn)用在工作上的。
5、目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。
部屬績效的冰山全貌
第五講：在職輔導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)力修煉的基礎(chǔ)
當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是：
1、不知要履行輔導(dǎo)職能
2、直接取代部屬，幫助解決問題
3、缺乏輔導(dǎo)技能
主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色
1、培訓(xùn)
2、解決問題
3、導(dǎo)師
4、職業(yè)輔導(dǎo)
主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法
輔導(dǎo)策略
建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解
激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟
提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí)
發(fā)揚(yáng)堅持不懈：把握機(jī)會
塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導(dǎo)的文化
績效伙伴
績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚地知道什么是績效的標(biāo)準(zhǔn)。

計劃性的工作教導(dǎo)
確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求；
擬訂教導(dǎo)計劃；
執(zhí)行教導(dǎo)計劃；
運(yùn)用教導(dǎo)技巧；
評估學(xué)習(xí)成效。
以下八項活動可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)
正式工作教導(dǎo)；
參加學(xué)習(xí)課程；
自學(xué)、閱讀；
向他人學(xué)習(xí)；
自我評估；
計劃下的實(shí)踐；
收集信息、回顧過去的經(jīng)驗；
督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。
輔導(dǎo)部屬的步驟一
一、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求
1、職務(wù)說明書
2、年終評估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)
3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要
輔導(dǎo)部屬的步驟二
二、制定輔導(dǎo)計劃
該計劃包括：
1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)
2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)
3、確定輔導(dǎo)日期
4、明確所需的資源
5、檢查的日期和責(zé)任人
6、書寫成正式的輔導(dǎo)計劃
輔導(dǎo)部屬的步驟三
三、執(zhí)行輔導(dǎo)計劃
上下級的績效伙伴關(guān)系
8種輔導(dǎo)方式
1、正式工作輔導(dǎo) 5、總結(jié)過去經(jīng)驗
2、參加學(xué)習(xí)課程 6、計劃下的實(shí)踐
3、自學(xué)、閱讀 7、督導(dǎo)下的練習(xí)與反饋
4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng) 8、自我評價
輔導(dǎo)部屬的步驟三
常用的輔導(dǎo)技巧
制定輔導(dǎo)計劃的技巧
正面指導(dǎo)的技巧
反饋的技巧
授權(quán)的技巧
解決問題的技能
發(fā)問、傾聽技巧
負(fù)面行為指導(dǎo)技巧
提高部屬責(zé)任心技巧
輔導(dǎo)部屬的步驟四
四、評估輔導(dǎo)結(jié)果
重點(diǎn)評估
學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成
部屬水平是否已提高
部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)
部屬反應(yīng)如何
部屬下一步的發(fā)展需求是什么
第六講：職務(wù)分析的內(nèi)容
職務(wù)說明書案例(一)
職務(wù)：發(fā)貨員
部門：貨品收發(fā)部門
地點(diǎn)：倉庫C大樓
職務(wù)概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門遞來的發(fā)貨委托單據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運(yùn)或郵遞。正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報表，保存有關(guān)記錄文件。
教育程度：高中畢業(yè)
工作經(jīng)歷：可有可無
職務(wù)說明書案例(二)
崗位責(zé)任：
一、用70%的時間干以下的活：
1、從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；2、根據(jù)運(yùn)輸單位在貨運(yùn)單上標(biāo)明的要求，磅秤紙箱并貼上標(biāo)簽；3、協(xié)助送貨人裝車。
二、用15%的工作時間干以下的活：
1、填寫有關(guān)運(yùn)貨的各種表格(例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等)；2、憑借鍵控穿孔機(jī)或理貨單，保存發(fā)貨記錄；3、打印五花八門的表格和標(biāo)簽；4、把有關(guān)文件整理歸檔。
職務(wù)說明書案例(三)
崗位責(zé)任：
三、剩余的時間干以下的活：
1、開公司的卡車送貨去郵局，偶爾也搞當(dāng)?shù)氐闹苯油顿Y；
2、協(xié)助別人盤點(diǎn)存貨；3、為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；4、保持工作場所清潔，一切井井有條。

管理狀態(tài)：
聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨(dú)立
工作。
職務(wù)說明書案例(四)
工作關(guān)系：與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作。裝車時與卡車司機(jī)聯(lián)系，有時也和訂銷部門的人接觸。
工作設(shè)備：操縱提貨升降機(jī)、電動運(yùn)輸帶、打包機(jī)、電腦終端及打字機(jī)。
工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。行走自如，攀登安全，提貨方便。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。
第七講
授 權(quán)
授權(quán)的意義
提高部屬的主觀能動性
本人生產(chǎn)力可得到延伸
部屬可得到發(fā)展機(jī)會
可提高部屬的責(zé)任心
可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)
可使氣氛和諧











第八講
問題管理











第九講
績效評估






第十講 激勵
管理者應(yīng)該以激勵人的行為、調(diào)動人的積極性為根本，組織員工主動、積極、創(chuàng)造性地完成自己的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的高效益。

——喬治








第十一講
溝通









第十二講
團(tuán)隊管理











如何成為優(yōu)秀的管理者(ppt)