KPI的績效管理體系構(gòu)建(ppt)
基于KPI的績效管理體系構(gòu)建
我們的信念和追求


人才是唯一持久性的
競爭優(yōu)勢
第一部分

人力資源管理體系
與
績效管理
中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀
大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。
大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。
人力資源管理的框架體系尚未建立起來，仍有許多人力資源管理的功能遠未完善。
人力資源部門定位太低，無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。
國內(nèi)企業(yè)不缺乏先進的人力資源管理思想，卻十分缺乏如何將這些先進的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。
員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿，難以有效激勵員工努力工作。
中國企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)實選擇
方向：
程式化與人性化的融合
關(guān)鍵：
程式化制度建設(shè)
措施：
國際化與本土化結(jié)合
關(guān)注：
技術(shù)與管理并重
績效管理與人力資源管理體系理解
崗位P
第二部分


績效管理本質(zhì)理解
績效及其考評的理解
績效
P=F（SOME）

潛 能
行為過程 績效
行為結(jié)果


績效考核做什么 —— 4W的本質(zhì)
為什么？ 目標
做什么？ KPI
做得怎么樣？ 標準
如何應(yīng)用？ 結(jié)果
績效考核的發(fā)展
控 制 發(fā) 展
評 估 管 理
注重過去 注重將來
依賴監(jiān)督 依賴自我管理

——績效管理是個溝通過程
績效管理體系設(shè)計兩大前提

基于企業(yè)戰(zhàn)略

基于員工發(fā)展
績效管理中需要解決的 兩大核心問題
管理問題——定位
1、企業(yè)戰(zhàn)略與文化
2、公司治理結(jié)構(gòu)
3、企業(yè)管理水平狀況
4、決策層管理導(dǎo)向
5、員工素養(yǎng)
技術(shù)問題——工具設(shè)計
1、目標分解
2、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的提煉
3、業(yè)績考評標準的編制
4、考評方法
5、考評程序
6、考評周期
第三部分



績效管理價值及成功保證
為什么績效管理是重要的 Why Performance Management is Important
告知員工公司的業(yè)務(wù)目標
Communicate business goals with people
指明公司希望達到的目標
Identify the deliverables that are expected
定時的信息反饋以提高員工的工作效率
Increase productivity by timely feedback
激勵、保留優(yōu)秀員工
Motivate and retain high performers
為發(fā)展、獎酬和招聘工作提供基礎(chǔ)
Provide the basis for development, reward, and staffing decision
在勞動爭議中保護公司
Protect the company against labour disputes

績效考評的結(jié)果應(yīng)用 在哪些方面

薪酬
培訓
晉升
人事研究
人事調(diào)配
實施績效管理的意義
實施了績效管理的公司會怎樣
利潤較高
現(xiàn)金流量較好
市場運作狀況較好
股值較高
生產(chǎn)率明顯高于行業(yè)平均水準（人均銷量）
績效管理——保證成功的因素
高級管理層參與——樹立績效管理模范
制定具有挑戰(zhàn)性的目標
將績效期望與公司經(jīng)營目標掛鉤
溝通公司財務(wù)結(jié)果
同管理人員確認績效管理的目的以及他們所扮演的角色
運用指導(dǎo)與反饋提高績效
確定員工發(fā)展需求并探討相關(guān)的行動步驟
全年適時修改績效衡量手段
為管理人員和員工提供績效管理后續(xù)培訓
第四部分



績效管理工具的設(shè)計

案例一 某電信服務(wù)公司的績效考評


背景分析
目的：
1、規(guī)范管理
2、目標實現(xiàn)
3、落實到人
某電信服務(wù)公司的績效考評表
案例二 某金融保險公司的績效考評

背景分析
目的及要求：
1、職責明確
2、目標實現(xiàn)

某金融保險公司的績效考評表
案例啟示

目標設(shè)定與分解
KPI提煉
標準編制
目標管理的作用
說明公司期望
主管負起責任
提供考核依據(jù)
建立績效伙伴
自我管理基礎(chǔ)
長短利益平衡
目標管理的原則







SMART原則

Specific（明確的）
Measurable（可測量的）
Action-oriented（行動導(dǎo)向的）
Realistic（可行的）
Time-related（有時限的）
目標體系圖
a1 a11
a2 a12
a3 a13

公司目標
關(guān)鍵工作目標及測量舉例 （分公司經(jīng)理（直銷））
目標（貢獻） 如何測量（指標）
1、銷售生產(chǎn) ◆獎金收入
2、招聘 ◆面試/錄用比例
◆招聘的數(shù)目
◆尋找人才的能力（技能）
3、培訓與開發(fā) 記錄
◆課程的參加者
◆培訓日志
◆保持人才的能力（技能）
4、工作環(huán)境 ◆辦公家具
◆動機（技能）
◆交流（技能）
◆團隊工作（技能）
◆士氣（技能）

關(guān)鍵績效指標（KPI）體系的 設(shè)計程序
崗位分析
理論驗證
確定指標體系

修訂、完善

KPI設(shè)計方法——績效指標圖示法
KPI設(shè)計方法 ——問卷調(diào)查法
關(guān)鍵業(yè)績指標提煉示例
關(guān)鍵業(yè)績指標提煉示例
績效考核標準的編制
要求：
定量要準確
內(nèi)容要先進合理
標準要有特異性
文字要簡潔通俗
內(nèi)容
業(yè)務(wù)目標
業(yè)務(wù)規(guī)范
考評標準舉例
量化標準
成本：花費了、節(jié)省了或收入了多少？
數(shù)量：交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？
時限：何時開始或結(jié)束行動，頻率如何？
質(zhì)化標準
質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)如何滿足客戶的需要？
影響：行動的結(jié)果或影響是什么？
事件：何種條件會引發(fā)行動？或會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？
績效標準編制示例
績效標準編制示例
第五部分


績效管理與考評方法
績效考核方法
分級法
強制選擇法
關(guān)鍵事件法
評語法
立體考核法
情景模擬法
目標管理法
行事歷
訪談法
考核方法——績效考核量表法


低 高
（1）工作能力方面 0 1 2 3 4
學習新知識、新技術(shù)的能力
適合新工作、新環(huán)境的能力
協(xié)調(diào)能力
合作能力
所具有的專業(yè)能力
解決問題和排除障礙的能力
說服能力
社交能力
開拓創(chuàng)新能力

平衡記分卡與各績效指標的聯(lián)系

我們怎樣滿足股東？


顧客怎樣看我們？ 我們必須擅長什么？






我們能否繼續(xù)提高
并創(chuàng)造價值？

某公司應(yīng)用平衡記分卡的KPI舉例
某公司應(yīng)用平衡記分卡的指標舉例
顧客角度

目標 測評指標

新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占百分比
供貨反應(yīng)靈敏 按時交貨率（由顧客評定）
優(yōu)先供貨商 重要帳戶的購買份額
顧客伙伴關(guān)系 合作性工程活動的數(shù)量
某公司應(yīng)用平衡記分卡的指標舉例
內(nèi)部業(yè)務(wù)角度

目標 測評指標

技術(shù)能力 相對于競爭的生產(chǎn)規(guī)律
制造水平的卓越 循環(huán)周期單位成本報酬率
設(shè)計能力 硅片效率、工程效率
新產(chǎn)品引入 相對于計劃的實際引入進度
某公司應(yīng)用平衡記分卡的指標舉例
創(chuàng)新與學習角度

目標 測評指標

技術(shù)領(lǐng)先性 開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間
制造過程中的學習 產(chǎn)品成熟過程所需時間
產(chǎn)品重心 占銷售額80%的產(chǎn)品所占百分比
產(chǎn)品上市時間 相對于競爭的新產(chǎn)品引入
第六部分


績效管理實施程序

績效管理的程序
員工與主管溝通
溝通（COMMUNICATE）的 黃金原則
C——清楚地(CLEARLY)表達你的要求/指令
O——公開(OPEN)討論
M——記錄(MAKE)
U——評論(UMPIRE)這些信息
N——不要(NEVER)假設(shè)
I——(IMPEL)強迫去聽
C——跟蹤 (CHASE)反映
A——(ACTION)行動
T——(TOUCH)定期與下屬交流
E——(EVALUATE)評價
績效輔導(dǎo)的基本模型
業(yè)務(wù)需求
運營結(jié)果 崗位績效

因果關(guān)系

差距 差距

因果關(guān)系


外部原因 內(nèi)部原因
績效管理 Performance Management
沒有完美的方法
只有有效的執(zhí)行
No Method is perfect. Execution is Key.

KPI的績效管理體系構(gòu)建(ppt)