企業(yè)管理的基本要件(ppt)
企業(yè)管理的基本要件
(與環(huán)境和社會(huì)議題之關(guān)聯(lián)性)
內(nèi)容大綱
• 生產(chǎn)力、經(jīng)濟(jì)與人文觀念的變化
• 企業(yè)管理的源起
• 企業(yè)管理之理論
• 彼得杜拉克觀點(diǎn)
• 信息時(shí)代的知識(shí)管理
• 環(huán)境議題的融入
• 何去何從？
• 參考與建議讀本
1.生產(chǎn)力、經(jīng)濟(jì)與人文觀念的變化
企業(yè)的基本條件
早期英國工業(yè)革命引發(fā)的經(jīng)濟(jì)變化
西方社會(huì)的重大變革
• 十三世紀(jì)時(shí)，歐洲社會(huì)出現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，中產(chǎn)階級(jí)與實(shí)用主義興起
• 1455年古騰堡發(fā)明活字印刷，到1517年馬丁路德宗教改革，正是文藝復(fù)興的全盛時(shí)期
• 1776年美國獨(dú)立戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，瓦特發(fā)明蒸汽機(jī)，亞當(dāng)史密斯出版「國富論」；現(xiàn)代大學(xué)1809年出現(xiàn)于伯林、而猶太人開始得到解放、王族開始式微；1776到1815年這四十年之間，塑造出歐洲新文明。
• 1750年到1900年之150年間，資本主義和科技征服了全球
文明社會(huì)的發(fā)展
新教發(fā)展與資本主義
解構(gòu)─印刷產(chǎn)業(yè)為例
社會(huì)科學(xué)的典范
• 社會(huì)科學(xué)對(duì)事實(shí)有自成一套的基本假設(shè)而構(gòu)成了這門學(xué)科的典范(paradigms)
• 這個(gè)領(lǐng)域的所有人通常在下意識(shí)里將這些基本假設(shè)奉為圭臬
• 社會(huì)的宇宙里沒有「自然律」，它不斷變化
• 「一個(gè)正確組織形態(tài)」的假設(shè)站不住腳

工藝與技術(shù)之分野
• 1700年以前英國擁有手藝者必須發(fā)誓保密；一般人認(rèn)定除非親自拜師學(xué)藝，無法接觸到任何一門手藝
• 法國的狄德羅(Denis Diderot)和達(dá)蘭貝爾(Jean d’Alembert)在1751年到1772年間編纂的「百科全書」─基本理論是，物質(zhì)世界的工具、流程和產(chǎn)品的有效成果，都是透過系統(tǒng)化分析以及有系統(tǒng)、有目的應(yīng)用知識(shí)而得到的
• 他們把經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)，把師徒相承轉(zhuǎn)變成教科書，把秘訣轉(zhuǎn)變?yōu)榉椒ㄕ?，把?shí)作轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)用知識(shí)，這些就是啟動(dòng)「工業(yè)革命」的重要特性
• 現(xiàn)代史中，像英國、美國和德國等早期的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，都是透過性技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位脫穎而出
銀行理論的創(chuàng)立
• 創(chuàng)業(yè)史上影響力最大的創(chuàng)新，是100年前把法國社會(huì)哲學(xué)家圣西門所提倡的設(shè)立銀行理論，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際行動(dòng)的構(gòu)想
• 圣西門從賽伊先前提倡的實(shí)業(yè)家觀念得到靈感，以資本可能扮演的創(chuàng)造性角色為基礎(chǔ)，開始發(fā)展出一套哲學(xué)系統(tǒng)
• 今天未開發(fā)國家所設(shè)立的每一家以「開發(fā)銀行」為名的銀行，仍然是100年前動(dòng)產(chǎn)銀行的翻版
百貨業(yè)的創(chuàng)立
• 17世紀(jì)中葉，三井家族在東京創(chuàng)辦全世界第一家百貨公司；所依據(jù)的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想是：批發(fā)商應(yīng)該在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中扮演委托人，而非中間人的角色─公司應(yīng)該維持商品的固定價(jià)格，因此它不再是工匠、制造商的經(jīng)紀(jì)人，而是根據(jù)自己要求的規(guī)格向工匠、制造商的訂作標(biāo)準(zhǔn)化商品的委托人
• 1920年時(shí)西爾斯的四位創(chuàng)始人在營業(yè)初期的想法：農(nóng)人的購買力也可以和有錢人一樣；所以他們問：「如何才能讓農(nóng)夫變成零售事業(yè)的顧客？」。答案很簡(jiǎn)單：「他們要確定自己以較低價(jià)格購買的商品，和都市居民所購買的商品具有相同質(zhì)量」
2. 企業(yè)管理的源起
企業(yè)管理的績效
管理的定義
• 人類社會(huì)之所以發(fā)生史無前例的結(jié)構(gòu)性改變，主要的媒介就是管理
• 每一種管理創(chuàng)新，其目的都是要以「做得更聰明」來取代「做的更賣力」。
• 凡是「吸引足夠多具備多樣化知識(shí)與技能的人，并把它們納入同一組織」的努力過程中，均可稱之為管理
• 管理的基本任務(wù)：提供工作者所需的共同目標(biāo)、共同價(jià)值觀、適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，以及持續(xù)的訓(xùn)練與發(fā)展，促成他們共同創(chuàng)造績效，并對(duì)變革作適切的回應(yīng)
科學(xué)管理的先行條件
• 「到達(dá)一個(gè)程度之后，薪資對(duì)工作態(tài)度的影響幾乎是零」
• 過去貢獻(xiàn)技術(shù)就有權(quán)獲得相對(duì)的報(bào)酬；而技術(shù)是寶貴的，必須多年的養(yǎng)成
• 雇主可以剝奪工作，但不能夠奪走技術(shù)
• 雇主卻想如何找到某種方法取代技術(shù)？
─也許欠缺的只是科學(xué)的應(yīng)用

泰勒的科學(xué)管理
• 1829年法國的杜賓首創(chuàng)兩個(gè)新觀念：視工人為人力機(jī)器，將科學(xué)研究運(yùn)用于工作1903年泰勒在「工廠管理」首度介紹他的研究方法
• 泰勒認(rèn)為管理工人之道就是比工人更了解制造流程
• 他研究出最有效率的工作方式，并利用簡(jiǎn)單的測(cè)量方法更能夠讓沒有技術(shù)的工人輕易上手
• 可以將個(gè)細(xì)部的時(shí)間加總起來，以制定論件的酬勞
• 將工作簡(jiǎn)化后重新組合的活動(dòng)生產(chǎn)在線造就出制造業(yè)的革命
• 科學(xué)管理徹底改變職場(chǎng)的風(fēng)貌，身懷技術(shù)的工程師被標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)械操作取代，
• 泰勒認(rèn)為至少要給工人高出平均30%的酬勞，才能讓他能甘心壓抑平常的工作節(jié)奏
• 第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，泰勒主義已經(jīng)席卷整個(gè)歐洲

福特T款車帶動(dòng)的生產(chǎn)與消費(fèi)革命(1/2)
• 1909年T款旅行車售價(jià)是950美元，以裝配工人在定點(diǎn)組合，一年制造十三萬輛
• 1913年福特公司在高地公園發(fā)電機(jī)廠裝設(shè)第一條移動(dòng)性裝配線，將過去組成一個(gè)發(fā)電機(jī)的15分鐘縮短兩分鐘，隨后以輸送帶后縮短為5分鐘；但在線工人流動(dòng)率在1913年為380％，同年底更高達(dá)900％
• 1914年以活動(dòng)裝配線制造二十三萬多部T款車；1916年產(chǎn)量增加到五十八萬多部，每輛價(jià)格僅剩360美元
• 福特在1914年承諾將日薪提高到5美元，以三班制運(yùn)轉(zhuǎn)取代原來的9小時(shí)兩班制；接受條件的工人犧牲個(gè)人以喚起家庭的物質(zhì)條件
福特T款車帶動(dòng)的生產(chǎn)與消費(fèi)革命(2/2)
• 對(duì)工人而言，從此他在工作時(shí)必須固定一處，工作之余他和家人卻可以駕著新的T款車四處遨游
• 這個(gè)自由是虛幻的，他們必須在固定時(shí)間到達(dá)工廠，用固定的速度裝配
• 福特的高薪水政策使得勞工階級(jí)擁有了消費(fèi)主義的最大要素：經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的「可支配收入」，消費(fèi)社會(huì)于是誕生
• 福特是解放者，是個(gè)有遠(yuǎn)見的人。他預(yù)見的汽車可以成為大眾商品，而不止是富人的專利

現(xiàn)代企業(yè)組織的觀念與結(jié)構(gòu)
• 1895至1905年之間德意志銀行的創(chuàng)辦人西門子，將管理階層首次與所有權(quán)分離，管理遂成為一項(xiàng)專門的職業(yè)與工作
• 1920年代初期皮爾杜邦率先重組其家族企業(yè)，隨后幾年史隆重新設(shè)計(jì)通用汽車公司逐漸形成，建立指揮控制型組織─其特色為一方面強(qiáng)調(diào)實(shí)施地方分權(quán)，另一方面成立總公司服務(wù)幕僚群、集中人事管理、統(tǒng)籌編列預(yù)算及控制財(cái)務(wù)，并嚴(yán)格劃分政策責(zé)任與作業(yè)責(zé)任
• 現(xiàn)在觀念的第三個(gè)時(shí)期，從指揮控制型組織或部門及事業(yè)單位組織結(jié)構(gòu)，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛芍R(shí)專業(yè)人員組成的信息導(dǎo)向組織

杜蘭開創(chuàng)通用汽車
• 1910年杜蘭預(yù)見汽車工業(yè)會(huì)成為主要的工業(yè)
• 經(jīng)由并購小型、成功的汽車制造商開創(chuàng)了大型的通用汽車公司
• 幾年后開始逐一并購零配件廠商─為了確保零組件廠商的競(jìng)爭(zhēng)力，各廠須把50%的產(chǎn)品賣給其它汽車制造商，以保持成本和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)力。
• 杜蘭的觀念根植于：管理就是命令和控制(當(dāng)時(shí)的成功，后來的失敗因素)

3. 企業(yè)管理之理論
放諸四海皆準(zhǔn)的組織原則
• 組織應(yīng)當(dāng)透明化
• 一定要有人全權(quán)做最后決定，同時(shí)權(quán)力與責(zé)任應(yīng)該相當(dāng)
• 每個(gè)人應(yīng)該只有一個(gè)老板（古羅馬律法里面有它的智慧─有三個(gè)主人的奴隸即成為自由人）
• 組織越扁平越好(每次接力傳話，都是噪音加倍，內(nèi)容減半)

巴納德的理念基礎(chǔ)
• 巴納德特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的心理和行為層面─管理的權(quán)威其實(shí)來自于說服他人的能力，而不是單靠發(fā)號(hào)施令
• 管理者的挑戰(zhàn)是如何在個(gè)別員工的需求與組織的目標(biāo)之間取得平衡
• 組織的創(chuàng)造潛能其實(shí)藏身于非正式的網(wǎng)絡(luò)之中，而不是正式的階級(jí)里
• 企業(yè)管理最核心的挑戰(zhàn)在于，如何平衡組織的技術(shù)面和人性面
• 在組織中，人是個(gè)復(fù)雜的要素，因此應(yīng)著重于「人類行為的心理因素」，并且從行為的角度來管理復(fù)雜的人類行為以及因應(yīng)人的種種限制
霍桑實(shí)驗(yàn)
• 霍桑工廠占地兩百英畝員工約三萬人，為西方電氣的母公司美國電報(bào)電話公司制造電話設(shè)備
• 實(shí)驗(yàn)從1924年到1927年，哈佛商學(xué)院教授梅由(Elton Mayo)參與實(shí)驗(yàn)
• 梅由認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人被當(dāng)作人看待時(shí)，什么潛能都能夠發(fā)揮出來；需要的是被重視、被需要、團(tuán)結(jié)一體的感覺
• 霍桑實(shí)驗(yàn)是對(duì)泰勒主義的反撲，提醒大眾：人不是機(jī)器
• 經(jīng)過八年與一百五十萬美元的經(jīng)費(fèi)，總結(jié)一句名詞「霍桑效應(yīng)」：只要給他們尊重和愛，淡淡的燈光下女工也能夠發(fā)揮高效率
• 霍桑實(shí)驗(yàn)長期來被譽(yù)為動(dòng)機(jī)研究的重要里程碑，但是對(duì)于生產(chǎn)在線的管理者幾乎沒有說服力
人性化色彩的觀點(diǎn)
• 從霍桑研究的時(shí)代到今天，工業(yè)界一直努力克服的最大的挑戰(zhàn)，就是提升人力資源的素質(zhì)，并且最終達(dá)到提升生產(chǎn)力的目的
• 由于每天面對(duì)的都是單調(diào)的工作，工人很容易陷入懷有敵意的幻想中，累積成對(duì)社會(huì)的怨恨，可以透過工業(yè)研究找出并解決影響生產(chǎn)力的不理性因素，讓工人在耽于幻想和專心工作之間找到平衡
• 梅育最早的實(shí)驗(yàn)，讓工人每隔幾小時(shí)休息一下，證明了這種短暫的休息將某些部門的生產(chǎn)力提升了30%
• 我們的社會(huì)是一個(gè)不斷適應(yīng)的社會(huì)，但是盡管在科技和商業(yè)上進(jìn)步神速，卻忽略了社會(huì)技能，尤其是合作的技巧
麥納瑪拉的數(shù)字管理理念
• 二次大戰(zhàn)和戰(zhàn)后的十年間，麥納瑪拉大力推動(dòng)復(fù)雜的計(jì)量技巧和財(cái)務(wù)控制
• 亨利福特二世在1945年引進(jìn)麥納瑪拉率領(lǐng)的「聰明小子」，進(jìn)行福特公司數(shù)十年來第一次的稽核作業(yè)，首度了解公司花了多少錢、賺了多少錢，還能預(yù)估未來的成本和盈收
• 麥納瑪拉重新定位審計(jì)人員的工作，他們變成為企業(yè)作量化分析的人員，包括預(yù)測(cè)未來并預(yù)先規(guī)劃
• 1960年麥納瑪擔(dān)任國防部長，把系統(tǒng)分析方法帶進(jìn)五角大廈
• 麥納瑪拉將同一套財(cái)務(wù)分析方法引進(jìn)其它企業(yè)，將所有活動(dòng)轉(zhuǎn)換為一致的成本與利潤考慮，忽略了企業(yè)文化
財(cái)務(wù)數(shù)字管理的盲點(diǎn)─全錄的故事
• 60年代末期全錄公司出現(xiàn)了從復(fù)印機(jī)發(fā)明以來最偉大的科技創(chuàng)新－早在蘋果計(jì)算機(jī)和IBM還未能生產(chǎn)出個(gè)人計(jì)算機(jī)之前，就已經(jīng)開發(fā)出名叫阿爾圖(Alto)的個(gè)人計(jì)算機(jī)
• 反科技創(chuàng)新的財(cái)務(wù)管理態(tài)度成為致命的弱點(diǎn)─全錄扼殺阿爾圖計(jì)算機(jī)的決策反映出當(dāng)時(shí)由財(cái)務(wù)考慮主導(dǎo)的企業(yè)文化
• 79年末期，全錄發(fā)現(xiàn)日本的復(fù)印機(jī)的售價(jià)竟然比全錄復(fù)印機(jī)的造價(jià)還要低，而且的質(zhì)量也比較好
• 起初美國制造商把一切歸咎于國外低廉的工資、強(qiáng)勢(shì)的美元和不平等的貿(mào)易待遇；后來才逐漸醒悟由于沈迷在數(shù)字的迷陣中，逐漸看不清管理的核心價(jià)值
馬斯諾的人性管理
• 馬斯諾針對(duì)工作與心理健康的關(guān)系寫了「馬斯諾人性管理經(jīng)典」(Maslow on Management) ，就需求層級(jí)事項(xiàng)作初步的探討
• 馬斯諾認(rèn)為當(dāng)最基本的生理需求滿足后，人們便轉(zhuǎn)而關(guān)心安全的問題，然后是愛的需求（包括他人的關(guān)心與接納），以及別人認(rèn)可的尊敬、贊賞與不受外力干預(yù)的工作自由等，最高的等級(jí)是自我實(shí)現(xiàn)，以及發(fā)覺并實(shí)現(xiàn)內(nèi)在的需求
麥格瑞格的X與Y理論
• 麥格瑞格研究工作的控制與組織
• 1960年的「企業(yè)的人性面」提出「X理論」假設(shè)一般人天生不喜歡工作，必須加以勸誘才會(huì)工作
• 之后又提出「Y理論」假定人們對(duì)工作沒有天生的惡感，工作與游戲休息一樣自然，而且當(dāng)人們用心投入一件事時(shí)，絕對(duì)有自我控制與自我導(dǎo)引的能力

4. 彼得杜拉克觀點(diǎn)
管理者定義之轉(zhuǎn)變
• 二次大戰(zhàn)期間，一般人對(duì)管理者的定義是「負(fù)責(zé)部屬工作的人」
• 1950年代初期，管理者的定義已經(jīng)改變成「負(fù)責(zé)員工績效的人」
• 現(xiàn)在的定義應(yīng)是「負(fù)責(zé)知識(shí)的應(yīng)用和績效的人」─我們已經(jīng)把知識(shí)視為主要資源
經(jīng)營假說內(nèi)容
• 對(duì)于組織外部的假設(shè)：社會(huì)及結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)、顧客及科技
• 對(duì)組織特定使命的假設(shè)。一次世界大戰(zhàn)前后西爾斯公司(Sears, Roebuck and Company)將該公司的使命界定為—「對(duì)美國家庭善盡告知義務(wù)的采購者」；默克制藥廠(Merck)的創(chuàng)辦時(shí)，即制定了「僅專注于研發(fā)能一舉突破技術(shù)瓶頸、且能為公司賺取高額利潤之專利性藥品」的策略
• 對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的假設(shè)：為了達(dá)成既定使命，組織應(yīng)該建立什么樣的能力
IBM與個(gè)人計(jì)算機(jī)
• 計(jì)算機(jī)發(fā)展初期，IBM公司上下的信條：「未來計(jì)算機(jī)發(fā)展將會(huì)走上電力公司的路子」
• 個(gè)人計(jì)算機(jī)興起，大多數(shù)主機(jī)型計(jì)算機(jī)制造商應(yīng)都嗤之以鼻
• IBM立刻接受個(gè)人計(jì)算機(jī)而成立兩個(gè)互相競(jìng)爭(zhēng)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，要求設(shè)計(jì)出更簡(jiǎn)單的個(gè)人計(jì)算機(jī)─兩年后IBM變成全世界最大的個(gè)人計(jì)算機(jī)制造商。
• 數(shù)年后公司卻陷在主機(jī)型計(jì)算機(jī)事業(yè)和個(gè)人計(jì)算機(jī)事業(yè)孰重孰輕的泥沼中而不能自拔
• 1950年幫助IBM取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營假說：「設(shè)計(jì)出能夠大量制造，并具有實(shí)用價(jià)值的新型計(jì)算機(jī)」，30年后卻成為阻礙公司成長的絆腳石
• ─主機(jī)型計(jì)算機(jī)與個(gè)人計(jì)算機(jī)，互相成為對(duì)方的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；主機(jī)型計(jì)算機(jī)將信息視為記憶；而沒有大腦的個(gè)人計(jì)算機(jī)，卻將信息視為軟件
通用汽車的經(jīng)營假說
• 1920年代通用汽車假設(shè)，美國汽車市場(chǎng)中買主對(duì)汽車價(jià)值看法的同構(gòu)型甚高─可依不同等級(jí)的汽車價(jià)位，以及各價(jià)位所對(duì)應(yīng)、所得非常穩(wěn)定的不同客人層作明顯區(qū)隔
• 通用汽車唯一需要掌控的變量，就是年份很新的二手車之收購價(jià)格─能夠提供誘人的二手車收購價(jià)格，就可以鼓勵(lì)車主升級(jí)購買更高一級(jí)的車種
• 公司的做法是連續(xù)大量生產(chǎn)同款式的汽車，每年僅做小幅度的改款
• 1970年代末期，汽車市場(chǎng)已經(jīng)細(xì)分為高流動(dòng)性的「生活型態(tài)」區(qū)隔；在此同時(shí)，逐漸流行的精實(shí)生產(chǎn)(lean manufacturing)模式，也創(chuàng)造出了小量生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)
• 為了修補(bǔ)不符合時(shí)代需求的部份，通用汽車讓顧客、經(jīng)銷商、公司員工，甚至管理當(dāng)局更加困惑
領(lǐng)導(dǎo)者與變革
• 應(yīng)該將變革視為機(jī)會(huì)：
1.塑造未來的政策
2.尋找和預(yù)期變革的有系統(tǒng)方法
3. 在機(jī)構(gòu)外引進(jìn)變革的正確方式
4.在變革和延續(xù)之間求取平衡

拋棄過去
• 把投注到無效、沒有效果領(lǐng)域的資源釋放出來─「有系統(tǒng)地放棄」
• 很認(rèn)真的問這樣的問題：「假如我們沒有做這件事，以今天我們所知，還會(huì)不會(huì)做？」
現(xiàn)代組織的特質(zhì)
• 組織不像動(dòng)物，組織只是社會(huì)的器官之一，要透過對(duì)外的貢獻(xiàn)來實(shí)現(xiàn)自我
• 我們常談企業(yè)內(nèi)部的「利潤中心」，其實(shí)組織內(nèi)部只有「努力中心」
• 沒有責(zé)任，權(quán)力必然會(huì)退化到毫無績效的地步
• 組織文化抵觸社群的價(jià)值觀，必須以組織為先─組織的績效能力在于能夠自治、夠?qū)I(yè)、全然專注于本身的使命、愿景、價(jià)值觀，而不是考慮社會(huì)和社群的因素
• 組織愈邁向知識(shí)工作者的組織，成員的流動(dòng)性就會(huì)越高(無法以薪資贏得員工的忠誠)
將決策變得簡(jiǎn)單的方針
• 如果效益大幅超過成本風(fēng)險(xiǎn)，就采取行動(dòng)
• 采取行動(dòng)或不采取行動(dòng)，但不要回避問題或折衷讓步
• 高效能決策者與其它經(jīng)驗(yàn)豐富的人都已經(jīng)學(xué)會(huì)注意傾聽內(nèi)在的聲音─蘇格拉底所說的「精靈」，是否在低聲提醒他們「小心」
5. 信息時(shí)代的知識(shí)管理
快速變化是信息時(shí)代的本質(zhì)
信息導(dǎo)向組織
• 管理當(dāng)局應(yīng)制定明確、簡(jiǎn)單的共同目標(biāo)，可讓組織成員將之轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)
• 幾百位音樂家能夠在一位指揮家的帶領(lǐng)下合作無間的演奏，因?yàn)樗麄冇幸槐竟餐臉纷V
• 醫(yī)院的專業(yè)人員也有一個(gè)共同使命：照顧及治療病患，診斷報(bào)告就是他們的樂譜
• 組織內(nèi)的每個(gè)成員都要負(fù)責(zé)傳遞信息─管弦樂團(tuán)低音部的巴松管即負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)樂曲的演出節(jié)奏；醫(yī)院的醫(yī)生及護(hù)理人員必須按時(shí)赴各樓層的護(hù)理站填寫病歷表
信息導(dǎo)向組織─殖民印度的例子
• 英國統(tǒng)治印度前后大約200年，它的公務(wù)人員數(shù)始終未曾超過一千人(當(dāng)時(shí)的中國政府大約十五萬)
• 政府體制提供執(zhí)行公務(wù)的信息─地區(qū)官員每個(gè)月花一天的時(shí)間撰寫工作報(bào)告
• 報(bào)告內(nèi)容只有四大項(xiàng)，必須詳述這四大項(xiàng)的執(zhí)行情形及其預(yù)期目標(biāo)、上個(gè)月進(jìn)度、執(zhí)行差異的原因、下個(gè)月的工作目標(biāo)
• 對(duì)可能發(fā)生問題的處理原則、征詢相關(guān)政策規(guī)定、提出他對(duì)未來長期趨勢(shì)可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)、威脅與需要的看法
知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)產(chǎn)業(yè)的「解構(gòu)」
提升附加價(jià)值之知識(shí)經(jīng)濟(jì)策略
知識(shí)服務(wù)取代實(shí)體為核心能力(快捷公司)
信息導(dǎo)向組織的關(guān)鍵管理問題
• 專業(yè)人員的報(bào)酬、績效認(rèn)定及生涯規(guī)劃─升遷機(jī)會(huì)將相對(duì)減少，未來激勵(lì)方式必然要大幅改變?cè)械膬r(jià)值觀和薪資制度
• 如何為專業(yè)人員描繪出共同愿景─一個(gè)能讓所有成員縱觀全局的觀點(diǎn)
• 如何設(shè)計(jì)出能充分發(fā)揮任務(wù)團(tuán)隊(duì)績效的管理組織結(jié)構(gòu)─經(jīng)常必須透過任務(wù)編組方式來動(dòng)員人力資源
• 如何確保高階管理人才的來源、養(yǎng)成及篩選
6. 環(huán)境議題的融入
生產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展之方向
產(chǎn)業(yè)永續(xù)發(fā)展之趨勢(shì)
環(huán)境管理系統(tǒng)與企業(yè)環(huán)保工作的關(guān)系
全球自然資源之使用效率
• 全球所投入的自然資源，93%未轉(zhuǎn)變成市場(chǎng)銷售的成品
• 80%商品在使用過一次后就被丟棄(其余20%則并未維持到該產(chǎn)品應(yīng)有的壽命期)
• 大部分的成品與在生產(chǎn)過程中所投入的原料，在六周之內(nèi)就會(huì)被丟到垃圾桶
效率提升與極限─汽車
• 1973-1986美國新車種的效率，平均增加兩倍(每100哩耗費(fèi)的汽油，從17.8公升下降到8.7公升)
• 效率提升之原因，4%歸功于車體內(nèi)部改良，90%歸功于輕省、優(yōu)良的汽車底盤結(jié)構(gòu)(重量減輕而減少的能源耗費(fèi)，占36%)
• 從1986年起，汽車耗油的效率只提升10%
企業(yè)環(huán)保相關(guān)領(lǐng)域之解構(gòu)
7. 何去何從？
全世界產(chǎn)能過剩
• 今天主要的經(jīng)濟(jì)問題，便是全球的大部分產(chǎn)業(yè)都面臨了產(chǎn)能過剩的窘境
• 問題并不是出在供應(yīng)面，而是出在需求面
• 工業(yè)革命所呼喊的「這是我生產(chǎn)的東西，你難道不愿意購買嗎？」，將會(huì)讓位給消費(fèi)革命所宣稱的「這是我需要的東西，你難道生產(chǎn)不出來嗎？」
新的管理理念
• 企業(yè)已逐漸透過與其它事業(yè)建立聯(lián)盟、合作及合資達(dá)成成長模式，完全顛覆了經(jīng)理人認(rèn)為自己必須擁有、或控制資源與市場(chǎng)的傳統(tǒng)觀念。
• 要提高生產(chǎn)力，你必須把這些自成系統(tǒng)的活動(dòng)外包出去
• 當(dāng)組織以信息為中心進(jìn)行再造工程時(shí)，大多數(shù)管理階層將變成累贅
• 企業(yè)主管必須同時(shí)扮演好兩種角色：一種是專業(yè)人員的經(jīng)理人；另一種是不同領(lǐng)域知識(shí)的整合者。
• 組織的事業(yè)階梯已經(jīng)不存在了對(duì)未來的職場(chǎng)將如同蔓藤植物，你必須攜帶自已的開山刀逐步向上攀爬
經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之不同尺度
終生學(xué)習(xí)的意義
• 意大利作曲家威爾第在1893年所寫的最后一出歌劇「法爾斯塔夫」。
• 只要繼續(xù)不斷的追求，一個(gè)人就能夠成熟卻不老化
• 尊重工作的完整性而不甘流于平庸，是顯示一個(gè)人的自尊
• 有效能的人把終身學(xué)習(xí)融入生活之中
知識(shí)工作者對(duì)自已的了解
• 自己屬于「閱讀者」或「傾聽者」
• 掌握自己的學(xué)習(xí)方法─有的人要像丘吉爾一樣用寫作來學(xué)習(xí)，有人要像貝多芬一樣，用大量手稿而學(xué)習(xí)；有人需要用不斷開會(huì)來學(xué)習(xí)；有些人具有用不斷的發(fā)表來學(xué)習(xí)
• 適合于與人共事，還是一個(gè)人單打獨(dú)斗？
• 問自己：我的價(jià)值觀是什么？我應(yīng)該貢獻(xiàn)什么？
8. 參考與建議讀本
注：大部分書籍均出自天下文化或時(shí)報(bào)出版
管理相關(guān)經(jīng)典─杜拉克相關(guān)著作
• 杜拉克精選─個(gè)人篇、管理篇、社會(huì)篇
• 21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)
• 經(jīng)理人的專業(yè)與挑戰(zhàn)
• 巨變時(shí)代的管理
• 大師的軌跡─探索杜拉克的世界
管理相關(guān)經(jīng)典─管理綜合經(jīng)典
• 競(jìng)爭(zhēng)策略─波特
• 啟動(dòng)革命、競(jìng)爭(zhēng)大未來─哈默爾
• 第五項(xiàng)修練─圣吉
• 變動(dòng)的年代、大象與跳蚤─韓第
• 總經(jīng)理的內(nèi)衣、總經(jīng)理的外衣─葉匡時(shí)
• 新世紀(jì)管理大師─Andrea Gabor
• 企管大師報(bào)到─科雷納


管理相關(guān)經(jīng)典─信息時(shí)代管理
• 位風(fēng)暴─Philip Evans & Thomas S. Wurster
• iO聯(lián)網(wǎng)組織—知識(shí)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營之道─施振榮
• 看不見的新大陸－知識(shí)經(jīng)濟(jì)的是大策略─大前研一
• 數(shù)位革命─Nicholas Negroponte
• 信息地球村─Yoneji Masuda
管理相關(guān)經(jīng)典─營銷新觀念及其它
• 價(jià)值營銷時(shí)代─by Sandra Vandermerwe
• 科特勒：新世紀(jì)營銷宣言─Philip Kotler, Dipak C. Jain and Suvit Maesincee
• 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代─梭羅
• 新商業(yè)革命─Stan Davis and Christopher Meyer


企業(yè)管理的基本要件(ppt)