財務(wù)經(jīng)理成功進(jìn)階從記賬人到管理者(ppt)

問題討論： 為什么財務(wù)在管理中格外重要？


“中國企業(yè)絕大多數(shù)的財務(wù)經(jīng)理還停留在賬房先生階段。”
－－ CFO論壇



TAKE AWAY 你今天要帶走什么？
了解現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的管理職能

掌握財務(wù)管理所必備的思維方法、技能和工具

他山之石

精英網(wǎng)絡(luò)

啟動轉(zhuǎn)變
我們的議題：

進(jìn)階之一 象管理者那樣思考

進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃

進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財務(wù)控制

進(jìn)階之四　 有效的財務(wù)分析與報告

進(jìn)階之五 業(yè)績計量與評價

邁向新一代的CFO




案例討論：提高X合資電子公司的毛利率
剛結(jié)束同公司外方CEO的談話，陳經(jīng)理心里很不平。CEO要求財務(wù)部將公司毛利率提高10%，并要以此作為陳經(jīng)理的年度考核指標(biāo)。陳經(jīng)理是剛從內(nèi)部審計部升任公司財務(wù)總監(jiān)的，前任財務(wù)總監(jiān)在公司干了不到一年就辭職了。陳經(jīng)理知道這不是個容易的差事。就象今天的談話。提高毛利率怎么是財務(wù)的事呢？財務(wù)又不具體做業(yè)務(wù)，怎么能提高業(yè)務(wù)的毛利率呢？這應(yīng)該是生產(chǎn)部門和其他業(yè)務(wù)部門的事情呀。但CEO好像根本聽不進(jìn)她的解釋。

陳經(jīng)理很困惑，她不知該如何與CEO溝通這個問題？








第四步－制定詳細(xì)的工作計劃
問題
分析工作
資料來源
負(fù)責(zé)人、時間
最終成果
第五步－進(jìn)行關(guān)鍵性分析
不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我要回答什么問題”
不要鉆牛角尖
盡可能地減化分析



啟動轉(zhuǎn)變
我們的議題：

進(jìn)階之一 象管理者那樣思考

進(jìn)階之二 參與戰(zhàn)略規(guī)劃

進(jìn)階之三 戰(zhàn)略性財務(wù)控制

進(jìn)階之四　 有效的財務(wù)分析與報告

進(jìn)階之五 業(yè)績計量與評價

邁向新一代的CFO





財務(wù)在戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要角色：評估與預(yù)測
數(shù)字理念：一切都落實到數(shù)字上

現(xiàn)金理念：只有可支配的是你真正擁有的

機(jī)會成本理念：有所為，即有所不為
工具１：投資標(biāo)桿
NPV(凈現(xiàn)值）

NPV的競爭者
PAYBACK（回收期）
BRR（賬面回報率）
IRR（投資回報率）

PAYBACK 與 NPV
BRR
考慮會計收益，對外形象

賬面收益和實際收益一樣嗎？
不考慮資本項目投入
不考慮流動資金投入
IRR 與　NPV
工具２：財務(wù)模擬（PRO-FORMA)

實例：評估NOTEL(北電)
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預(yù)算是實現(xiàn)戰(zhàn)略性財務(wù)控制的主要手段
科學(xué)的預(yù)算管理流程才能保障戰(zhàn)略性控制的實現(xiàn)
戰(zhàn)略管理的基本框架
戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算的關(guān)系
案例：某跨國企業(yè)的年度預(yù)算管理：
示例：預(yù)算管理的操作流程
示例：預(yù)算編制的相關(guān)表格
案例討論：X合資電子公司的預(yù)算管理
剛放下美國總部財務(wù)經(jīng)理的電話，陳經(jīng)理感到很為難，也很委屈?？偛控攧?wù)說她預(yù)算控制不得力，偏差太大，要她立即改進(jìn)。這下可難為陳經(jīng)理了。去年底，按照總部要求，陳經(jīng)理為各個部門做了下一年度的預(yù)算，并上報中國總經(jīng)理和美國總部，預(yù)算的主要依據(jù)是歷史數(shù)據(jù)和公司下一年度的增長要求?？墒牵粋€季度下來，各業(yè)務(wù)部門每月的收支都與預(yù)算有很大差異。在收入方面，業(yè)務(wù)部門總拿市場和客戶的變化來解釋；在支出方面，業(yè)務(wù)部門總有理由，也得到總經(jīng)理的認(rèn)可，陳經(jīng)理不能不支付。她覺得預(yù)算只不過是走形式，沒有多大意義，也沒太在乎?？墒?，總部財務(wù)的電話似乎將預(yù)算問題一下子推到很重要的地位。怎樣才能讓業(yè)務(wù)部門和總部財務(wù)都滿意呢？陳經(jīng)理陷入了兩難境地。

談?wù)勝F司的預(yù)算管理？
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案例討論：武商集團(tuán)的常規(guī)財務(wù)分析
武商集團(tuán)的財務(wù)指標(biāo)一覽
常規(guī)財務(wù)指標(biāo)：資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)9指標(biāo)
資金占用結(jié)構(gòu)

流動資產(chǎn)率＝
存貨比率＝
應(yīng)收賬款比率＝
在建工程比率＝
長期投資率＝

資金平衡狀況4指標(biāo)
結(jié)構(gòu)平衡
營運資本＝
固定比率＝

供需平衡
營運資金需求＝

短期資金平衡
現(xiàn)金支付能力＝
償債能力6指標(biāo)
現(xiàn)金支付能力
現(xiàn)金流動負(fù)債比率＝

短期償債能力
流動比＝
速動比＝

長期償債能力
資產(chǎn)負(fù)債率＝ 負(fù)債經(jīng)營率＝
利息保障倍數(shù)＝
營運狀況4指標(biāo)
存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)＝
固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝
總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝
平均收帳期＝
盈利能力5指標(biāo)
主營利潤率＝
成本費用率＝
內(nèi)部資產(chǎn)收益率＝
對外投資收益率＝
凈資產(chǎn)收益率＝




















案例討論：某制造企業(yè)的價值動因分析
什么是價值動因分析（Value Driver)

如何進(jìn)行價值動因分析
敏感性分析舉例
財務(wù)報告體系
討論：貴司財務(wù)部向決策層提供的財務(wù)報告體系
某跨國企業(yè)的財務(wù)報表體系






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進(jìn)階之四　 有效的財務(wù)分析與報告

進(jìn)階之五 業(yè)績計量與評價

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財務(wù)如何參與業(yè)績評價
績效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計和選擇

薪酬的確定

績效完成情況的統(tǒng)計和反饋



案例：部門經(jīng)理的業(yè)績評價






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財務(wù)經(jīng)理的新角色
財務(wù)明顯處于企業(yè)的神經(jīng)中樞－－企業(yè)的信息在此匯集，主要商機(jī)在此篩選，關(guān)鍵決策在此制定，商業(yè)行為在此批準(zhǔn)－－財務(wù)經(jīng)理正在日益成為CEO的經(jīng)營伙伴

　 --- PWC

一個CFO的成長
企業(yè)經(jīng)歷
2000年，《CFO ASIA》評為亞洲最佳CFO
1998年6月至今 亞信集團(tuán)執(zhí)行副總裁，首席財務(wù)官
1988年9月-1998年5月 中國惠普公司，歷任
客戶服務(wù)經(jīng)營部經(jīng)理
財務(wù)經(jīng)理
業(yè)務(wù)發(fā)展總監(jiān)
財務(wù)總監(jiān)
1985年2月-1988年8月 中國海洋石油總公司財務(wù)部財務(wù)分析員
1979年3月 中國海洋石油總公司任項目分析員
1976年3月 - 1979年2月 中國海洋石油總公司渤海分公司會計員、審計員
教育背景： 1982-1985畢業(yè)于廈門大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院西方會計專業(yè) 1986年赴日本長信銀行、野村證雋等金融機(jī)構(gòu)參加國際金融培訓(xùn) 1988-1998期間在惠普公司位于美國、香港、新加坡、中國的培訓(xùn)中心接受各種專業(yè)管理技能培訓(xùn)

你的努力方向


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