人力資源管理專題(ppt)
人力資源管理專題
綱要
浮動工資與固定工資
晉升激勵
浮動工資與固定工資
工資方案選擇中的問題
工資是否應該依據(jù)產(chǎn)出？
如何界定產(chǎn)出？
根據(jù)產(chǎn)出支付工資是否導致員工的錯誤工作目標？
如何調(diào)整工資制度來確保員工的正確行為？
依據(jù)產(chǎn)出的工資制服是否導致員工犧牲企業(yè)的長期利益？
按照產(chǎn)出決定工資應該依據(jù)員工個人的產(chǎn)出還是群體的產(chǎn)出？
工資：依據(jù)投入還是產(chǎn)出
產(chǎn)出工資制中，員工的報酬取決于某些結果性指標，而不是投入的時間和精力。
農(nóng)業(yè)工人的記件工資制
領取傭金的銷售人員
擁有股票期權的高層管理人員
投入工資制中，員工的報酬取決于員工在工作中付出的時間或努力程度。
小時工資、月工資和年薪。
產(chǎn)出工資制
員工篩選效應
激勵效應
人員分類效應

激勵效應
出租車司機的工資制度：比例分享制
出租車司機的工資制度：傭金制

SAFELITE GLASS公司績效工資
SG公司為美國600多家小型汽車維修中心安裝汽車玻璃。1994年，公司將玻璃安裝工的小時工資制改革為記件工資制。公司用于庫存控制的MIS方便安裝工產(chǎn)出的衡量。 結果：人均安裝玻璃數(shù)量從改革前的2.6塊/天提高到改革后的3.1塊/天，而工資僅僅上升了9%。
研究發(fā)現(xiàn)”生產(chǎn)率提高的2/3來自激勵效應，1/3來自選擇效應。
最優(yōu)傭金比率的確定
銷售人員工資計劃的設計原理：加盟費 + 傭金比率 * 銷售額 = 替代工資。
其中，銷售額和替代工資參照市場標準。
最優(yōu)傭金比率 = （價格 – 生產(chǎn)成本）/價格
最優(yōu)傭金比率是貢獻毛益的100%。
確定最優(yōu)傭金比率后，企業(yè)再確定員工的“加盟費”水平。
最優(yōu)傭金比率的應用
為員工設定績效標準，達標后得到固定底薪并提取傭金。
只錄用能夠達標的員工。
由于管理層能夠操縱利潤，所以傭金基礎應該是銷售額而不應該是利潤。
傭金比率越高，銷售員工得到的激勵就越強。
資本扭曲的防范
將資本賣給員工
根據(jù)資本的折舊和損耗向員工收取租金
企業(yè)與員工簽定長期合同
棘輪效應的強弱
產(chǎn)出工資制容易導致棘輪效應。
棘輪效應的強弱取決于員工離職成本的高低。
離職成本越小，棘輪效應就會越弱。
離職成本越大，棘輪效應就會越強。
員工的離職成本取決于
員工在當前企業(yè)的關系型資產(chǎn)
企業(yè)特殊人力資本
工作的搜索成本
投入工資制的原因
產(chǎn)量的衡量成本高
產(chǎn)品的質(zhì)量衡量困難
員工的風險回避偏好
產(chǎn)出由于噪音干擾而波動
數(shù)量-質(zhì)量/報酬周期
企業(yè)的工資計劃應該引導員工按照最終用戶對企業(yè)產(chǎn)出的數(shù)量和質(zhì)量之間的偏好來平衡生產(chǎn)中的數(shù)量和質(zhì)量的替代關系。
工作業(yè)績的衡量難度越大，記時工資的時間單位就應該越長。
風險規(guī)避
在產(chǎn)出工資制（記件）下，員工承擔的風險高，激勵強，最終得到的報酬也高。
在投入工資制（記時）下，員工承擔的風險低，激勵弱，最終得到的報酬也低。
企業(yè)承擔風險的能力高于員工個人
多個項目組合
通過資本市場將風險轉(zhuǎn)移給第三方
高生產(chǎn)率的員工承擔風險的能力高于低生產(chǎn)率的員工
高生產(chǎn)率的員工容易實行激勵性工資計劃
低生產(chǎn)率員工容易實行固定工資計劃
企業(yè)中介
產(chǎn)出的衡量在企業(yè)層次上容易，而在員工層次上困難。
企業(yè)成為一個中介，按照計件工資制從市場上得到報酬，再按照記件/記時工資制在員工之間進行二次分配。
如通用汽車公司、律師事務所。
短期激勵與長期激勵
企業(yè)所有者謀求企業(yè)的長期價值最大化
理論依據(jù)：資本市場效率理論認為企業(yè)的股票價格是企業(yè)未來理論的資本化。
企業(yè)的管理者謀求企業(yè)的短期利潤最大化
管理者短期行為的克服
管理者的報酬是企業(yè)股票增值的函數(shù)
固定薪金必須足夠高來補償風險溢價
目前的最好方法
根據(jù)管理者促進企業(yè)長期績效的行為支付報酬
行為必須可觀察
風險從管理者轉(zhuǎn)移到股東
實踐中，因為半職的董事和全職的CEO的信息不對稱而很難有效。
實行投入工資制并督促管理者注重長期績效
必須對管理者進行監(jiān)督
習題
在訴訟中，如果原告和被告都將案件賣給律師，從激勵的角度將產(chǎn)生什么后果？

晉升激勵
張一弛
晉升中的問題
晉升如何影響員工的努力程度？
晉升應該依據(jù)什么標準？
如何設計晉升對應的工資的增長幅度？
內(nèi)部晉升與外部補充如何協(xié)調(diào)？
晉升的競賽模型
引理：員工追求晉升的努力有助于企業(yè)的利潤增加。
職位事先確定。
晉升決策取決于員工的相對績效。
與晉升對應的工資增長幅度影響員工追求晉升的努力程度的大小。
不同層級職位之間的工資差距應該受到限制。
比較大的工資差距會提高企業(yè)吸引人才的平均工資水平
員工的最優(yōu)努力程度不是無限大的
工資的增長幅度與激勵
晉升后工資與當前職位工資的差距越大，員工追求晉升的努力就越大。
較高職位的工資的作用
補償任職者在追求該職位時的努力
激勵較低職位員工
企業(yè)與員工的目標沖突：工資
在其他條件相同的情況下，員工偏好較高的工資水平，企業(yè)偏好較低的工資水平。
在其他條件相同的情況下，員工偏好低激勵的工資結構，企業(yè)偏好高激勵的工資結構。


噪音與最佳工資結構
最常見噪音：客觀的不確定性和人為的衡量誤差。
噪音越大，員工創(chuàng)造業(yè)績獲得晉升的可能性越低，員工的努力水平就越低。
噪音無限大，努力趨于0。
較大的工資差距有助于抵消噪音引起的員工努力程度的下降。
工資結構：日本與美國
日本企業(yè)的工資差距小于美國企業(yè)的工資差距。
美國企業(yè)的經(jīng)營風險比較高，晉升決策中的隨機因素多。
員工晉升等待時間短
員工流動率高
日本企業(yè)的經(jīng)營風險比較低，晉升決策中的隨機因素少。
員工晉升等待時間長
員工流動率低
推論：新興行業(yè)/企業(yè)的工資差距應該高于傳統(tǒng)行業(yè)/企業(yè)。
IBM的新產(chǎn)品開發(fā)
高科技企業(yè)評價本企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)小組的績效的方法是比較自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品。
在IBM壟斷計算機行業(yè)期間，由于無法評價深藍開發(fā)小組的工作質(zhì)量，于是就成立了兩個競爭性的小組分別設計開發(fā)。
IBM在開發(fā)4300主機時，成立兩個小組在不同的地點同時開發(fā)。結果雙方部分高下。最后，一個方案用于4341計算機（高端產(chǎn)品），另一個用于4331計算機（低端產(chǎn)品）。
競賽與組織結構
組織結構對應工資結構。
員工的晉升收益
晉升帶來的工資的增加
下一次晉升機會的“期權”價值
隨著員工級別的上升，期權價值下降。
推論：CEO的工資應該足夠高。

兩種工資結構的選擇
采用均勻的工資結構的企業(yè)很可能會采取其他激勵方式
記件工資制
按照努力支付報酬
采用傾斜工資結構的企業(yè)很可能會按照相對業(yè)績而不是絕對業(yè)績支付報酬。
經(jīng)驗證據(jù)
Ehrenberg和Boganno（1990）：在高爾夫比賽中，當勝負只的獎金差距比較大時，運動員在相同的比賽中取得的分數(shù)比較高。
Knoeber（1989）：美國養(yǎng)雞場的雞農(nóng)的工資符合競賽模型。他們按照相對績效獲得工資。噪音是天氣。
Drago和Garvey（1997）：晉升引起的工資增長幅度加大，員工的努力程度上升，缺勤率下降。
Bull，Schotter和Weigelt（1987）：在大學生參加的實驗中發(fā)現(xiàn)：當勝負之間的獎金差距擴大，學生們付出的“努力”增加。
律師競賽的演變
大多數(shù)律師事務所的晉升采取“非升即走”政策。
激勵要素：既定數(shù)目的高級職位、較高的成功報酬和巨大的失敗代價。
Chicago的Winston and Strawn 律師事務所在1990年代中期增加了“收入合伙人（the income partner）”。收入合伙人的級別在普通律師和初級合伙人之間，他們可以承擔簽署意見和業(yè)務談判等許多全職合伙人才能做的工作，但是他們只領取薪水，不分享利潤。
律師競賽的演變（續(xù)）
激勵機制：預先確定有限的收入合伙人的數(shù)目。較大幅度的工資增長。責任增加、聲譽提高、未來晉升到全職合伙人的期權價值。
激勵效果：未能晉升到合伙人的律師有機會以收入合伙人的身份保留下來。弱化了激勵結構。
晉升激勵的優(yōu)點
依據(jù)相對業(yè)績，容易觀察，衡量成本低。
如公司的信息系統(tǒng)部門，產(chǎn)出很難衡量，適合采取晉升激勵。
普遍受噪音干擾，衡量誤差小。
晉升激勵的缺點
容易受經(jīng)理人員主觀判斷干擾。
克服方法
采取強制排序
同時上一級確定晉升數(shù)量
員工合謀
克服方法
上一級保持外部補充的權力
增加競賽的參加人數(shù)
過度競爭，破壞合作。
克服方法？
競賽的人員分類功能原理一
在人員分類重要的情況下，晉升等待的時間越長，能力最高者獲得晉升的可能性就越高。但是其缺點是能力最強的員工在非最佳職位上工作較多的時間。
在人員分類不重要的情況下，晉升主要是激勵功能，如高級顧問。
在員工風險回避明顯情況下很有價值。
競賽的人員分類功能原理二
在企業(yè)中基于相對比較決定晉升的職位層次越多，最高層職位的員工與最低層職位的員工之間的能力差距就越大。
推論1：在扁平化組織中，各個層次上的員工能力相似。
推論2：大公司高層經(jīng)理人員與基層員工的能力差別很大。
異質(zhì)性的員工隊伍
引理：參賽者的能力越接近，努力水平對獲勝概率的影響越大。
異質(zhì)性員工相互競爭時，努力程度將受損失。
低能力員工因為絕望而放棄努力，高能力員工因為沒有競爭不需要努力。
建議：至少在出發(fā)點上讓員工感覺自己與競爭對手之間能力相當。
方法：設立一些中間層級，讓不同頭銜和不同層級的員工從事相同的工作任務。
目的是為員工指明在下一次晉升中自己的競爭對手是誰。
工作頭銜的作用
描述工作任務
區(qū)分工資水平
指明在組織中的地位和層級
異質(zhì)性員工隊伍與工資結構的傾斜度
在相同的工資層級上的員工之間的同質(zhì)性越高激勵效果越好。
在晉升的每一個臺階上都應該提供足夠的財務獎勵，目的是激勵那些只能晉升一級但是晉升沒有期權價值的員工努力。
員工隊伍的異質(zhì)性越高，越應該設立一些過渡型報酬等級，工資結構的傾斜度應該越低。
員工篩選與同質(zhì)性
錄用的嚴格篩選使企業(yè)能夠?qū)T工分類，提高每一工作層級上員工的同質(zhì)性。
推論：錄用中或雇傭初期的篩選是均勻工資結構的替代。
沒有嚴格篩選的企業(yè)使企業(yè)中相同層級的員工的異質(zhì)性很大。
錄用政策與工資結構
同質(zhì)性高的企業(yè)中，傾斜的工資結構的激勵效果大于均勻的工資結構。
推論：嚴格篩選的企業(yè)更有可能采取傾斜的工資結構。
異質(zhì)性高的企業(yè)中，均勻的工資結構的激勵效果大于傾斜的工資結構。
推論：沒有嚴格篩選的企業(yè)更有可能采用均勻的工資結構。
采用內(nèi)部晉升的理由
企業(yè)的特殊人力資本非常重要
如果采用外部雇傭降低員工被晉升的概率，從而降低了晉升的激勵效果。
用擴大勝負之間報酬差距的方法來抵消概率的下降不符合員工的風險回避特征要求。
采取外部雇傭的條件
外部人能力明顯高于內(nèi)部員工
過去出現(xiàn)過內(nèi)部人合謀偷懶的情況


人力資源管理專題(ppt)