有效的人力資源管理戰(zhàn)略——人力資源管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(ppt)

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清華大學卓越生產(chǎn)運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細內容

有效的人力資源管理戰(zhàn)略——人力資源管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(ppt)
有效的人力資源管理戰(zhàn)略 ——人力資源管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
有效的人力資源管理戰(zhàn)略
人力資源管理體系的目標
公司的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現(xiàn);
為提高員工個人和組織整體的業(yè)績,人們應把促進組織的成功當作自己的義務。
與組織業(yè)績緊密相連,具有連貫性的人事方針和制度,是企業(yè)最有效利用資源,實現(xiàn)經(jīng)營目標的必要前提;
應努力尋求人力資源管理方針與經(jīng)營目標之間的統(tǒng)一;
當企業(yè)文化合理時,人力資源管理方針應起支持作用,當其不合理時,人力資源管理方針應促使其改善;
創(chuàng)造理想的組織氛圍,鼓勵個人創(chuàng)造性,培養(yǎng)積極向上的作風。它應為合作、創(chuàng)新和全面質量管理的完善提供適宜的土壤;
創(chuàng)造靈活的組織體系,反應靈敏,適應性強,進而幫助公司實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標;
提高員工個人積極參與公司管理的積極性和職能分工方面的靈活性;
提供工作和組織條件,為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持;
維護完善員工隊伍以及產(chǎn)品和服務。
人力資源管理——競爭優(yōu)勢來源
人力資源管理是最難復制與模仿的管理,是企業(yè)獨有的“知識產(chǎn)權”,能形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源。
人力資源管理無固定模式,每一個企業(yè)都必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結構、文化等因素,結合業(yè)務發(fā)展狀況來發(fā)展自己的人力資源管理模式。
人力資源管理不是人力資源部一個部門的問題,而是公司每一個部門、每一位管理者的問題,尤其是高層高理者,如CEO。
每位管理者都是人力資源經(jīng)理,都應學習并提高人力資源管理技能。
人力資源管理更多地強調戰(zhàn)略問題,強調如何使人力資源為實現(xiàn)公司目標作更大貢獻。
主要關注點包括:組織對利益相關者的需求是否敏感,開發(fā)人力資源迎接未來挑戰(zhàn),確保員工精力集中到增加組織投入的附加價值。人力資源管理強調組織具有靈活性和及時應變能力的重要性。質量管理也是重點之一,其中對組織經(jīng)營及產(chǎn)品和服務質量的要求,會使組織為確保競爭優(yōu)勢而關注對高素質員工的需求。
人力資源管理戰(zhàn)略層次
戰(zhàn)略層次
此層次的焦點是公司與外部環(huán)境界面,主
要追求公司的整體利益。雖然近期業(yè)績并
未被忽視,但主要關注的是長期問題。人
力資源主管應作為最高管理層的一員發(fā)揮
其影響。相關活動包括:
接班人規(guī)劃——旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)理人員;
人力資源規(guī)劃——為預測今后一段時間,如10年內,員工的數(shù)量和類型打下基礎;
業(yè)績管理——確定最適合本組織、能取得最佳效果的業(yè)績評價體系類型;
報酬管理——確定未來時段內最有效的報酬體系,并選出與實現(xiàn)長期經(jīng)營目標相關連的報酬種類;
培訓與發(fā)展——草擬培育未來員工的總體發(fā)展計劃。
戰(zhàn)略性人力資源管理的關鍵因素
人力資源管理戰(zhàn)略的實施
功能重組
戰(zhàn)略整合
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理
世界許多著名跨國
公司一般通過以下
途徑將力資源的管
理與企經(jīng)營戰(zhàn)略相
聯(lián)系:
為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而選擇人力資源管理方式
在一定戰(zhàn)略目標或環(huán)境下預測人力資源的需求并實施管理
為在戰(zhàn)略目標與組織結構相統(tǒng)一的整體中努力融進人力資源管理
經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法
一、發(fā)展
第一選擇就是要制定戰(zhàn)略。
如果發(fā)現(xiàn)公司無法實現(xiàn)目標,就必
須采取一系列的分析措施:
必須診斷出沒有做好準備的原因。
確定公司增長預期目標的合理性。
如果公司不只是從事單項經(jīng)營,那么對公司某種具體經(jīng)營、總體增長和多種經(jīng)營形式的選擇必須取得和諧一致。
公司必須確立長期投資效率方面有多大潛力。
公司必須考慮適合或靈活性這一直線坐標軸。如果目標是從長計議且戰(zhàn)略條件允許的話,加大組織準備水平的投資就是值得的。
二、擴張
首先要解決的是資源配置的問題
適用于那些在成長行業(yè)中已建立了
有競爭力地位的公司。下列分析步
驟有利于合理決定資源配置:
通過確定產(chǎn)品、組織和行業(yè)生命周期的有關趨勢,來分析行業(yè)結構預測計劃的贏利性。
應確定獲得增長的間接成本;最重要的是要考慮員工適應變化與靈活性的問題。
應確定管理增長所需要的成本。
應將達到和維持增長的成本與預期的額外增長帶來的收益進行比較。
經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法
三、生產(chǎn)力
它的關鍵問題是如何引導生產(chǎn),
提高生產(chǎn)力。

有幾個分析步驟很有用處。
評估競爭趨勢以幫助決定計劃合理的時間跨度。當產(chǎn)品和行業(yè)成熟后,應該評估如何維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢?

應該對行業(yè)結構加以評估。

了解當前戰(zhàn)略生存能力和行業(yè)長期的吸引力。對人力資源或其他資源進行配置是很重要的。
四、轉向
通常公司面對的是一個衰退行業(yè)或
保持著過時產(chǎn)品或不再具有競爭力
的加工工業(yè)。公司必須決定是改變
員工的活動還是改變業(yè)務經(jīng)營范圍。
必須考慮幾個分析步驟。
有必要確定此行業(yè)是否有一場大范圍的衰退的可能,或公司是否處于不利的地位。
如果缺乏準備反映出組織的戰(zhàn)略存在問題,那么則需要分析確定競爭優(yōu)勢的來源。
“轉向”和退出的可行性評價部分地取決于現(xiàn)有公司和行業(yè)專門技能的程度以及這些技能能否滿足當前競爭環(huán)境的需要及其程度。
經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關系
人員先于戰(zhàn)略
人力資源管理戰(zhàn)略與組織結構
以人為本的組織發(fā)展方法
人力資源管理戰(zhàn)略與公司文化
文化變革
人力資源規(guī)劃
人力資源配置的原則
能級對應原則
符合崗位對人員配備的客觀要求
有利于人盡其才,才盡其用
“超載性”配置(要使崗位的能級要求略高于人已具備的能級)
優(yōu)勢定位原則
崗位結構不斷優(yōu)化
配置要滿足崗位結構優(yōu)化的要求
不讓短處成為優(yōu)化配置的障礙
動態(tài)調節(jié)原則
人盡其才,才盡其用的保證
是建立新型人際關系的有效途徑
有利于人才能力結構的完善
實踐考察原則
不能憑一時一事表現(xiàn),而應與長期的全面實踐為基礎
內部為主原則
并無排斥外部人員
促進增長——企業(yè)增長的三個層面
按層面進行人才管理
第一層面的經(jīng)營者
在第一層面,成熟的業(yè)務必須最大限度地發(fā)揮其潛力。這要求對業(yè)務認識深刻,做到紀律嚴明,激勵員工為爭取更高的效率和持續(xù)(通常也是逐步加大的)增長而努力工作。
第一層面的最佳領導者通常是強有力的經(jīng)營管理者。他們?yōu)檫_到目標不遺余力。公司高層領導是關鍵人物。
他們對公司的利潤率和現(xiàn)金流負責,這些有利于決定股票的價格。
取得增長拿出大量現(xiàn)金獎勵公司經(jīng)理的短期工作成績必不可少。
與之相反,沒有取得令人滿意的成績是將其打發(fā)走。
年度評估,約5%的雇員得到“不合格”的評語。
業(yè)績不佳沒有借口可找。
第二層面的業(yè)務建立者
在這一階段,新上馬項目的存亡取決于你能用怎樣的速度和效率將一個創(chuàng)意變成創(chuàng)收并最終建成獲利性業(yè)務。
管理人員必須當機立斷,在變幻莫測的環(huán)境里大顯身手。
第二層面的業(yè)務建立者的形象就像世界各地中小企業(yè)中典型的企業(yè)家。
激勵方式:現(xiàn)金收入中可變收入與固定收入的比率應該定得比較高。必須給他們提供創(chuàng)造個人財富的機會。獎金不封頂以及入公司股。
提供行動自主權。賦予給他們一種主人翁意識,迫使他們像經(jīng)營自己的錢一樣為公司辦事。
創(chuàng)建新業(yè)務比守業(yè)更具風險,正確對待“良性失敗”,即執(zhí)行良好的創(chuàng)新項目,因為外部原因或市場動態(tài)原因而導致的失敗。
對因執(zhí)行不善導致失敗的經(jīng)理人應該繼續(xù)懲罰,這對保持責權分明是必要的。
公司需對這些承擔風險的人作出保證:如果由于不可控制的原因造成他們經(jīng)營失敗,他們勇敢的努力仍將得到報償。
第三層面的富有遠見者
這一層面需要有遠見卓識的夢想家。那些愿意打破常規(guī)、探索新思路、尋找新機會的人,那些不在乎單槍匹馬的人就是第三層面需要的人才。
最好的激勵莫過于認可他們的創(chuàng)意。滿足求知欲是激勵機制的一個重要組成部分。
他們常常原理第一線的實際工作,躲在條件優(yōu)越的象牙塔里埋頭苦干,樂在其中。運用的激勵方式與學術機構相似,與其說是企業(yè),不如說更象大學的研究部門。如貝爾實驗室和施樂公司的帕洛·阿爾托研究中心(PARC)。
追求的不僅僅是思想自由,還渴望有機會將第三層面的創(chuàng)意轉變成第二層面業(yè)務。有機會成為企業(yè)家本身就具有很大的激勵作用。
“在這種情況下,惟一有意義的是創(chuàng)立新業(yè)務。你不會因為發(fā)表論文而受到表彰,那是麻省理工學院的事。在我們這里,創(chuàng)建新業(yè)務和致富才是有價值的事情。”(美國熱力電子公司CEO喬治·哈索波羅斯)
調配正確的能人組合
大多數(shù)能人的個性和技能使他們去從事三個層面中一個,但高增長公司最高領導人必須善于駕馭所有三個層面。
適應每個層面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的領導人很難找。因此,公司不得不將經(jīng)營者、建造者和夢想家均衡搭配使用。
除最高層的管理水平之外,一個公司能否實現(xiàn)持續(xù)增長取決于整個公司平衡使用這三種不同類型人才的能力。
對已經(jīng)取得巨大增長的公司來說,人才庫使他們受益匪淺。怎樣才能建立自己的人才基地?
從中長期來看,實行經(jīng)理人發(fā)展計劃能夠加強人才隊伍,但是啟動增長通常需要迅速向企業(yè)注入外來的新鮮血液。
第二層面業(yè)務建立者是公司特別需要的人才:人們被創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)所吸引,回過頭來又吸引更多志同道合的人。
制訂增長規(guī)則
業(yè)績管理
第一層面評績表
上上下下的以業(yè)績?yōu)樯系睦砟詈蜖庩J第一層面業(yè)務利潤。
良好的管理是提高效益的關鍵。
財務部分的內容包括生產(chǎn)率的提高、單位成本的降低、車間效率得分、對照預算取得的月利潤,凈收入增長和投資資本回報。
考核體系要求
采用經(jīng)濟增加值(EVA)進行業(yè)績考核。
EVAt = Et - r×Ct-1
其中,EVAt 為公司在第t時間階段創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值大小; Et 為公司在t時間階段使用該資產(chǎn)獲得的實際收益;r 單位資產(chǎn)的使用成本; C t-1 為t時間階段初使用的資產(chǎn)凈值。
經(jīng)濟增加值指標能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本,以及資本收益,更直接的真實反映了企業(yè)資本運營的增值情況。
第二層面評績表
對第二層面的新業(yè)務來說,最具殺傷力的莫過于依照第一層面業(yè)務評績表來管理。
對于一項新業(yè)務,成功與否取決于其產(chǎn)品和服務吸引顧客的速度,以及業(yè)務擴展的規(guī)模、速度與效率。它既需要試驗又需要投資。
此時的目標不是盡快贏利,而是戰(zhàn)勝競爭對手,占領最佳市場位置。
單元銷售額、收入增長、總的或操作利差、市場份額、建立基地和遞增資本投資效率就是第二層面活動更為適當?shù)臉I(yè)績評量標準。
現(xiàn)實地確定利潤指標,而用其他措施作為主要測量業(yè)績手段。
適應業(yè)務發(fā)展迅速和環(huán)境變化。
第三層面評績表
這一層面的創(chuàng)新項目具有生命力企業(yè)的潛力。這些項目不能用傳統(tǒng)的財務措施——如稅收與利潤,來評估。
經(jīng)理的任務是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務的機會,為此打好基礎。
第三層面最好能有一整套備選項目,他們的價值在開發(fā)和完善過程中提高。這一組合的整體價值取決于備選項目的數(shù)量、獲得和維持這些項目的成本、項目成功的可能性以及回報的大小。
這一層面評績的難題是確定如何增加潛在的回報和成功的可能性。
階段性成果(如建立伙伴關系或得到合同,成功地完成出廠前的最終測試或試點,新的基礎設施開工,或掃除重要技術障礙等等)可以作為衡量經(jīng)營業(yè)績的依據(jù),也可以觸發(fā)后續(xù)階段的投資。
區(qū)分不同層面的評績表
按層面進行管理的結論
對不同層面實行不同管理的公司可能獲得一種持久的競爭優(yōu)勢。
持續(xù)增長的主要難題在于建立和管理一套有連續(xù)性的業(yè)務創(chuàng)建管道。
公司只有在三個層面分別實行截然不同的管理制度,這才成為可能。
形成增長階梯需要對新興業(yè)務實行庇護的政策。既發(fā)揮一家獨立新業(yè)務的優(yōu)勢,又使之能發(fā)展出轉變?yōu)楹诵臉I(yè)務的綜合能力。
讓一項風險業(yè)務獲得更多的自主權是件大事。
人力資源政策上需要變通。如果一家大公司試圖使用和老企業(yè)相同的人員和獎勵制度,挫敗就會接踵而至。有創(chuàng)新技能和潛力又愿意開辟業(yè)務的人,不大可能被一家只有低增長歷史的公司挖走。如果靠正規(guī)的招聘、獎勵和業(yè)績考評吸引不了他們,就要采取非常措施。
正確領導是關鍵。CEO可能不得不親自動手,來為新業(yè)務拉攏和聘請合適的領導人。正如庇護措施以及同核心業(yè)務從體制上分離出來可以培育出不同氛圍一樣,不實行標準的管理方法能更加突出新業(yè)務的特殊目標和需要。
激勵公司——建立動力源
對任何層次的領導者來說,使全公司保持增長的信心都是一項艱巨的任務。
最有力、最持久的公司目標必須包括三個層次的要求:
在最基層,它必須反映實現(xiàn)盈利目標的需要,以保證公司獲得源源不斷的資本,這關系到公司的生死存亡。
第二層是必須向雇員表明,他們的前途一片光明,通過參與取勝的隊伍,通過個人成就和個人成長,他們能夠實現(xiàn)自我價值。
最高層次的要求是,這個目標使人們能感到世界將變得更美好,至少在某些小的方面存在這種可能性。
形成支持創(chuàng)新,適應變化的企業(yè)文化
關鍵人才的管理
何為關鍵人才?

高級管理人員
高級研發(fā)人員
作出重大貢獻的人員
對生產(chǎn)制造工藝或技術有重大改進
對產(chǎn)品或工程項目有重要貢獻
舉薦優(yōu)秀人才
開拓重要市場
傳播企業(yè)價值文化
有效管理方式

雙軌制職業(yè)生涯
建立長期激勵機制
股權
股票期權
更大空間的職位晉升
深造
精神榮譽
如何留住關鍵人才
認清你希望保留哪些雇員
80/20法則:20%的員工創(chuàng)造了80%的利潤
讓他們知道你希望留住他們
應用溝通建立相互承諾,達成心理契約
承認他們的表現(xiàn)
董事長和CEO的親自認可
提供發(fā)展和參與的機會
參與公司決策,共享公司業(yè)務,培養(yǎng)認同
改革物質激勵方式
培養(yǎng)使命感,運用名譽激勵
創(chuàng)造寬松的氛圍,讓他們能控制自己的生涯規(guī)劃
幫助他們完善職業(yè)生涯
提供創(chuàng)業(yè)的機會
關鍵崗位的任職調查
對于關鍵崗位的求職申請者,應當相當?shù)纳髦?,并且要?jīng)過嚴格的調查。
既反映出公司對選拔人才的重視與負責,又反映出此崗位對公司的重要,也能形成求職者的自尊。
需考察:
 工作經(jīng)歷:相關工作經(jīng)驗
業(yè)績資料(也包括失敗的經(jīng)歷)
成功的業(yè)績證明
推薦人:原工作單位的上級領導和專家
調查程序:
電話
實地調查,
調查所工作的單位,所讀的學校
委托“獵頭”公司
優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)流程
優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統(tǒng)的價值定位
人力資源指數(shù)分析法:戰(zhàn)略工具
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