有效的人力資源管理戰(zhàn)略——人力資源管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(ppt)
有效的人力資源管理戰(zhàn)略 ——人力資源管理創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
有效的人力資源管理戰(zhàn)略
人力資源管理體系的目標(biāo)
公司的目標(biāo)最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現(xiàn)；
為提高員工個人和組織整體的業(yè)績，人們應(yīng)把促進(jìn)組織的成功當(dāng)作自己的義務(wù)。
與組織業(yè)績緊密相連，具有連貫性的人事方針和制度，是企業(yè)最有效利用資源，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的必要前提；
應(yīng)努力尋求人力資源管理方針與經(jīng)營目標(biāo)之間的統(tǒng)一；
當(dāng)企業(yè)文化合理時，人力資源管理方針應(yīng)起支持作用，當(dāng)其不合理時，人力資源管理方針應(yīng)促使其改善；
創(chuàng)造理想的組織氛圍，鼓勵個人創(chuàng)造性，培養(yǎng)積極向上的作風(fēng)。它應(yīng)為合作、創(chuàng)新和全面質(zhì)量管理的完善提供適宜的土壤；
創(chuàng)造靈活的組織體系，反應(yīng)靈敏，適應(yīng)性強，進(jìn)而幫助公司實現(xiàn)競爭環(huán)境下的具體目標(biāo)；
提高員工個人積極參與公司管理的積極性和職能分工方面的靈活性；
提供工作和組織條件，為員工充分發(fā)揮潛力提供所需支持；
維護(hù)完善員工隊伍以及產(chǎn)品和服務(wù)。
人力資源管理——競爭優(yōu)勢來源
人力資源管理是最難復(fù)制與模仿的管理，是企業(yè)獨有的“知識產(chǎn)權(quán)”，能形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源。
人力資源管理無固定模式，每一個企業(yè)都必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化等因素，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r來發(fā)展自己的人力資源管理模式。
人力資源管理不是人力資源部一個部門的問題，而是公司每一個部門、每一位管理者的問題，尤其是高層高理者，如CEO。
每位管理者都是人力資源經(jīng)理，都應(yīng)學(xué)習(xí)并提高人力資源管理技能。
人力資源管理更多地強調(diào)戰(zhàn)略問題，強調(diào)如何使人力資源為實現(xiàn)公司目標(biāo)作更大貢獻(xiàn)。
主要關(guān)注點包括：組織對利益相關(guān)者的需求是否敏感，開發(fā)人力資源迎接未來挑戰(zhàn)，確保員工精力集中到增加組織投入的附加價值。人力資源管理強調(diào)組織具有靈活性和及時應(yīng)變能力的重要性。質(zhì)量管理也是重點之一，其中對組織經(jīng)營及產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求，會使組織為確保競爭優(yōu)勢而關(guān)注對高素質(zhì)員工的需求。
人力資源管理戰(zhàn)略層次
戰(zhàn)略層次
此層次的焦點是公司與外部環(huán)境界面，主
要追求公司的整體利益。雖然近期業(yè)績并
未被忽視，但主要關(guān)注的是長期問題。人
力資源主管應(yīng)作為最高管理層的一員發(fā)揮
其影響。相關(guān)活動包括：
接班人規(guī)劃——旨在發(fā)現(xiàn)新一代經(jīng)理人員；
人力資源規(guī)劃——為預(yù)測今后一段時間，如10年內(nèi)，員工的數(shù)量和類型打下基礎(chǔ)；
業(yè)績管理——確定最適合本組織、能取得最佳效果的業(yè)績評價體系類型；
報酬管理——確定未來時段內(nèi)最有效的報酬體系，并選出與實現(xiàn)長期經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)連的報酬種類；
培訓(xùn)與發(fā)展——草擬培育未來員工的總體發(fā)展計劃。
戰(zhàn)略性人力資源管理的關(guān)鍵因素
人力資源管理戰(zhàn)略的實施
功能重組
戰(zhàn)略整合
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理
世界許多著名跨國
公司一般通過以下
途徑將力資源的管
理與企經(jīng)營戰(zhàn)略相
聯(lián)系：
為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)而選擇人力資源管理方式
在一定戰(zhàn)略目標(biāo)或環(huán)境下預(yù)測人力資源的需求并實施管理
為在戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一的整體中努力融進(jìn)人力資源管理
經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法
一、發(fā)展
第一選擇就是要制定戰(zhàn)略。
如果發(fā)現(xiàn)公司無法實現(xiàn)目標(biāo)，就必
須采取一系列的分析措施：
必須診斷出沒有做好準(zhǔn)備的原因。
確定公司增長預(yù)期目標(biāo)的合理性。
如果公司不只是從事單項經(jīng)營，那么對公司某種具體經(jīng)營、總體增長和多種經(jīng)營形式的選擇必須取得和諧一致。
公司必須確立長期投資效率方面有多大潛力。
公司必須考慮適合或靈活性這一直線坐標(biāo)軸。如果目標(biāo)是從長計議且戰(zhàn)略條件允許的話，加大組織準(zhǔn)備水平的投資就是值得的。
二、擴(kuò)張
首先要解決的是資源配置的問題
適用于那些在成長行業(yè)中已建立了
有競爭力地位的公司。下列分析步
驟有利于合理決定資源配置：
通過確定產(chǎn)品、組織和行業(yè)生命周期的有關(guān)趨勢，來分析行業(yè)結(jié)構(gòu)預(yù)測計劃的贏利性。
應(yīng)確定獲得增長的間接成本；最重要的是要考慮員工適應(yīng)變化與靈活性的問題。
應(yīng)確定管理增長所需要的成本。
應(yīng)將達(dá)到和維持增長的成本與預(yù)期的額外增長帶來的收益進(jìn)行比較。
經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的分類法
三、生產(chǎn)力
它的關(guān)鍵問題是如何引導(dǎo)生產(chǎn)，
提高生產(chǎn)力。

有幾個分析步驟很有用處。
評估競爭趨勢以幫助決定計劃合理的時間跨度。當(dāng)產(chǎn)品和行業(yè)成熟后，應(yīng)該評估如何維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢？

應(yīng)該對行業(yè)結(jié)構(gòu)加以評估。

了解當(dāng)前戰(zhàn)略生存能力和行業(yè)長期的吸引力。對人力資源或其他資源進(jìn)行配置是很重要的。
四、轉(zhuǎn)向
通常公司面對的是一個衰退行業(yè)或
保持著過時產(chǎn)品或不再具有競爭力
的加工工業(yè)。公司必須決定是改變
員工的活動還是改變業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍。
必須考慮幾個分析步驟。
有必要確定此行業(yè)是否有一場大范圍的衰退的可能，或公司是否處于不利的地位。
如果缺乏準(zhǔn)備反映出組織的戰(zhàn)略存在問題，那么則需要分析確定競爭優(yōu)勢的來源。
“轉(zhuǎn)向”和退出的可行性評價部分地取決于現(xiàn)有公司和行業(yè)專門技能的程度以及這些技能能否滿足當(dāng)前競爭環(huán)境的需要及其程度。
經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系
人員先于戰(zhàn)略
人力資源管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)
以人為本的組織發(fā)展方法
人力資源管理戰(zhàn)略與公司文化
文化變革
人力資源規(guī)劃
人力資源配置的原則
能級對應(yīng)原則
符合崗位對人員配備的客觀要求
有利于人盡其才，才盡其用
“超載性”配置（要使崗位的能級要求略高于人已具備的能級）
優(yōu)勢定位原則
崗位結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化
配置要滿足崗位結(jié)構(gòu)優(yōu)化的要求
不讓短處成為優(yōu)化配置的障礙
動態(tài)調(diào)節(jié)原則
人盡其才，才盡其用的保證
是建立新型人際關(guān)系的有效途徑
有利于人才能力結(jié)構(gòu)的完善
實踐考察原則
不能憑一時一事表現(xiàn)，而應(yīng)與長期的全面實踐為基礎(chǔ)
內(nèi)部為主原則
并無排斥外部人員
促進(jìn)增長——企業(yè)增長的三個層面
按層面進(jìn)行人才管理
第一層面的經(jīng)營者
在第一層面，成熟的業(yè)務(wù)必須最大限度地發(fā)揮其潛力。這要求對業(yè)務(wù)認(rèn)識深刻，做到紀(jì)律嚴(yán)明，激勵員工為爭取更高的效率和持續(xù)（通常也是逐步加大的）增長而努力工作。
第一層面的最佳領(lǐng)導(dǎo)者通常是強有力的經(jīng)營管理者。他們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)不遺余力。公司高層領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵人物。
他們對公司的利潤率和現(xiàn)金流負(fù)責(zé)，這些有利于決定股票的價格。
取得增長拿出大量現(xiàn)金獎勵公司經(jīng)理的短期工作成績必不可少。
與之相反，沒有取得令人滿意的成績是將其打發(fā)走。
年度評估，約5%的雇員得到“不合格”的評語。
業(yè)績不佳沒有借口可找。
第二層面的業(yè)務(wù)建立者
在這一階段，新上馬項目的存亡取決于你能用怎樣的速度和效率將一個創(chuàng)意變成創(chuàng)收并最終建成獲利性業(yè)務(wù)。
管理人員必須當(dāng)機(jī)立斷，在變幻莫測的環(huán)境里大顯身手。
第二層面的業(yè)務(wù)建立者的形象就像世界各地中小企業(yè)中典型的企業(yè)家。
激勵方式：現(xiàn)金收入中可變收入與固定收入的比率應(yīng)該定得比較高。必須給他們提供創(chuàng)造個人財富的機(jī)會。獎金不封頂以及入公司股。
提供行動自主權(quán)。賦予給他們一種主人翁意識，迫使他們像經(jīng)營自己的錢一樣為公司辦事。
創(chuàng)建新業(yè)務(wù)比守業(yè)更具風(fēng)險，正確對待“良性失敗”，即執(zhí)行良好的創(chuàng)新項目，因為外部原因或市場動態(tài)原因而導(dǎo)致的失敗。
對因執(zhí)行不善導(dǎo)致失敗的經(jīng)理人應(yīng)該繼續(xù)懲罰，這對保持責(zé)權(quán)分明是必要的。
公司需對這些承擔(dān)風(fēng)險的人作出保證：如果由于不可控制的原因造成他們經(jīng)營失敗，他們勇敢的努力仍將得到報償。
第三層面的富有遠(yuǎn)見者
這一層面需要有遠(yuǎn)見卓識的夢想家。那些愿意打破常規(guī)、探索新思路、尋找新機(jī)會的人，那些不在乎單槍匹馬的人就是第三層面需要的人才。
最好的激勵莫過于認(rèn)可他們的創(chuàng)意。滿足求知欲是激勵機(jī)制的一個重要組成部分。
他們常常原理第一線的實際工作，躲在條件優(yōu)越的象牙塔里埋頭苦干，樂在其中。運用的激勵方式與學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)相似，與其說是企業(yè)，不如說更象大學(xué)的研究部門。如貝爾實驗室和施樂公司的帕洛·阿爾托研究中心（PARC）。
追求的不僅僅是思想自由，還渴望有機(jī)會將第三層面的創(chuàng)意轉(zhuǎn)變成第二層面業(yè)務(wù)。有機(jī)會成為企業(yè)家本身就具有很大的激勵作用。
“在這種情況下，惟一有意義的是創(chuàng)立新業(yè)務(wù)。你不會因為發(fā)表論文而受到表彰，那是麻省理工學(xué)院的事。在我們這里，創(chuàng)建新業(yè)務(wù)和致富才是有價值的事情。”（美國熱力電子公司CEO喬治·哈索波羅斯）
調(diào)配正確的能人組合
大多數(shù)能人的個性和技能使他們?nèi)氖氯齻€層面中一個，但高增長公司最高領(lǐng)導(dǎo)人必須善于駕馭所有三個層面。
適應(yīng)每個層面不同的工作要求、并且能在工作中游刃有余的領(lǐng)導(dǎo)人很難找。因此，公司不得不將經(jīng)營者、建造者和夢想家均衡搭配使用。
除最高層的管理水平之外，一個公司能否實現(xiàn)持續(xù)增長取決于整個公司平衡使用這三種不同類型人才的能力。
對已經(jīng)取得巨大增長的公司來說，人才庫使他們受益匪淺。怎樣才能建立自己的人才基地？
從中長期來看，實行經(jīng)理人發(fā)展計劃能夠加強人才隊伍，但是啟動增長通常需要迅速向企業(yè)注入外來的新鮮血液。
第二層面業(yè)務(wù)建立者是公司特別需要的人才：人們被創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)所吸引，回過頭來又吸引更多志同道合的人。
制訂增長規(guī)則
業(yè)績管理
第一層面評績表
上上下下的以業(yè)績?yōu)樯系睦砟詈蜖庩J第一層面業(yè)務(wù)利潤。
良好的管理是提高效益的關(guān)鍵。
財務(wù)部分的內(nèi)容包括生產(chǎn)率的提高、單位成本的降低、車間效率得分、對照預(yù)算取得的月利潤，凈收入增長和投資資本回報。
考核體系要求
采用經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）進(jìn)行業(yè)績考核。
EVAt = Et － r×Ct－1
其中，EVAt 為公司在第t時間階段創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值大小； Et 為公司在t時間階段使用該資產(chǎn)獲得的實際收益；r 單位資產(chǎn)的使用成本； C t－1 為t時間階段初使用的資產(chǎn)凈值。
經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實反映了企業(yè)資本運營的增值情況。
第二層面評績表
對第二層面的新業(yè)務(wù)來說，最具殺傷力的莫過于依照第一層面業(yè)務(wù)評績表來管理。
對于一項新業(yè)務(wù)，成功與否取決于其產(chǎn)品和服務(wù)吸引顧客的速度，以及業(yè)務(wù)擴(kuò)展的規(guī)模、速度與效率。它既需要試驗又需要投資。
此時的目標(biāo)不是盡快贏利，而是戰(zhàn)勝競爭對手，占領(lǐng)最佳市場位置。
單元銷售額、收入增長、總的或操作利差、市場份額、建立基地和遞增資本投資效率就是第二層面活動更為適當(dāng)?shù)臉I(yè)績評量標(biāo)準(zhǔn)。
現(xiàn)實地確定利潤指標(biāo)，而用其他措施作為主要測量業(yè)績手段。
適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速和環(huán)境變化。
第三層面評績表
這一層面的創(chuàng)新項目具有生命力企業(yè)的潛力。這些項目不能用傳統(tǒng)的財務(wù)措施——如稅收與利潤，來評估。
經(jīng)理的任務(wù)是找到能發(fā)展成第二層面業(yè)務(wù)的機(jī)會，為此打好基礎(chǔ)。
第三層面最好能有一整套備選項目，他們的價值在開發(fā)和完善過程中提高。這一組合的整體價值取決于備選項目的數(shù)量、獲得和維持這些項目的成本、項目成功的可能性以及回報的大小。
這一層面評績的難題是確定如何增加潛在的回報和成功的可能性。
階段性成果（如建立伙伴關(guān)系或得到合同，成功地完成出廠前的最終測試或試點，新的基礎(chǔ)設(shè)施開工，或掃除重要技術(shù)障礙等等）可以作為衡量經(jīng)營業(yè)績的依據(jù)，也可以觸發(fā)后續(xù)階段的投資。
區(qū)分不同層面的評績表
按層面進(jìn)行管理的結(jié)論
對不同層面實行不同管理的公司可能獲得一種持久的競爭優(yōu)勢。
持續(xù)增長的主要難題在于建立和管理一套有連續(xù)性的業(yè)務(wù)創(chuàng)建管道。
公司只有在三個層面分別實行截然不同的管理制度，這才成為可能。
形成增長階梯需要對新興業(yè)務(wù)實行庇護(hù)的政策。既發(fā)揮一家獨立新業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，又使之能發(fā)展出轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵臉I(yè)務(wù)的綜合能力。
讓一項風(fēng)險業(yè)務(wù)獲得更多的自主權(quán)是件大事。
人力資源政策上需要變通。如果一家大公司試圖使用和老企業(yè)相同的人員和獎勵制度，挫敗就會接踵而至。有創(chuàng)新技能和潛力又愿意開辟業(yè)務(wù)的人，不大可能被一家只有低增長歷史的公司挖走。如果靠正規(guī)的招聘、獎勵和業(yè)績考評吸引不了他們，就要采取非常措施。
正確領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。CEO可能不得不親自動手，來為新業(yè)務(wù)拉攏和聘請合適的領(lǐng)導(dǎo)人。正如庇護(hù)措施以及同核心業(yè)務(wù)從體制上分離出來可以培育出不同氛圍一樣，不實行標(biāo)準(zhǔn)的管理方法能更加突出新業(yè)務(wù)的特殊目標(biāo)和需要。
激勵公司——建立動力源
對任何層次的領(lǐng)導(dǎo)者來說，使全公司保持增長的信心都是一項艱巨的任務(wù)。
最有力、最持久的公司目標(biāo)必須包括三個層次的要求：
在最基層，它必須反映實現(xiàn)盈利目標(biāo)的需要，以保證公司獲得源源不斷的資本，這關(guān)系到公司的生死存亡。
第二層是必須向雇員表明，他們的前途一片光明，通過參與取勝的隊伍，通過個人成就和個人成長，他們能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。
最高層次的要求是，這個目標(biāo)使人們能感到世界將變得更美好，至少在某些小的方面存在這種可能性。
形成支持創(chuàng)新，適應(yīng)變化的企業(yè)文化
關(guān)鍵人才的管理
何為關(guān)鍵人才？

高級管理人員
高級研發(fā)人員
作出重大貢獻(xiàn)的人員
對生產(chǎn)制造工藝或技術(shù)有重大改進(jìn)
對產(chǎn)品或工程項目有重要貢獻(xiàn)
舉薦優(yōu)秀人才
開拓重要市場
傳播企業(yè)價值文化
有效管理方式

雙軌制職業(yè)生涯
建立長期激勵機(jī)制
股權(quán)
股票期權(quán)
更大空間的職位晉升
深造
精神榮譽
如何留住關(guān)鍵人才
認(rèn)清你希望保留哪些雇員
80/20法則：20%的員工創(chuàng)造了80%的利潤
讓他們知道你希望留住他們
應(yīng)用溝通建立相互承諾，達(dá)成心理契約
承認(rèn)他們的表現(xiàn)
董事長和CEO的親自認(rèn)可
提供發(fā)展和參與的機(jī)會
參與公司決策，共享公司業(yè)務(wù)，培養(yǎng)認(rèn)同
改革物質(zhì)激勵方式
培養(yǎng)使命感，運用名譽激勵
創(chuàng)造寬松的氛圍，讓他們能控制自己的生涯規(guī)劃
幫助他們完善職業(yè)生涯
提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會
關(guān)鍵崗位的任職調(diào)查
對于關(guān)鍵崗位的求職申請者，應(yīng)當(dāng)相當(dāng)?shù)纳髦?，并且要?jīng)過嚴(yán)格的調(diào)查。
既反映出公司對選拔人才的重視與負(fù)責(zé)，又反映出此崗位對公司的重要，也能形成求職者的自尊。
需考察：
 工作經(jīng)歷：相關(guān)工作經(jīng)驗
業(yè)績資料（也包括失敗的經(jīng)歷）
成功的業(yè)績證明
推薦人：原工作單位的上級領(lǐng)導(dǎo)和專家
調(diào)查程序：
電話
實地調(diào)查，
調(diào)查所工作的單位，所讀的學(xué)校
委托“獵頭”公司
優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)流程
優(yōu)秀后備人才培養(yǎng)系統(tǒng)的價值定位
人力資源指數(shù)分析法：戰(zhàn)略工具
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