組織和諧
摘要：本文主要針對當前國有企業(yè)改革中出現(xiàn)的一些問題，參照中國傳統(tǒng)思想，提出“組織和諧”的論點，并對“組織和諧”的原則和三個方面進行闡述。

關鍵詞：組織和諧 和諧原則 權重平衡

一、前言
自改革開放以來，中國的企業(yè)經歷了一場史無前例的變革，由原來計劃經濟體制下的僵硬組織形式變革為市場經濟體制下充滿活力的現(xiàn)代組織形式，在這個過程中，幾乎各個企業(yè)都或多或少地引入了一些符合現(xiàn)代生產經營規(guī)律的西方管理方式。這種管理方式的變革在某種程度上以默認西方文化為前提，但從實際情況看來，很多企業(yè)變革的效果并非想象中那樣好，筆者認為很大一個原因在于西方企業(yè)組織形式的文化的適用性問題。中國屬于東方國家，有著非常深厚的東方文化底蘊，這種文化與針對西方文化而設立的組織形式在許多方面有沖突。我們不能否認西方管理文化的優(yōu)越性，但在引進這樣的管理文化的同時我們應該更加注意對這樣的管理文化的本地化，即我們要對西方的管理文化進行修正，使之符合中國文化的具體環(huán)境，從中國人的價值觀念和行為方式出發(fā)建立一套與中國文化相契合的管理方式。中國在幾千年的歷史中形成了一種崇尚“和”的價值觀念，“和氣生財”，“萬事和為貴”等反映了深藏在中國人頭腦中的價值觀念，但很多人認為正是由于中國對“和”的強調使中國的企業(yè)組織處于一種“一團和氣”的氛圍中，從而失去對進取機遇的把握并在某種程度上為了取得“和”而犧牲了前進的動力。那么是不是中國文化一貫提倡的“和”就失去了存在的意義呢，實際并不是這樣的。問題并不在于“和”是錯誤的，而在于許多企業(yè)的領導者不善于把握“和”的分寸、不懂得利用和諧的力量來塑造組織，即所謂“過猶不及”。只要我們能夠意識到“和”的巨大作用并據此開發(fā)出相應的管理方式，可以看到“和”是可以在很大程度上提高企業(yè)管理運作的效率，從而轉化為企業(yè)發(fā)展的巨大動力。要達到“和”的目標，企業(yè)就應該進行充分的協(xié)調。
在當前的企業(yè)組織變革中，出現(xiàn)了大量的組織沖突問題。原來在計劃經濟體制下形成的領導者的權利習慣受到了股份制下的權力監(jiān)督，形成組織的動蕩沖突。這種沖突在很長的一段時間內無法徹底清除，反映在實際的企業(yè)管理中，沒有有效的解決方案解決這種利益的沖突協(xié)調，此外在企業(yè)運作的人事、分配、生產、文化建設等各個方面都存在大量的沖突。
要解決這樣的沖突，就要提倡“和”，創(chuàng)建“組織和諧”（organizational harmony）。
在企業(yè)管理理論的發(fā)展歷史上，出現(xiàn)了眾多的管理學派，這些理論從不同的方面揭示了管理學的真諦，但由于自身的局限，他們并不能為管理者提供最具宏觀指導意義的集大成的方法和思路，如此眾多的理論形成了“管理學的叢林”（哈羅德•孔茨Harold Koontz），在這些理論的基礎上，哈羅德•孔茨進一步指出，管理學的過程方法可以綜合和包含當今的各種管理理論。所謂“過程方法”，是由法國管理學家亨利•法約爾（Henry Fayol）最早提出來的，這是一種基于管理職能，并將這些管理職能看成是一個連續(xù)的過程的方法。這種方法是現(xiàn)今管理學教育中最經常采用的一種課程框架。
過程方法由提出至今，經歷了三個階段，現(xiàn)列表如下：
亨利•法約爾
上世紀初 計劃 組織
指揮 協(xié)調 控制
Plan Organize Command Coordinate Controll
哈羅德•孔茨
上世紀50s’ 計劃 組織
人事 領導 控制
Planning Organizing Staffing Leading Controlling
現(xiàn)今公認 計劃 組織
領導 控制
Planning Organizing Leading Controlling
由上表可以看出，在過程方法的演進中，協(xié)調和人事職能被精簡（我們可以將指揮職能看成是領導職能）。是什么原因造成這兩種職能被精簡呢？是因為他們不重要，還是可以被其他的職能所包容？在筆者看來，首先，“人事”職能可以包括在組織職能之中。而對協(xié)調職能的精簡是另有其他的原因的，可以從邏輯上說明的是亨利•法約爾的“協(xié)調”職能在過程方法中并不能構成一種順理成章的邏輯關系，更不能說是一種過程中的先后秩序。協(xié)調功能應該是在過程的各個環(huán)節(jié)被廣泛并徹底地貫徹和執(zhí)行的。即并不是說在計劃、組織之后才進行協(xié)調，也不是在協(xié)調之后才進行領導和控制，協(xié)調應該隨時隨地進行。因此，管理的過程方法精簡成為四個職能，而將“協(xié)調”融入其中是更符合邏輯的。
贊成四種職能的彼得•羅賓斯（Peter Robins）認為，過程方法的目的在于達到組織所宣稱的目標(stated purpose)。在筆者看來，四個職能使整個過程方法脈絡更加清晰，但對于其目的來說，“達到企業(yè)所宣稱的目標”只能是過程方法或者說是所有管理方法的最終目的，過程方法的直接目的應該是達到企業(yè)的和諧狀態(tài)，即“理順各種關系”。從這個意義上來說，管理是并不能直接創(chuàng)造利潤的，管理只是達到企業(yè)各個方面和諧的一中手段而已，企業(yè)的利潤則是由被企業(yè)管理層所管理和激勵的企業(yè)的各個部門創(chuàng)造的，因此，管理層的作用在于兩個方面，一是約束各個部門的代理問題（agent problem）,另一方面就是激勵部門作出最大化績效的努力。對于一種理想的狀態(tài)來說，沒有達到完全和諧的企業(yè)是不能完全達到其宣稱的目的的。如果企業(yè)管理者不認識到這一點，就容易犯急功近利的錯誤，就容易因為短期的或眼前的利益而忽視企業(yè)各個方面的和諧，最終導致長期利益受損甚至系統(tǒng)的崩潰。
本文的目的即在于試圖揭示“協(xié)調”這種易于被忽視的職能的重要性，對過程方法加以完善并在局部推翻舊的過程方法。筆者認為,對于一個企業(yè)來說，組織和諧(organization harmony)是管理的直接目的，宣稱目標的實現(xiàn)是通過組織和諧的達成而實現(xiàn)的。也就是說，利潤是由企業(yè)的生產經營部門直接創(chuàng)造的，企業(yè)管理部門并不直接創(chuàng)造利潤，管理的任務只是為生產經營部門創(chuàng)造更好的經營環(huán)境，在現(xiàn)實中，盡管多數(shù)企業(yè)對管理的范圍作了明確的劃分，但由于不能認識到這一點，管理者經常不自覺地擴大他們的管理范圍，造成“什么都管，什么都管不好”的局面，這種情況在國有企業(yè)中尤其嚴重，因為許多國有企業(yè)在原來的計劃經濟體制下習慣了一管到底。時至今日仍然不能擺脫這種習慣，這種形式的形成很大部分上是因為這種管理方法過于僵硬，破壞了企業(yè)的和諧（在利益的分配、經營權力的行使等方面都沒有相應的權力配比）。因此，要深化企業(yè)的改革，就必須注重企業(yè)和諧的實現(xiàn)。為了達到這種和諧，協(xié)調職能應該成為企業(yè)管理層的首要職能，對組織的協(xié)調是在企業(yè)的三個層面上進行的，即：1）企業(yè)內部的和諧；2）企業(yè)與外部利益相關者的和諧；3）企業(yè)與外部環(huán)境的和諧。為達到這三個和諧，企業(yè)管理層應該在計劃、組織、領導、控制各個方面進行協(xié)調，其手段應該是多樣化的，而最終目標都是達到企業(yè)的宣稱目標。持續(xù)的組織和諧應該是一種良性的、具有發(fā)展?jié)摿Φ暮椭C。在達到某種理想狀態(tài)之后，企業(yè)管理層可以退居二線，進行完全的協(xié)調。
上述論點可以由下面的圖形來說明,筆者將其稱為”火車模型”。
由下圖可以看出,在企業(yè)的內部,四個職能的過程方法是在不停地向前運動,而聯(lián)系這幾個職能的是企業(yè)在三個方面的和諧,這三個方面的和諧同時作用于企業(yè)管理職能的四個方面，而不是有時間上的秩序。而在理想情況下的企業(yè)中，各個方面都達到和諧狀態(tài)時，企業(yè)的能力才會最終、完全地釋放出來。只有企業(yè)不斷地達到一個又一個的和諧,才能在最終達到企業(yè)的宣稱目標（stated objective）.三個方面的和諧是推動企業(yè)前進的車輪，企業(yè)的管理層正是起這種車輪的作用，推動組織在一條良性和諧的道路上不斷前進，在組織和諧的狀態(tài)下達到組織的宣稱目標。




直接目標 最終目標
和諧A：企業(yè)內部的和諧
和諧B：企業(yè)與外部利益相關者的和諧
和諧C：企業(yè)與外部環(huán)境的和諧

二、組織和諧的幾個原則
在組織和諧的三個方面中，有兩個原則是管理者必須注意和加以貫徹的，這就是“全員參與”原則和“良性互動”原則。
1、“全員參與”原則：企業(yè)管理者必須意識到，企業(yè)的組織和諧是由全體成員的共同努力達到的，在企業(yè)運行的整個過程和時期內，向企業(yè)成員貫徹這種意圖是非常重要的，而這一點在企業(yè)的初期顯得尤其重要，在隨后的企業(yè)運作中，要讓成員認識到他們每一個人的行為都會在系統(tǒng)內部造成影響從而影響企業(yè)三個方面的和諧，因此對全體成員的動員對管理者進行達到組織和諧的協(xié)調是非常必要的。在現(xiàn)在的國有企業(yè)中，多數(shù)情況下采取的是喊口號、貼標語的方法來表達管理層所希望的“全員參與”意愿，實質上的引導措施基本上不存在，針對這個問題，企業(yè)可以采取一些激勵性的措施，例如獎勵職工提出對企業(yè)的合理化建議、建立企業(yè)自己的職工俱樂部等等，這樣作的目的就是充分提高企業(yè)職工的自豪感、使職工真切認識到自己的努力可以見到效果，并且可以反映到個人福利的提高上來。對于各個部門之間的合作，也要讓職工認識到這是一種“多贏”的局面，而不是“零和”局面，國有企業(yè)部門之間相互扯皮、爭奪利益的情況相信可以通過這種方式達到一定的緩和。
2、“良性互動”原則：不管是在和諧的組織還是在不和諧的組織中，大量的互動都是必然存在的，其區(qū)別只是在于兩者性質的不同，在此處筆者將不同性質的互動簡單分為良性互動及非良性互動。所謂良性互動，是指有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)，可以使企業(yè)內不同個體和不同的群體都能夠以不損害互相利益的情況下為組織目標貢獻自己的力量。在和諧的組織中必然存在的是良性的互動，或者說是良性互動在總體上的占優(yōu)。反過來說，企業(yè)管理者若想要達到組織和諧，就必須注意培養(yǎng)企業(yè)內部的良性互動，并努力將呈現(xiàn)不良狀態(tài)的互動糾正到良性互動的軌道上去，這對于管理者來說是一個非常艱巨的任務?，F(xiàn)在的國有企業(yè)中，許多企業(yè)管理者抱怨他們花在解決部門之間扯皮的事情上的時間太多，從組織和諧的角度來看，這是一種非良性的互動造成的惡果。許多研究可以表明，找出這種非良性互動的成因會耗費管理者大量的時間，而糾正錯誤并最終達成良性和諧則是更加艱巨的任務。
3、“和諧創(chuàng)新”原則：現(xiàn)在有觀點認為，在現(xiàn)代企業(yè)中，和諧已經是一種過時的觀點，在面對不斷變化的市場環(huán)境下，企業(yè)有時應該破壞和諧，造成一定程度的緊張來達到促進職工積極性的目的。在筆者看來，和諧不但沒有過時，相反應該具有永恒的生命力，筆者所認為的和諧組織并不是一個一成不變的組織，真正和諧的組織不僅要求在靜態(tài)上的和諧，而且要企業(yè)在發(fā)展動態(tài)上的和諧，即和諧創(chuàng)新。所謂和諧創(chuàng)新，就是具有上升性和發(fā)展?jié)摿Φ暮椭C，這種和諧是建立在長期良性互動占優(yōu)的基礎上的。與三個方面的橫向和諧不同的是，和諧創(chuàng)新是一種縱向的、在長短期間的和諧。正如自然界的新物種消滅舊物種一樣，創(chuàng)新的事物會對舊的體制造成破壞，新的和諧在出現(xiàn)的時候自然會對舊的和諧造成破壞，但這種破壞并不是摧毀性的。管理層的職責即在于辨認、推動這種和諧的產生、維護這種和諧、并努力創(chuàng)造邁向更高層次的和諧的條件。
如果把“全員參與”看作企業(yè)和諧的X軸，把“良性互動”看作Y軸，那么“和諧創(chuàng)新”就是體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中長短期框架的Z軸，企業(yè)正是在這樣的一個三維空間中塑造和諧的。

三、企業(yè)組織的三個和諧
在上文中已經提到，企業(yè)要達到組織和諧，必須在三個方面達到和諧，這三個方面就是企業(yè)內部的和諧，企業(yè)和外部利益相關者的和諧，企業(yè)與外部環(huán)境的和諧。這種劃分是以企業(yè)管理層可以施加影響的能力來進行劃分的。這種模塊的劃分在追求組織和諧的最初期是作為企業(yè)管理者的指導思想，在企業(yè)達到一定程度的和諧之后，應該相應地在企業(yè)的內部機構設置上進行改變以適應協(xié)調的需要。
在企業(yè)的內部，管理層可以最大化其影響力，在追求組織和諧的初期，管理層的影響力對于和諧的建立有很大的幫助。內部的和諧最重要的內容就是建立適合企業(yè)生存發(fā)展的企業(yè)文化。在企業(yè)文化比較完善之后，企業(yè)管理層可以逐步減小其影響力。因為適合企業(yè)協(xié)調的文化機制已經建立起來，管理者應該放權。企業(yè)管理者的權力應隨著企業(yè)組織的和諧程度遞減，只要企業(yè)可以保持監(jiān)督約束的權力，其他的權力就應該盡可能地下放。
企業(yè)與外部利益相關者的和諧體現(xiàn)在信任機制的建立。因為在企業(yè)與外部利益相關者的互動過程中，企業(yè)影響力的大小取決于企業(yè)在外部系統(tǒng)中的權重 ，也就是企業(yè)在整個外部系統(tǒng)中的地位問題。在整個外部系統(tǒng)的產業(yè)鏈中，企業(yè)與長期合作者的關系應該建立在互相信任的基礎上，這樣可以最小化交易成本、降低企業(yè)的成本和費用，并最大化企業(yè)的利潤。同時減小系統(tǒng)中強勢成員對弱勢成員利益的侵害，從而達到系統(tǒng)的共同繁榮。
企業(yè)與外部環(huán)境的和諧體現(xiàn)在反應機制的建立。對于存在于企業(yè)外部的經濟、政治、法律、人文等環(huán)境，企業(yè)通常是無能為力的，只有順應外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，企業(yè)才能生存發(fā)展。因此企業(yè)與外部環(huán)境的和諧就是指對外部環(huán)境的隨時觀察并做出適當?shù)姆磻?
下面讓我們來詳細討論一下企業(yè)和諧的三個方面。
1、企業(yè)內部的和諧（Coordinate）
（一）協(xié)調機制的建立
企業(yè)內部的和諧是三個和諧中最基礎和最重要的部分，是其余兩個和諧的前提。要達到企業(yè)內部的和諧，協(xié)調（Coordinate）的觀念是應該首先被強調的。協(xié)調應該在企業(yè)各個部門內和部門之間進行廣泛的協(xié)調，協(xié)調的內容包括、組織結構、戰(zhàn)略實施過程、利益分配、人力資源計劃等各個方面。針對這樣的內部協(xié)調要求，企業(yè)必須具有微觀和宏觀的兩個基礎。所謂微觀的基礎，在于對企業(yè)成員的選拔和培養(yǎng)，因為內部的協(xié)調不僅僅要求企業(yè)管理者具有協(xié)調的觀念。更重要的是要求組織的成員具有全局性的協(xié)調觀念，因為植根于組織成員腦海中的觀念是一種由下而上的自發(fā)和自覺的觀念，相比起由上而下的由管理者灌輸?shù)挠^念來，企業(yè)在追求和諧的道路上會減輕負擔。企業(yè)對成員的培養(yǎng)不僅僅是業(yè)務方面的培養(yǎng)，更重要的是要求成員具有與企業(yè)文化和價值觀相統(tǒng)一的思想，使個體的行為更加符合企業(yè)目標，而內部和諧的宏觀基礎，即企業(yè)文化，其功能就在于為企業(yè)個體的行為提供準則和方向。這兩個基礎的統(tǒng)一即達到內部和諧。
在微觀的基礎建設上，彼得•圣吉的《第五項修煉》給予我們很多的啟發(fā)，在這部著作中，彼得•圣吉提出了著名的系統(tǒng)觀念，他認為對問題原因的探究應該在系統(tǒng)的層面上進行。針對這樣的問題解決方法，他提出了五項修煉，對企業(yè)個體的培養(yǎng)提供了比較具體的方法：
1） 自我超越（Personal Mastery）:指學習不斷厘清并不斷加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實。這種超越是以個人厘清對他們自己真心向往的事情為起點，讓他們?yōu)樽约旱淖罡咴竿?。這是一種對個人成長的要求，一個組織應該充分注意并培養(yǎng)個人成長的要求，因為能達到自我超越的人越多，組織和諧就越容易實現(xiàn)。
2） 改善心智模式（Improving Mental Models）指要求每個成員在表達想法的同時以開放的心靈容納別人的想法。就筆者來看，這一項修煉正是對良性互動原則的體現(xiàn)，組織成員在自我超越之后更應該在組織的環(huán)境中進行更高的修煉，這就要求組織成員將自己的心智模式與組織的心智模式接軌，從而消除在團體中的溝通障礙和不協(xié)調因素。
3） 建立共同愿景（Building Shared Vision）指建立一種理念，使這種理念在組織中鼓舞人心，能夠使成員堅持并實現(xiàn)共同愿景。在筆者看來，建立共同愿景需要強有力的企業(yè)文化的支持，個人的價值觀需要在強有力的企業(yè)
組織和諧