國際企業(yè)人員管理--人力資源管理(ppt)
人力資源管理
國際企業(yè)管理人員的招聘與選拔
國際企業(yè)管理人員的培訓與開發(fā)
國際企業(yè)人員管理的績效評估
國際企業(yè)人員管理的報酬
國際企業(yè)人員管理的回國安排
美、日跨國公司的經驗
案例1 A企業(yè)人力資源管理
案例2 IBM、方正為何勝敗迥異？

國際企業(yè)管理人員 的招聘與選拔
國際企業(yè)海外管理人員的來源
國際企業(yè)選拔海外管理人員的標準
海外經理的選拔與企業(yè)國際化發(fā)展的階段
海外經理的困境
不愿意被外派
高失敗率 10-40%
低績效
高成本 3-4倍
美國企業(yè)失敗的原因
配偶或家庭成員不能適應當地的環(huán)境
本人不能適應當地的環(huán)境
本人的個性和性格
任務過重
業(yè)務不熟
激勵不夠
海外經理的來源
按照國籍劃分：
母國公民
東道國公民
第三國公民

按照時間長短劃分：
短期外派人員
職業(yè)外派人員（國際骨干）

母國公民擔任海外經理的優(yōu)點
母國公民，即來自于跨國公司注冊國的公民，從本國公民中選派海外子公司經理的優(yōu)點是：
他們熟悉公司的目標、戰(zhàn)略和管理程序
他們往往比東道國居民更有管理知識和經驗
他們與總部的聯系緊密，對公司更忠誠
他們作為公司的代理人，有利于加強對海外子公司及其生產經營活動的控制
母國公民擔任海外經理的缺點
他們不能適應東道國政治、經濟、文化和社會生活，難以對生產經營活動作出正確的判斷和決策
公司用于選拔、培訓海外子公司經理的費用高，而且還要負擔這些經理及其家屬在海外生活的大量開支
選派本國公民作為海外子公司經理及其他重要職務，可能引起東道國民族主義情緒和國有化的壓力，形成政治風險
生活環(huán)境的改變會影響到海外子公司經理的工作熱情和積極性
東道國公民擔任子公司 總經理的優(yōu)點
東道國公民，即來自海外子公司所在國的公民，選擇東道國的公民出任海外子公司的經理或其他重要職務的優(yōu)點是：
沒有語言障礙，熟悉經營環(huán)境，能夠透徹的領悟當地的經營之道
維持他們正常工作和家庭生活的費用低
能為子公司中的當地人提供晉升和實現自我價值的機會，激發(fā)他們的責任感和工作熱情
可緩和東道國民族主義情緒和國有化政治壓力，改善子公司外部經營環(huán)境
東道國公民擔任海外經理的缺點
他們對公司的目標、戰(zhàn)略和管理程序缺乏了解，不利于公司控制子公司的生產經營活動
他們與總部人員的聯系較少，缺乏忠誠
減少母國公民到海外供職的機會
他們偏向民族利益，不利于實現公司全球利潤最大化

第三國公民擔任海外經理的優(yōu)點
選擇面廣，容易發(fā)現既有較好的管理知識和經驗，又能適應子公司所在國的經營環(huán)境的人選
作為職業(yè)型的國際經理，他們較少民族偏見，能被跨國公司和東道國政府同時接受
選擇、培訓第三國公民作為子公司經理的成本和費用相對母國公民較低

第三國公民擔任海外經理的缺點
選拔第三國公民擔任子公司總經理受制于東道國與第三國的政治、外交關系
東道國公民把第三國公民視為影響他們謀取子公司重要職務的障礙，因而抱有不合作的態(tài)度

國際企業(yè)選拔海外管理人員的標準
技術與管理技能
技術技能
行政/領導技能
社交能力
溝通能力
文化容忍力和接受力
適應新的環(huán)境的能力等
國際化動力
是否愿意外派及對外派區(qū)域是否感興趣
對國際任務的責任感及職業(yè)發(fā)展階段是否吻合
家庭狀況
配偶是否愿意、交際能力以及職業(yè)目標
子女的教育問題
語言技能
國際企業(yè)選拔海外管理人員的方法
按重要性依次為：
面談
評估中心
推薦
個人資料
標準測試
工作樣本
海外子公司經理來源與企業(yè)國際化階段
企業(yè)國際化發(fā)展的階段與 海外經理的來源
在生產經營國際化所處的階段，公司主要通過產品出口進入目標市場，東道國公民最了解當地市場，常被選為銷售子公司經理
早期生產階段，東道國公民技術水平較低，缺乏生產管理經驗，公司大多選派本國人員出任子公司經理
生產標準化階段，東道國公民已能掌握產品生產技術和管理，常被選為子公司經理
產品多樣化與區(qū)域分散化階段，產品開發(fā)的技術和區(qū)域環(huán)境的適應性對公司的全球競爭十分重要，公司更多選擇本國人員或第三國國民出任子公司經理
全球性生產經營合理化階段，公司在全球范圍內優(yōu)化資源配置，降低成本。此時，重大決策權在總部，而日常生產經營活動則是標準化的，公司傾向選素質好的東道國公民負責子公司。


國際企業(yè)管理人員 的培訓與開發(fā)
國際企業(yè)管理人員的培訓內容
國際企業(yè)管理人員的培訓方式
國際企業(yè)管理人員的培訓強度

國際企業(yè)管理人員的培訓內容
明確工作任務
熟悉工作環(huán)境
公司情況介紹
文化敏感性和適應性培訓
語言培訓
技術業(yè)務及管理能力的培訓
對女經理進行專門的培訓
國際企業(yè)管理人員的培訓方式
旅行、與東道國人士交流等
授課、錄象、閱讀等
模擬、個案研究等
語言培訓等

國際企業(yè)管理人員的培訓強度
低強度 4-20小時 適合短期任務、相似文化
中強度 20-60小時
高強度 160小時以上 適合長期任務、相異文化

國際企業(yè)管理人員的績效評估
國際企業(yè)管理人員的績效評估困難
國際企業(yè)管理人員的評估做法
國際企業(yè)管理人員 的績效評估困難
戰(zhàn)略目標（如海爾）
不可比的數據
環(huán)境多變
缺乏溝通
當地文化
國際企業(yè)管理人員 的評估做法
考慮戰(zhàn)略目標（如窗口作用）
調整評估標準
多渠道、多目標
領導、溝通、團隊、談判等
國際企業(yè)管理人員的報酬
一.資產負債表法：使外派人員在東道國的購買力與母國相等，是一種按母國標準的方法

底薪+國外服務津貼（10-20%）+艱苦條件津貼
+稅收超出部分的補貼
+彌補生活成本差異的補貼（如住房、子女
教育、汽車、度假、安家費等）
國際企業(yè)管理人員的報酬
二.基于東道國的支付標準
三.全球支付標準
用于國際骨干
類似與資產負債表法，但不保證母國標準
考核績效

國際企業(yè)管理人員的回國安排
一.回國人員的高流動率 25-50%
二.“逆文化”沖擊
三.辦法：
利用回國人員的信息和經驗
建立幫助外派人員的小組
提供母國信息
提供培訓
解決生活困難



美、日跨國公司的經驗
美國跨國公司的經驗
日本跨國公司的經驗

美國跨國公司的經驗： 激勵海外經理的政策與措施
1.對當地的管理人員和其他從業(yè)人員采取不同的待遇
2.采用提高工作和獎金的方法，鼓勵勞動積極和技術革新者
3.重視改善公司派出人員及其家屬的生活條件
美國跨國公司的經驗： 海外子公司人員的待遇

派出管理人員的工資待遇按公司全球性統(tǒng)一制度辦理
根據東道國的生活水準、風險大小、生活環(huán)境好壞等因素給予適當補助
根據當地情況，按基本工資的一定比例，發(fā)社交費
按基本工資的20—25%，發(fā)給海外供職的一般津貼
按基本工資的25%，發(fā)給地區(qū)津貼
按基本工資的10—15%，發(fā)給特別津貼


美國跨國公司的經驗： 當地人員的培養(yǎng)與管理
為培養(yǎng)當地的管理者，公司在當地招募人才，進行職前培訓和在職培訓，有時還將他們送到總部培訓。對于有能力工作和有發(fā)展前途的人才，讓他們獲得與美國人同等的晉升機會

日本跨國公司的經驗： 激勵海外經理的政策與措施
1、外派經理：
安排適當的工作，使他們從工作中得到滿足
強調責任感
重視開拓精神
公司與派出人員保持緊密聯系
注重忠誠和生活保證
提高工資與獎金

日本跨國公司的經驗： 激勵海外經理的政策與措施
2 當地管理人員
安排適當的工作，使他們從工作中得到滿足
提高工資和獎金
強調責任感
送他們去日本進修
注重忠誠和生活保證
日本跨國公司的經驗： 當地經理人員的培養(yǎng)和管理
送他們到日本進修
按照標準，量才使用
進行在職培訓
提高工資，獎勵掌握新知識、新技術者
按能力和興趣，調整他們的工作
給予較高的待遇聘請管理人才

日本跨國公司的經驗： 派出人員回國后的安排
工作安排，視派出人員的具體情況而定，沒有特別的規(guī)定
在海外供職期間，工資級別和獎金按資格制度，正常上升
派出人員回國后，一般不回到原工作崗位，主要安排在海外業(yè)務部門

國際企業(yè)人員管理--人力資源管理(ppt)