人力資源管理總論(ppt)

人力資源
管理(1)

經(jīng)貿(mào)021班（20050401）
主講教師：鄔文強


　　 人力資源管理是每一位管理者的職責，而不僅僅是人力資源管理部門的事。凡是管理者都需要在人力資源管理觀念和技巧方面具有扎實的功底。

　　 贏得員工的獻身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業(yè)中每個人力資源管理的實踐環(huán)節(jié)，都非常有助于員工獻身精神的培養(yǎng)。









討論:
1. 分析“三個和尚沒水喝”現(xiàn)象。
2. 這兒有八種人，你準備怎么安排他們？
?。ǎ保∮赂业挥嫼蠊?；
（２） 點子多但不聽話；
?。ǎ常∮斜臼碌^于謙虛；
?。ǎ矗÷犜挼珱]有原則；
　（５）　踏實但沒有創(chuàng)意；
　（６）　能力強但不善合作；
?。ǎ罚C靈但不踏實；
?。ǎ福∈菍⒉诺幸靶模?


這就是一個人力資源管理問題：把合適的人放在合適的位置。
我們有時埋怨手下這不是那不是，但站在人力資源管理科學的角度看問題，我們認為：沒有不好的員工，只有不好的老板。這話可能有些人不愛聽，但建立這樣的理念很重要。



引導案例：摩托羅拉的人力資源管理
1、人力資源部：人力資源管理的組織結構及其職能
2、“以人為本”：人力資源管理的核心理念和精髓
3、為“人民”服務：人力資源管理工作的宗旨和衡量標準

評析：人力資源管理不是“管人”，而是愛人、善待人、尊重人、理解人。
第一章
人力資源管理總論
（聯(lián)系教材內(nèi)容歸納的6個問題）
前言（P1）
人才與人力資源
與發(fā)達國家的差距
WTO的要求、西部大開發(fā)的需要
教材分析（科學、藝術性；理論、實用性；現(xiàn)實、前瞻性；國內(nèi)、國外性等）
結構體系（四部分：總論、實務、專題、前景展望）
內(nèi)容提要：
當今世界經(jīng)濟，企業(yè)之間的競爭日益激烈，人才資源已成為最重要的戰(zhàn)略資源，人才在市場競爭中越來越具有決定性的意義。隨著中國加入WTO,市場競爭日益激烈，通過對我國企業(yè)傳統(tǒng)人事管理體制的現(xiàn)狀及其弊病進行分析和評估，深入分析了人力資源管理理論在提升我國企業(yè)綜合競爭力上的戰(zhàn)略意義。所以，應該從我國企業(yè)的具體實際出發(fā)，從人的本性和需要出發(fā)，創(chuàng)新性的運用人力資源管理理論，是實現(xiàn)人才強國的關鍵。
一、人力資源概述：
五類資源（P1）
人力資源的概念與特征（P3）
是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源（P4）
二、人力資源管理
什么是人力資源管理（P5）
人力資源管理的任務與職能（P5）
人力資源管理的基本內(nèi)容（P6）
人力資源管理的作用 （P7）
三、現(xiàn)代人力資源管理
與傳統(tǒng)勞動人事管理的聯(lián)系與區(qū)別（P11）
形成與發(fā)展（科學管理階段、行為科學階段、現(xiàn)代管理階段）（P8-9）
特點分析（智力開發(fā)、人際關系、教育培訓、潛能激發(fā)、主動性與創(chuàng)造性、系統(tǒng)化與程序化、計算機管理等）P10
列表分析的十四個方面（P14）
四、人力資源管理與環(huán)境分析
外在環(huán)境因素分析： （P15）
內(nèi)在環(huán)境因素分析： （P17）
戰(zhàn)略環(huán)境分析： （P19）


五、人力資源管理的基本原理
系統(tǒng)原理
互補增值與協(xié)調(diào)優(yōu)化原理
人本原理
開發(fā)為先導的原理
權變原理
科學管理原理
六、人力資源管理的創(chuàng)新理論
開發(fā)創(chuàng)新的含義
創(chuàng)新的理論基礎（新制度經(jīng)濟學、科學管理原理、行為科學、現(xiàn)代管理）

人力資源管理總論
（結合有關案例講解5個問題）

一、人力資源的定義和特點 （1、人力資源的定義）
一、人力資源的定義
人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展、具有勞動能力的人口總和。
人力資源的最基本方面，包括體力和智力。如果從現(xiàn)實的應用形態(tài)來看，則包括體質(zhì)、智力、知識和技能四個方面。
具有勞動能力的人，不是泛指一切具有一定的腦力和體力的人，而是指能獨立參加社會勞動、推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的人。所以，人力資源既包括勞動年齡內(nèi)具有勞動能力的人口，也包括勞動年齡外參加社會勞動的人口。

一、人力資源的定義和特點 （1、人力資源的定義）
一、人力資源的定義
關于勞動年齡，由于各國的社會經(jīng)濟條件不同，勞動年齡的規(guī)定不盡相同。一般國家把勞動年齡的下限規(guī)定為15歲，上限規(guī)定為64歲。我國招收員工規(guī)定一般要年滿16周歲，員工退休年齡規(guī)定男性為60周歲（到60歲退休，不包括60歲），女性為55周歲（不包括55歲），所以我國勞動年齡區(qū)間應該為男性16—59歲，女性16—54歲。
從宏觀意義上來看，人力資源是以國家或地區(qū)為單位進行劃分和計量的；從微觀意義上來看，人力資源則是以部門或企事業(yè)單位進行劃分和計量的。

一、人力資源的定義和特點 （1、人力資源的定義）
一、人力資源的定義
具體說來，人力資源的數(shù)量構成包括8個方面：
1．處于勞動年齡之內(nèi)、正在從事社會勞動的人口，它占據(jù)人力資源的大部分，可稱為“適齡就業(yè)人口”。
2．尚未達到勞動年齡、已經(jīng)從事社會勞動的人口，即“未成年勞動者”或“未成年就業(yè)人口”。
3．已經(jīng)超過勞動年齡、繼續(xù)從事社會勞動的人口，即“老年勞動者”或“老年就業(yè)人口”。
以上三部分人口，構成就業(yè)人口的總體。
4．處于勞動年齡之內(nèi)、具有勞動能力并要求參加社會勞動的人口，這部分可以稱作“求業(yè)人口”或“待業(yè)人口”，它與前三部分一起構成經(jīng)濟活動人口。
5．處于勞動年齡之內(nèi)、正在從事學習的人口，即“就學人口”。
6．處于勞動年齡之內(nèi)、正在從事家務勞動的人口。
7．處于勞動年齡之內(nèi)、正在軍隊服役的人口。
8．處于勞動年齡之內(nèi)的其他人口。

一、人力資源的定義和特點 （2、人力資源的特點）
2、人力資源的特點
由于人本身所具有的生物性、能動性、智力性和社會性，決定了人力資源具有以下特點：
1．人力資源是主體性資源或能動性資源。
主體性或能動性是人力資源的首要特征，是與其他一切資源最根本的區(qū)別。所謂主體性，就是說人力資源在經(jīng)濟活動中起著主導作用。一切經(jīng)濟活動都首先是人的活動，由人的活動才引發(fā)、控制、帶動了其他資源的活動。另外，在經(jīng)濟活動中人力資源是唯一起創(chuàng)造作用的因素。經(jīng)濟活動的生命是發(fā)展、是進取、是創(chuàng)新，而只有人力資源才能擔負起這種發(fā)展、進取和創(chuàng)新的任務，其他任何生產(chǎn)要素都不具有這樣的能力。

一、人力資源的定義和特點 （2、人力資源的特點）
2、人力資源的特點
2．人力資源是特殊的資本性資源。
人力資源作為一種經(jīng)濟性資源，它具有資本屬性，與一般的物質(zhì)資本有共同之處。即：（1）人力資源是公共社會、企業(yè)等集團和個人投資的產(chǎn)物，其質(zhì)量高低主要取決于投資程度。從根本上說，人力資源的這個特點起因于人的能力獲得的后天性。因為任何人的能力都不可能是先天就有的，為了形成能力，必須接受教育和培訓，必須投入財富和時間。（2）人力資源也是在一定時期內(nèi)可能源源不斷地帶來收益的資源，它一旦形成，一定能夠在適當?shù)臅r期內(nèi)為投資者帶來收益。（3）人力資源在使用過程中也會出現(xiàn)有形磨損和無形磨損。例如勞動者自身的衰老就是有形磨損，勞動者知識和技能的老化就是無形磨損。
但是，人力資源又不同于一般資本，對一般實物資本普遍適用的收益遞減規(guī)律，不完全適用于人力資源。在現(xiàn)代社會的經(jīng)濟發(fā)展中，呈現(xiàn)的是人力資本收益遞增規(guī)律，這使得當代經(jīng)濟的增長主要應當歸因于人力資源。

一、人力資源的定義和特點 （2、人力資源的特點）
2、人力資源的特點
3．人力資源是高增值性資源。
目前在國民經(jīng)濟中，人力資源收益的份額正在迅速超過自然資源和資本資源。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟國家，勞動力的市場價格不斷上升，人力資源投資收益率不斷上升，同時勞動者的可支配收入也不斷上升。與此同時出現(xiàn)的還有一種變動，就是高質(zhì)量人力資源與低質(zhì)量人力資源的收入差距也在擴大。
　　人力資源的經(jīng)濟作用日益強化，不僅僅是人力資源質(zhì)量提高的結果，同時也是人力資源的使用過程是一個不斷自我補償、更新、發(fā)展和豐富化的過程所決定的。
　　
一、人力資源的定義和特點 （2、人力資源的特點）
2、人力資源的特點
4．人力資源是再生性資源。
人力資源的再生性，主要基于人口的再生產(chǎn)和勞動力的再生產(chǎn)，通過人口總體內(nèi)個體的不斷更替和“勞動力耗費→勞動力生產(chǎn)→勞動力再次耗費→勞動力再次生產(chǎn)”的過程得以實現(xiàn)。當然，人力資源的再生性不同于一般生物資源的再生性，除了遵守一般生物學規(guī)律外，它還受人類意識的支配和人類活動的影響。


二、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 （1、何謂人力資源管理）
所謂人力資源管理通常是指管理組織對其勞動力資源進行全面、科學、有效管理，使這部分資源得到充分的開發(fā)和利用，確保組織目標得以實現(xiàn)的一系列活動的總稱。
人力資源管理正愈來愈從事務性走向戰(zhàn)略性，作為一種新觀點、新思想的戰(zhàn)略人力資源管理逐步形成并日益成為企業(yè)、乃至所有組織進行人力資源管理實踐的指導原則。
現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)通過有效的管理方式激發(fā)人們的工作潛力和主動性，依靠對于職工內(nèi)在因素和外部管理環(huán)境的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，提高勞動生產(chǎn)率。
具體指對社會或企業(yè)各階層、各類型從業(yè)人員從招收、錄用、培訓、使用、升遷、調(diào)動直至退休的全過程管理。目前我國企業(yè)在利用和實施人力資源管理方面還存在許多誤區(qū)，人力資源未能得到充分發(fā)揮，從而影響了管理的效率。
二、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 （2、我國人力資源管理現(xiàn)狀分析）
中國是世界上人口最多的國家，目前有12億多人。人力資源總數(shù)為7.1億左右，約占世界人力資源總數(shù)的30％以上。
盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但是總體素質(zhì)卻比較低。
據(jù)2003年《中國統(tǒng)計年鑒》統(tǒng)計，我國每百萬人口中科技人員僅相當于發(fā)達國家的3％，每百萬人口中在校大學生數(shù)僅是發(fā)達國家70年代平均水平的3％－4％。
而我國人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達國家的1％－2％。
二、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 （3、總體情況分析）
在我國企業(yè)中，長期以來進行著注重勞動和傳統(tǒng)控制，而忽視人力資源的重要性和發(fā)展意義的硬性人事管理。
或者說，在我國的企業(yè)里，人力資源管理的基本職能還未能得到充分的應用和發(fā)揮。
在計劃經(jīng)濟模式和傳統(tǒng)管理思想的影響下，我國企業(yè)無論規(guī)模大小、性質(zhì)如何，都要有一個專門管理人事工作的部門，盡管其稱呼有所不同，但工作內(nèi)容大同小異，都是負責對企業(yè)職工進行任命、培訓考核和報酬定級等工作，延續(xù)至今，又被人們強性與人力資源管理劃上實際上并不相等的等號。
實際上，人力資源管理與勞動人事管理是兩個不同管理理論術語，它們代表了勞動力管理的不同歷史階段和不同特點。
二、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 （4、我國企業(yè)人事管理體制弊病分析）
1.缺乏對高級人才的培養(yǎng)和挖掘
目前，我國企業(yè)的人力資源管理部門在制定計劃時，有71.2％的企業(yè)考慮的仍然是一般職工的崗前培訓、在職培訓，勞動定額制定和福利待遇等問題。
有59.2％的企業(yè)組織機構沿襲以往的習慣，把職工管理交給人事部門，而把干部的管理、提拔、培養(yǎng)又歸為組織部門負責（數(shù)據(jù)來源：新華信管理咨詢公司《2003年人力資源咨詢市場調(diào)研報告》）。
這種“歸口管理”導致了我國企業(yè)中人力資源管理無法系統(tǒng)開展。
這一狀況與現(xiàn)代企業(yè)面臨的競爭環(huán)境極不協(xié)調(diào)，也制約了企業(yè)的發(fā)展。必須迅速進行調(diào)整和改變，形成系統(tǒng)化的組織管理模式，以適應激烈的市場競爭需要，尤其要注重對高級管理人才的選拔、培養(yǎng)和儲備。
二、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 （4、我國企業(yè)人事管理體制弊病分析）
2.傳統(tǒng)人事管理的職能與新競爭形勢下對人力管理的要求不協(xié)調(diào)
據(jù)蓋洛普調(diào)查公司對我國500家企業(yè)的抽樣調(diào)查訪問顯示，我國高達52.3％的企業(yè)在運作人事管理模式的實踐過程中，把人事部門當成一種很具行政意義的部門，只是比較簡單得履行管理中的組織職能和控制職能，而忽略了人力資源也是企業(yè)的重要財富。
在實施人事管理的過程中，缺乏制定一個切實可行的計劃，更是缺乏通過對組織中人力資源的預測、分析，進行組織結構調(diào)整，平衡布局企業(yè)人力資源。
傳統(tǒng)的人事管理不能與企業(yè)經(jīng)營狀況聯(lián)系起來，很難形成一個整體。這就使得人事管理的活動缺乏了經(jīng)營活動的性質(zhì)，只是履行著單純的行政管理行為的職能。

二、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 （4、我國企業(yè)人事管理體制弊病分析）
3.缺乏人力資源管理體制的創(chuàng)新
目前我國企業(yè)人力資源管理最大的問題就是缺乏管理體制的創(chuàng)新。經(jīng)濟環(huán)境和人力資源發(fā)展的變化，需要管理突破原有的思維模式和運作方式，不斷地進行管理創(chuàng)新。舊有的單純靠上級管理下級、上司監(jiān)督下屬的領導管理模式已不符合時代氣息。
至今仍有39.51％的企業(yè)還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法（數(shù)據(jù)來源：蓋洛普調(diào)查公司《企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告》）。
創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識不強。不少管理者還是習慣于“文件上怎樣說，我就怎樣做，這樣就不會犯錯誤”。有些企業(yè)管理方法單調(diào)，尤其是對人的管理生硬，不講情理，不會科學管理。
如年底考核時，不管是高級管理者或中層管理人員，還是普通員工，統(tǒng)統(tǒng)用一個標準，不分層次地進行“德、能、勤、績”考核。許多企業(yè)對于人才和人力資源的管理還處于比較原始的命令式的管理模式，以至于出現(xiàn)了許多不該出現(xiàn)的問題，發(fā)生了許多不該發(fā)生的事情。
如有的企業(yè)不能解決職工生活方面的問題，導致職工破壞企業(yè)設施、傷害企業(yè)領導等事件；管理者的本身素質(zhì)不高，給現(xiàn)代的人力資源管理帶來極大的負面影響。
二、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 （4、我國企業(yè)人事管理體制弊病分析）
4、是企業(yè)管理所面臨的一個新課題。
現(xiàn)代企業(yè)的領導是要給每一個員工的機會和賦予崗位責任，領導者不只是下達命令，而是要負起組織與學習的責任，建立能讓每一個成員都有機會施展才能的組織機制。
與之相適應，傳統(tǒng)管理的大部分“必不可少”的標志可能消失，管理方式將更加多元化、人性化和柔性化。
不斷探索人力資源開發(fā)與管理的新途徑，建立加速人才成長的新的績效評價體系，是企業(yè)管理所面臨的一個新課題。
二、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 （5、體制誤區(qū)：把人力資源管理等同于勞動人事管理）
在我國有62.2％的企業(yè)在人力資源管理中，真正的人力資源管理職能并沒有得到充分發(fā)揮，發(fā)揮的大多是勞動人事管理職能（數(shù)據(jù)來源：蓋洛普調(diào)查公司《企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告》）。
人力資源管理與勞動人事管理工作內(nèi)容主要有四點區(qū)別：
1.人力資源管理工作的首要任務是對組織內(nèi)的職務進行規(guī)劃，對組織中的各種職務進行分析，對組織內(nèi)的職務進行設計。
這部分職能是勞動人事管理工作所欠缺的。
2.人力資源管理要為組織制定人員補充規(guī)劃。包括企業(yè)中各級管理人員的招聘、任用、選拔及企業(yè)職工的代謝管理。
而勞動人事管理在這方面只側重于為其他職能部門提供人事方面的服務。
二、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 （5、體制誤區(qū)：把人力資源管理等同于勞動人事管理）
3.在人力資源管理中還要對人員培訓進行規(guī)劃。人員培訓規(guī)劃是對企業(yè)內(nèi)部全體人員素質(zhì)提高設定一個長遠計劃和目標，定期組織培訓。
勞動人事管理這方面的職能比較單純，它主要是負責培養(yǎng)、訓練企業(yè)的員工、以及對員工的績效進行考評，根據(jù)考核結果進行加薪或提升等。
4.在人力資源管理中最關鍵、難度也較大的一項任務是企業(yè)人員激勵和考核規(guī)劃的制定與實施。管理中最難駕駛而潛力最大的資源就是人力資源。人員激勵和考核規(guī)劃正是為人力資源的充分利用這一目標而制定，主要的內(nèi)容就是對人通過行為強化達到激勵的目的。
勞動人事管理所缺少的正是這種長遠性，它重視的僅僅是現(xiàn)實行為，考慮的是做好企業(yè)員工的工資和薪金管理工作。
二、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 （6、我國企業(yè)人事管理體制面臨著新的挑戰(zhàn)）
我國的人力資源管理工作起步較晚，傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不適應市場經(jīng)濟的要求，是制約我國企業(yè)管理水平提高的一個主要瓶頸。
我國企業(yè)現(xiàn)在所應用的傳統(tǒng)人事管理體制面臨著五個主要方面的新挑戰(zhàn)：
1.個體文化的多元化對企業(yè)人事管理提出了新的挑戰(zhàn)
據(jù)調(diào)查顯示，有66.72％的企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)認識到，要想在激烈的市場競爭中取勝，就看你能不能擁有和用好人力資源，但目前還有33.28％的企業(yè)還沒有意識到這一點的重要性（數(shù)據(jù)來源：蓋洛普調(diào)查公司《企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告》）。即使有所意識的66.72%的企業(yè)經(jīng)營者，也只是借助對舊體制的修修補補，缺乏戰(zhàn)略層次的對策思考，實際效果很不理想。
二、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 （6、我國企業(yè)人事管理體制面臨著新的挑戰(zhàn)）
2.員工過高的流動性與企業(yè)組織的相對穩(wěn)定性之間的矛盾日益突出
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國企業(yè)就職員工的流動速度日益變快，而目前我國企業(yè)界的組織結構相對穩(wěn)定，缺少變革的膽識和魄力。如何使我國的企業(yè)組織更具有彈性、不斷地進行變革、去適應員工的快速流動，是我國人事管理工作面臨的又一挑戰(zhàn)。
3.企業(yè)戰(zhàn)略的多變對員工的素質(zhì)要求提出更多的挑戰(zhàn)
隨著我國企業(yè)競爭環(huán)境的復雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略也必須適應環(huán)境而導致多變性。相應的企業(yè)組織架構也需要變革，以為企業(yè)實施戰(zhàn)略服務，這就要求隨著企業(yè)戰(zhàn)略和組織的變化及時找到企業(yè)所需要的各種高素質(zhì)人才，這便使企業(yè)人事管理對員工的素質(zhì)提出更多的挑戰(zhàn)。
二、我國企業(yè)人事管理體制現(xiàn)狀分析 （6、我國企業(yè)人事管理體制面臨著新的挑戰(zhàn)）
4.信息技術的廣泛應用對落后的人事管理手段的挑戰(zhàn)
信息技術的迅猛發(fā)展和應用、網(wǎng)絡經(jīng)濟的形成改變了整個企業(yè)管理的模式。
同樣，人力資源管理的方式也突破了地域和時間的限制，網(wǎng)上招聘、網(wǎng)上溝通、網(wǎng)絡管理等成為人力資源管理的現(xiàn)代化手段。
這些新技術的應用，改變了人力資源管理的方式，也要求人力資源管理要不斷地應用這些新技術，去創(chuàng)造人力資源管理的新途徑、新方法、新形式。
但據(jù)調(diào)查顯示，在管理中運用信息技術的企業(yè)僅有12.36％（數(shù)據(jù)來源：蓋洛普調(diào)查公司《企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告》），主要是一些大型公司，中小型企業(yè)還缺乏信息技術管理觀念。
三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （1、殼牌（中國）公司人力資源培訓開發(fā)）
針對我國企業(yè)的人事管理現(xiàn)狀和存在的誤區(qū)及挑戰(zhàn)，對成功企業(yè)的經(jīng)典案例進行了深入研究，以借鑒其成功的實踐經(jīng)驗，探討中國企業(yè)如何高效運用人力資源管理理論，這便是人力資源管理理論運用研究的目的。
1.中國企業(yè)必須樹立人力資源是第一資源的新理念
2.中國企業(yè)必須加大開發(fā)人力資源、提高人力質(zhì)量的力度
（見教學案例“殼牌（中國）公司人力資源培訓開發(fā)”）
教學案例：
（一）、殼牌（中國）公司人力資源培訓開發(fā)的啟示：中國企業(yè)必須確立新的戰(zhàn)略思路——人力資源是企業(yè)第一資本
人力資源開發(fā)的理念主要表現(xiàn)為對員工的能力管理。殼牌（中國）公司強調(diào)：人力資源就是企業(yè)第一資本，加強現(xiàn)有人力資源的培訓和開發(fā)，是人力資源管理的重要職責。殼牌（中國）公司認為，個人能力是可以經(jīng)后天培訓而不斷改進的。
公司將員工的技能、人際能力和經(jīng)營能力分別細化成能力要素，形成公司的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化要素也有所調(diào)整。
殼牌（中國）公司培訓的目的在于改變員工的技術、態(tài)度、知識，開發(fā)員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業(yè)安全、職業(yè)能力，從而提升人力資源第一資本的實際應用價值。
教學案例：
殼牌（中國）公司越來越強調(diào)，人才就是第一資本，所以不僅僅要為員工提供一種工作安全，而且要為員工提供一種職業(yè)安全。
工作安全與職業(yè)安全的區(qū)別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業(yè)安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業(yè)務裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發(fā)展他的事業(yè)，使員工有一種職業(yè)安全感。
培養(yǎng)員工終生學習的觀念，也是該公司在人力資源管理方面的一個重要發(fā)展趨勢?，F(xiàn)在知識更新得越來越快，沒有不斷學習、不斷汲取的精神，很難有創(chuàng)意，很難迎接新的挑戰(zhàn)。培訓的三個流程是：確定培訓需求、制定培訓計劃、評估改進。
殼牌（中國）公司的培訓方式與其他企業(yè)不同的是：有些企業(yè)的培訓是大家坐在一起，一人講大家聽，或大家討論，而殼牌（中國）公司的培訓是更有效、更節(jié)約成本的培訓，比如通過一個項目，由導師帶領，通過工作提高他的技術，還有工作輪換，代理職務，易地派遣，學校教育，外部培訓及內(nèi)部培訓等。

教學案例：
殼牌（中國）公司成功經(jīng)驗有兩點很值得我國企業(yè)借鑒的：
1.中國企業(yè)必須樹立人力資源是第一資源的新理念
人力資源，也就是勞動力資源，在一切資源中，人力資源是最寶貴的，這是因為，勞動者是生產(chǎn)過程的主體，是首要的生產(chǎn)力，是構成生產(chǎn)諸因素中起主導作用的要素，生產(chǎn)力的發(fā)展歸根到底取決于人的作用與發(fā)揮。
從企業(yè)實踐這一微觀角度考察人的重要性，人的作用是決定性的，特別是現(xiàn)在我國在建設有中國特色的社會主義時期，把人才資源看作是第一資源，具有特別的重要的現(xiàn)實意義。在這個過渡階段，我們要大力宣傳人力資源是第一資源的思想，提倡“大人才觀”的觀念。從“人才是第一資源”這一理論前提出發(fā)，引伸到“人才是企業(yè)的第一資本”，真正樹立起這一新理念。
過去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現(xiàn)在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電?，F(xiàn)在的管理強調(diào)人和崗位適配，強調(diào)人才的二次開發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng)造財富，同時也要讓他尋找到最適合的崗位，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。
教學案例：
2.中國企業(yè)必須加大開發(fā)人力資源、提高人力質(zhì)量的力度
企業(yè)核心競爭力最重要的因素是人力資源素質(zhì)高低以及作用的發(fā)揮程度，企業(yè)的資源優(yōu)勢本質(zhì)上就是人力資源開發(fā)的優(yōu)勢，以及人力質(zhì)量的提高優(yōu)勢。
作為人力，必須是具有與生產(chǎn)力發(fā)展水平相適應的勞動能力，以適應形勢的要求，能夠為社會提供積累的、具有一定知識和技能的勞動者?，F(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展證明，一個地區(qū)和國家的經(jīng)濟增長，主要取決于人力資源開發(fā)和人力質(zhì)量提高對經(jīng)濟增長的貢獻比物質(zhì)資本和人力數(shù)量的增加大得多。
然而，據(jù)蓋洛普調(diào)查公司《企業(yè)管理2003年度調(diào)研報告》）資料顯示，目前只有36.3％的企業(yè)重視對人才開發(fā)，可見中國企業(yè)對人才的開發(fā)力度還是很不夠的，因此中國企業(yè)必須加大開發(fā)人力資源的投入，提高人才質(zhì)量以適應形勢的要求。
三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （2、諾基亞（中國）公司挖掘員工潛能的啟示）
諾基亞（中國）公司挖掘員工潛能的啟示：人力資源的開發(fā)關鍵之一是挖“潛”激“能”
諾基亞的新員工按規(guī)定都一個必不可少的入職培訓階段，這個階段大約3－6個月，根據(jù)工作崗位的不同要求和個人適應能力的差別而有長有短。在這一階段中，他們將與老員工、高級技術人員甚至專家在共同合作中學習，如果有必要，他們還將出國學習深造幾個月。
諾基亞是一個學習型的公司，學習方法多種多樣，也就是說，每一個人在與他人合作共同完成一個項目的同時，就是一個學習的過程；新員工在老員工的幫助下進行具體工作也是一種培訓形式；而課堂培訓在諾基亞只是員工培訓的一小部分。
教學案例：諾基亞（中國）公司學習型的企業(yè)有四個突出特點：
這種學習型的企業(yè)有四個突出特點：
第一，合作型的工作。
諾基亞的學習是互動的、主動的學習型企業(yè)。公司內(nèi)部的員工之間合作氣氛很寬松，沒有明顯的上下級的區(qū)分。經(jīng)理所做的是確定工作所需的工具和信息，其目的是幫助員工工作。而每個員工都有個人的工作目標，并且每年進行調(diào)整。公司注重的是工作的結果，在具體的實施過程中，允許員工按照自己的方式工作。
第二，業(yè)績型的工資政策。
公司人力資源經(jīng)理任瑞拉說，諾基亞員工的收入是很有競爭力的，包括基本工資、個人工作業(yè)績獎勵、國家規(guī)定的保險項目及公司內(nèi)部的特殊獎勵等幾部分。員工之間收入的高低，主要是取決于工作業(yè)績。
教學案例：諾基亞（中國）公司成功經(jīng)驗有五個方面很值得我們學習：
第三，內(nèi)部型的晉升通道。
諾基亞能夠為每個人提供適當?shù)陌l(fā)展機會。公司很重視培養(yǎng)自己的管理人才，高達86.35％的高級管理人員從內(nèi)部提升。
第四，信任型的規(guī)章制度。
諾基亞注重的是人的潛能。只要所學的專業(yè)與他的工作崗位差別不是很大，公司在挑選人才時不會過分看重他所學的專業(yè)。諾基亞不注重形式上的管理，比如動輒就搬出懲罰條例來。諾基亞有一套管理的程序和方法，但這些程序和方法是建立在完全相信員工自制力的基礎之上，管理條例的制定目的只是為了更好地有程序的支持和幫助員工。

教學案例：諾基亞（中國）公司成功經(jīng)驗有五個方面很值得我們學習：
諾基亞（中國）公司成功經(jīng)驗有五個方面很值得我們學習：
1.企業(yè)內(nèi)部必須建立良好的人際關系
人際關系與績效是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，外經(jīng)部長吳儀曾說過：“良好的人際關系就是生產(chǎn)力。要發(fā)展生產(chǎn)力，就一定要搞好人際關系，在組織中一個健康有效的人際關系的建立，也會為組織的生產(chǎn)力與業(yè)績的取得起到相當重要作用”。
人際關系與績效之間的關系是非常緊密的，優(yōu)良的人際關系使雇員在創(chuàng)造績效的同時，又得到與眾人協(xié)作工作的滿足感，而這種對工作的滿足感正是員工保持高度的熱情的根本性因素，那是赫茨伯格的激勵因素。事實證明，建立起默契的人際關系，就是減少摩擦，講求效率。所以企業(yè)要非常重視人際關系及人際環(huán)境的改善和調(diào)整。
教學案例：諾基亞（中國）公司成功經(jīng)驗有五個方面很值得我們學習：
2.要注重企業(yè)內(nèi)部人才的選撥、培養(yǎng)和使用
作為一個企業(yè)，要善于挖掘企業(yè)內(nèi)部人才。重用內(nèi)部人才是自信的標志，是對員工尊重、信任的標志。因此，在內(nèi)部選才上，我們要樹立現(xiàn)代人才觀，即尊重人才，視才為寶。不再把有缺點的人拒之門外，而是設計好合適的崗位，使到人盡其才。在內(nèi)部用才上，要做到敢于破除舊規(guī)，不拘一格選人才，做到知人善任、用人所長，要做到不獨斷專橫，論資排輩、任人唯親，而是民主授權，量才使用。
領導者貴在用人，領而導之，在育才上要做到智力開發(fā)優(yōu)先，要在企業(yè)內(nèi)部開辦各種類型的職工培訓教育，企業(yè)須加大對培訓教育的投資，而且進行教育終身制，到什么崗位任職就要接受相應的教育。

教學案例：諾基亞（中國）公司成功經(jīng)驗有五個方面很值得我們學習：
3.企業(yè)要注重對員工的思想品德教育
“人才”是企業(yè)之本，企業(yè)在選用人才上要重視思想品德的用人標準、道德品質(zhì)是一個為人處事的根本，也是企業(yè)對人才的基本要求。一個再有學識，再有能力的人，如果道德品質(zhì)不好，將會對企業(yè)造成極大的損害，這是一個被實踐反復證明了的真理。
4.企業(yè)要注重人才的能力、創(chuàng)造力和智慧潛力的發(fā)揮
每個人都有一定能力，只不過有大有小而已，但這些能力能否發(fā)揮出來，取決于領導的選拔、培養(yǎng)和使用，也取決于每個人掌握知識的豐富程度和自身的修養(yǎng)，作為企業(yè)領導，要有培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的意識。有愛才、育才、用才、護才、選才的觀念，應該創(chuàng)造條件，讓每個員工都有一個發(fā)揮才能的一席之地，要使企業(yè)成為員工個個都能成才的“熔爐”。
教學案例：諾基亞（中國）公司成功經(jīng)驗有五個方面很值得我們學習：
5.必須制定一套新的科學管理模式
由于市場形勢變化迅速，舊的管理模式已經(jīng)不能與市場發(fā)展趨勢相協(xié)調(diào)，所以市場競爭形勢要求企業(yè)必須開發(fā)新的科學管理模式。
要制定新的科學管理模式，首先就要消除現(xiàn)有人才管理的舊觀念；其次是要消除職務終身制，學歷終身制，職稱終身制的管理方法；第三是要培養(yǎng)“復合型技術人才”。
只有新的科學管理模式才能更好地把握和適應市場變化趨勢，這對企業(yè)員工來說，可以真正起到挖“潛”激“能”的作用。

三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （3、惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合）
惠普（中國）文化的啟示：中國企業(yè)必須突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合
惠普（中國）文化常常被人稱為“HP Way”（惠普之道）。
HP Way有五個核心價值觀：
一，相信、尊重個人，尊重員工；
二，追求最高的成就，追求最好；
三，做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；
四，公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠某個個人的力量來完成；
五，相信不斷的創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。
惠普從來不把惠普文化掛在墻上，也很少對其進行炫耀，可惠普卻沒有人不相信這種文化，惠普（中國）總裁陳翼良認為：惠普人深信自己的文化會成功。如果一家企業(yè)沒有可信的文化氛圍，正如一個人沒有思想中心，很難獲得成功的。身為企業(yè)領導人，要非常相信自己的企業(yè)文化，要以身作則，并有相應的執(zhí)行力度。
三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （3、惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合）
惠普（中國）文化維系了惠普12萬員工。凡是與惠普打過交道的人，都會感到惠普的作派與別家公司不一樣，它更加和藹可親、更有大家風范。很多公司一旦發(fā)展壯大后，總裁就開始有很多的特殊待遇，比如說有自己的私人飛機，但惠普歷任總裁都沒有。
惠普（中國）文化就是能讓文化在不知不覺之中成為惠普管理特色的，這使得惠普的管理能以柔克剛、柔中有剛、柔舉剛張、人性味十足。然而，被惠普文化從頭到腳、從里到外都薰了個遍的陳翼良卻說，一家企業(yè)有什么樣的文化并不最重要，最重要的是企業(yè)文化是否具有凝聚力。陳翼良說：公司不同，文化也不同。但不管你這家企業(yè)文化是軟性的、還是硬性的，這都不是最重要的，最重要的在于你的員工相信不相信你的企業(yè)文化的價值觀，最重要的是你的企業(yè)文化能否凝聚員工的向心力。如果企業(yè)所有的人都相信你的企業(yè)文化，你企業(yè)文化的力量就會很大，對人的約束力也就會很大。你的企業(yè)文化使員工的凝聚力越強、你的公司將來的實力就越大。
三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （3、惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合）
惠普總裁辦公室從來沒有門，陳翼良的辦公室也沒有門，惠普的文化也沒有門?；萜諉T工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時，不會以忍為懷，往往愛直面陳訴，有時還要越級反映情況。陳翼良也曾越級反映頂頭上司的問題告，結果換來的是頂頭上司的最真誠的歉意。陳翼良說：如果某個文化就能被很多人接受，這個文化能根深蒂固地延長很久，那么這個文化是比較有生命力的。
有些文化在短期之內(nèi)可以使企業(yè)獲得成功，但它不能得到很多人的認同，也就沒有辦法持之以恒地做下去，這個文化就會慢慢消失。HP是有60年歷史的公司，其文化傳播延續(xù)了60年，說明這個文化已經(jīng)很有力量。
三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （3、惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合）
惠普（中國）文化成功經(jīng)驗有三個方面很值得我國企業(yè)認真學習：
勞動者身上的創(chuàng)造力的發(fā)揮在很大程度上是取決于他們積極性調(diào)動的程度，如何調(diào)動勞動者的積極性，關鍵在于企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的共同價值觀念、行為準則、道德規(guī)范，以及體現(xiàn)這些企業(yè)精神的人際關系、規(guī)章制度、廠房、產(chǎn)品與服務等精神的和物質(zhì)的因素集合。強調(diào)人力資源管理理論運用，最大的問題就是塑造適合中國國情、有中國特色的企業(yè)文化。目前有66.3％的中國企業(yè)缺乏立足于國情基礎上的，對民族的、本企業(yè)的優(yōu)秀文化進行培育和整合。

三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （3、惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合）
1.中國企業(yè)文化要有更高的創(chuàng)新價值
眾所周知，企業(yè)文化是企業(yè)在內(nèi)外環(huán)境中長期形成的以價值表現(xiàn)為核心的行為規(guī)范的總和?；萜战?jīng)驗說明，有生命力的企業(yè)必須具有適應客觀環(huán)境變化的獨特企業(yè)文化。我們的企業(yè)都有自己特色的企業(yè)文化，應突出強調(diào)智力、朝氣、辛勤工作、接近客戶、遠見卓識和 “淘汰自己的產(chǎn)品”的這類創(chuàng)新精神。
我國的企業(yè)應首先確立正確的宗旨或使命，在這個基礎上規(guī)劃好遠景發(fā)展目標，再確定達到遠景目標或履約使命的“方式”。這里的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體員工認同，認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務講師，向員工傳授企業(yè)的精神價值觀。
三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （3、惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合）
2.中國企業(yè)必須整合員工的文化差異和培養(yǎng)團隊價值觀
惠普經(jīng)驗告訴我們，企業(yè)文化的整合，主要是通過宣傳、教育等多種形式幫助人們接受、認同企業(yè)文化。只有這樣，企業(yè)職工才會把自己的個人目標融合到企業(yè)目標、理想和信念中去，企業(yè)職工才會因為有共同認定的企業(yè)目標、理想和信念而凝聚在一起，并在認同的理想、信念激發(fā)下，充分發(fā)揮自己的主動性、積極性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)企業(yè)目標而貢獻自己的力量。
由于個體文化之間的差異，使企業(yè)內(nèi)團體之間，團體與個人之間，個人與個人之間的矛盾沖突不可避免，經(jīng)過不斷的文化整合，根據(jù)企業(yè)文化所提供的一套價值評價和判斷標準，可以協(xié)調(diào)矛盾和沖突，使員工置身于一個良好的人際環(huán)境和良好的心理氛圍中工作，從而獲得社交和尊重的滿足，在這種環(huán)境中，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產(chǎn)生強大的吸引力而不致“游離”出去。

三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （3、惠普之道：突出優(yōu)秀企業(yè)文化的培育和整合）
3.中國企業(yè)必須塑造有自己特色的企業(yè)文化
企業(yè)文化是極具個性的群體文化。例如IBM的企業(yè)文化是尊重別人、追求卓越、深思后再行動；INTEL（英特爾）的企業(yè)文化是成果導向、建設性的矛盾、追求卓越、一律平等和紀律；TI的（德州儀器）企業(yè)文化是誠信及實際成效導向，這些著名企業(yè)的文化可以觀摩、學習，但不能全盤照抄，因為每家公司的企業(yè)文化就像一棵大樹，移植不見得能活下去，即便活得下去，也不可能樹大根深。
惠普經(jīng)驗告訴我們，如果中國企業(yè)沒有自己特色的企業(yè)文化，就不可能真正打動員工的心，而只有能夠在員工內(nèi)心產(chǎn)生共鳴的企業(yè)文化，才是真正成功的企業(yè)文化 。建立在沒有特色企業(yè)文化基礎上的好制度，失去道德情感的內(nèi)在支持，將是無濟于事的“好制度”。
三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （4、聯(lián)想集團：激勵體制創(chuàng)新的成功經(jīng)驗）
聯(lián)想集團的激勵體制創(chuàng)新的啟示：人力資源管理模式的開發(fā)與管理一定要有中國特色
聯(lián)想集團通過技術職稱評定體系，留住人才，使企業(yè)的競爭力得以提高。聯(lián)想技術職稱體系分為“研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術支持”四大序列，每個序列又分為初、中、高三檔。每個序列共分為8級，從技術員開始，沿著助理工程師、工程師、主管工程師、資深工程師、副主任工程師、主任工程師和副總工程師的路線晉升。四大序列代表了目前公司業(yè)務中的四種主要類型，每個序列的考核點不同。例如，技術支持體系的關鍵在于建立每級的標準，也就是說，怎么確定某人是什么級別，應該能具體描述出來，量化出來，這樣才能客觀評價每個技術人員。
聯(lián)想公司職稱評定體系、薪酬激勵制度的制定都是根據(jù)市場發(fā)展的要求堅持“以人為本”的指導思想，不斷改進激勵制度上落后的地方，推出比例提成、貢獻獎、利潤分成等薪酬激勵新體制，力求激勵更加完善，以加強員工的積極性。
三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （4、聯(lián)想集團：激勵體制創(chuàng)新的成功經(jīng)驗）
對人才的激勵，不僅是體現(xiàn)在薪酬體系設計的創(chuàng)新，更是在績效考核中給以一定的職稱級別。聯(lián)想認為：企業(yè)的技術職稱，一定要為企業(yè)發(fā)展的需要而設立，關鍵是和技術人員的責權利掛鉤，當一個人評上某級工程師，不但給相應的稱號，還要給相應的權利和責任，才能起到企業(yè)評職稱的作用。國外大企業(yè)早就有一套完善的系統(tǒng)，特別是IT企業(yè)。作為國內(nèi)IT業(yè)的龍頭企業(yè)，聯(lián)想在建立技術職稱體系的目的是非常明確的，一定要打破“官本位”獨尊局面。因此，對技術人才來說，企業(yè)技術職稱體系不僅僅是一種激勵機制，也是一條個人職業(yè)發(fā)展全新道路。技術人員走行政序列可產(chǎn)生的副作用：好的技術人員不一定是好的管理人員，也許做了經(jīng)理后，不但管不好部門，而且把原有的長處也丟掉了，對企業(yè)、個人都是損失。技術職稱體系的建立從體制創(chuàng)新上較徹底的解決了這個問題。
三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （4、聯(lián)想集團：激勵體制創(chuàng)新的成功經(jīng)驗）
聯(lián)想技術職稱體系對人才的考評分四部分：基本任職資格、個人技術能力、工作組織能力、附加條件?？己说膫戎攸c在中間兩部分，個人技術能力和工作組織能力各占總比重的40％。個人技術能力又分為知識和能力兩部分，知識包括業(yè)務知識和其他專業(yè)知識，能力包括知識應用能力（創(chuàng)新能力）和學習能力、對技術的判斷能力。工作組織能力考察的是團隊協(xié)作能力、溝通能力。這是充分考慮到企業(yè)發(fā)展要需要的人才，極其創(chuàng)新性的人力資源開發(fā)和管理模式。
在聯(lián)想，一個人只要被證明有足夠的能力，聯(lián)想就會為之發(fā)展提供一個很好的平臺。和外企相比，聯(lián)想不存在所謂的“玻璃天花板”，即個人發(fā)展有限空間，新員工在聯(lián)想工作兩三年后就會自我感到進步很快。技術職稱體系的建立加強了聯(lián)想留才優(yōu)勢，達到了留住有用之才的目的。
三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （4、聯(lián)想集團：激勵體制創(chuàng)新的成功經(jīng)驗）
所以，考核制度、激勵制度鮮明的聯(lián)想集團，員工的積極性很高創(chuàng)新意識很強，經(jīng)?？梢愿鶕?jù)工作的推行需要靈活的工作方式或者是進行組織架構的改進，完全可以迅速把握住市場機遇進行高效運作。比如，對于一個軟件開發(fā)攻關項目，企業(yè)內(nèi)部鼓勵員工組建自己熟悉的感興趣的項目團隊，并授權給這些項目團隊形成“自我指導小組”，進行靈活的多樣性地工作，對聯(lián)想的溝通環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的改進都起到很好的作用，可以每天都給每位員工提供新鮮的良好的工作環(huán)境，也增進了員工與員工之間，員工與領導之間的溝通。
現(xiàn)在，聯(lián)想集團完全可以靠一套比較完善的激勵體制和考核體制來開展各項工作，組織架構可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要靈活調(diào)整，每個項目團隊都可以在較少監(jiān)督的情況下高效運作，而且員工的工作方式也逐步多樣化。
聯(lián)想集團成功經(jīng)驗對我們有三點具有普遍意義的借鑒：
三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （4、聯(lián)想集團：激勵體制創(chuàng)新的成功經(jīng)驗）
1.企業(yè)內(nèi)部要培養(yǎng)建立“自我指導小組”
實施再造的組織可根據(jù)任務的要求，通過授權，將一個個戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術來制定他們自己認為是最好的工作方法。有人把它稱之為自我指導小組或自我指導班組。該種組織形式是對以往固定的、集權式的組織模式的否定，實行的是事實上的分權式管理，它使組織內(nèi)部的相互依賴性減少到最低限度，班組本身擁有較大的自主權，要求班組內(nèi)部每位成員都必須要有強烈的責任感，領導者更要具備高超的管理能力和技術水平。從實踐的考察表明，班組式管理模式，更能充分地調(diào)動每一個人的積極性，也更有效地促進了信息交流，更好地發(fā)揮了集體的才智，要比以往的正式指派監(jiān)督人員的作法效果更好。
2.要善于推行靈活的工作方式
組織中的工作設計應考慮和體現(xiàn)個人的意愿及價值，為防止工作枯燥無味，特別是要滿足人們?yōu)閼冬F(xiàn)代生活的緊張節(jié)奏而越來越需要靈活性的要求，在不斷豐富工作內(nèi)容，進行工作定期輪換的同時，實行彈性工作制?，F(xiàn)代人們更喜歡獨自工作的自由和刺激，現(xiàn)代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公和經(jīng)商及信息交流提供了便利條件。
三、人力資源管理成功經(jīng)驗借鑒 （4、聯(lián)想集團：激勵體制創(chuàng)新的成功經(jīng)驗）
3.要時刻重視激勵機制，力求完善、和諧、有效
在新經(jīng)濟時代，人才的競爭必將日趨激烈。人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發(fā)和留住人才，激發(fā)人們的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力。為此，首先應是健全人才培養(yǎng)機制，增加人力資源的教育投入，給每一個人以提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。其次，要完善付酬機制，其主導原則是“按業(yè)績付酬”，即采用按比例提成、貢獻獎、利潤分成及其他可以更為靈活的付酬方式。入股分紅是當前股份制企業(yè)普遍推行的有效方法，它不僅可以使個人的利益與業(yè)績相結合，而且還能激發(fā)人們的整體意識。當然，在這里不僅要重視“硬”機制的完善，更重視“軟”環(huán)境的培養(yǎng)。管理者應始終堅持“以人為本”的信念，努力營造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍，使每個人都能有一種歸屬感、成就感。

四、人力資源管理理論研究與學習 （人力資源管理理論 成功經(jīng)驗的研究和借鑒 ）
通過對上述成功經(jīng)驗的研究和借鑒，可見，我國企業(yè)在新的市場形勢下，面對新的挑戰(zhàn)，如何對我國企業(yè)的傳統(tǒng)人事體制進行改革和創(chuàng)新、如何培育適合我國國情的人力資源管理新體制以實現(xiàn)我國企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設的創(chuàng)新，是迫切需要研究予以解決的重要課題。
僅靠在傳統(tǒng)的人事管理體制上進行“水來土淹”式的小范圍修修補補是不夠的，起不到長期穩(wěn)定的效果，而且管理成本很大，更重要的是，人力作為一種新的資源得不到充分的開發(fā)，造成巨大的損失。
因此，我們必須以人力資源管理理論作指導，改革束縛企業(yè)發(fā)展的舊體制。
播放錄象：
現(xiàn)代人力資源管理的崛起與發(fā)展.rm
作業(yè)題 ：
（結合錄象完成）
1、現(xiàn)代人力資源理論運用的特點？
2、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)認識管理的區(qū)別？（共13點）
3、國外人力資源管理的新動向？ （共7點）
4、教材P34復習思考題：1
5、教材P34復習思考題：2


五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （1、企業(yè)人事管理舊體制的改革對策）
（一）、企業(yè)人事管理舊體制的改革對策
據(jù)新華信管理咨詢公司人力資源咨詢資料顯示，我國尚有59.2％的企業(yè)還在延續(xù)著傳統(tǒng)的人事制度和堅硬的管理模式，把人力資源管理僅當作對員工的管理，忽略對高層人才的開發(fā)和培養(yǎng)，把人事管理部門當成單純的消費部門或行政職能部門，缺少激勵性質(zhì)和創(chuàng)新模式，缺乏活力，在育人環(huán)節(jié)和留人環(huán)節(jié)，存在著致命的危機，最大的致命危機，是缺少“小康大業(yè)，人才為本”的現(xiàn)代人才觀念。人才是第一資本，是最稀缺的寶貴資源。資源既然是企業(yè)第一資本，就必須具備第一保障制度來保證最稀缺的資源最有效的運用。如果沒有人才產(chǎn)權制度的最稀缺的資源往往是最浪費的資源。
五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （1、企業(yè)人事管理舊體制的改革對策）
隨著經(jīng)濟全球化的進一步發(fā)展，國際競爭首先是人才競爭日益激烈。如何在國內(nèi)的競爭中搶占有限的人才“奶酪”？如何在國際競爭中取得更大的市場“蛋糕”？總的思路是改革，改革企業(yè)人事管理舊體制。在改革思路上主要是明確以下兩點。
1.建立現(xiàn)代人才產(chǎn)權制度
建立人才產(chǎn)權制度是改革舊的企業(yè)人事管理體制的總思路、總對策。建立人才產(chǎn)權制度需要國家法律保障，確保人才產(chǎn)權的安全有效，運轉靈活，其中在報酬體系中確立認股權，用經(jīng)營者、管理者、員工股份制來實現(xiàn)人才產(chǎn)權。構建高效明晰的人才產(chǎn)權制度應是我國企業(yè)人力資源管理的根本，是一切積極因素產(chǎn)生、消極因素弱化甚至滅失的根源。
2.人事管理體制的改革要與企業(yè)管理新體制相一致
企業(yè)管理體制的不斷創(chuàng)新是新的國際經(jīng)濟環(huán)境、競爭環(huán)境下的強烈要求，因而必須對傳統(tǒng)人事體制進行深刻的改革和創(chuàng)新，使企業(yè)的管理體制和管理方式與企業(yè)管理新體制相一致，實現(xiàn)企業(yè)組織模式、企業(yè)文化建設的創(chuàng)新，從而使人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展相一致，。
這樣就可以使企業(yè)更大程度地挖掘出企業(yè)員工的潛能，從而產(chǎn)生巨大的知識經(jīng)濟效益，培育更強大的生產(chǎn)能力。
五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （2、人力資源管理理論的運用對策）
（二）、人力資源管理理論的運用對策
“人力資源管理”視員工為組織的資產(chǎn)。人力資源管理強調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側重變革管理和人性管理，是屬于預警式的管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然；將重點放在資源的獲得和使用上，著重企業(yè)或管理人員對人力資源的需求。我國企業(yè)在運用人力資源管理理論時，需要注意以下幾方面：
五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （2、人力資源管理理論的運用對策）
1.人力資源管理要先確立組織管理目標
良好的人力資源管理，必須要協(xié)助組織達到以下的目標：
（1）協(xié)助組織完成發(fā)展規(guī)劃。
（2）有效地運用人員的能力與技術專才。
（3）促使組織成員的工作士氣高昂且激發(fā)潛能。
（4）滿足組織成員的自我實現(xiàn)感與增加成員的工作成就感。
（5）發(fā)起和落實組織變革。
（6）提高組織成員的工作生活品質(zhì)。
（7）協(xié)助組織負責人做出正確決策。
五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （2、人力資源管理理論的運用對策）
2.大力推進管理職能的轉變
人力資源管理職能的轉變策略就是：要在傳統(tǒng)人事管理職能的基礎上予以提高擴大，為實現(xiàn)組織的目標，
首先要建立一個人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的技術系統(tǒng)，以提高組織的競爭力。
推進人力資源管理職能的轉變就必須從單純的業(yè)務管理、技術性管理活動的框架中脫離出來，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應地制訂人力資源的規(guī)劃與戰(zhàn)略，成為組織戰(zhàn)略中最具決定性意義的內(nèi)容。推進管理職能轉變的方式很多，最主要的轉變方式是：人力資源部門的主管進入組織的高層領導，參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策制定。
然后是加強對員工潛能的培訓開發(fā)。人力資源管理越來越重視對人力資源的培訓與持續(xù)教育，許多世界著名企業(yè)投資都成立了自己的培訓教育學院。員工培訓開發(fā)的內(nèi)容廣泛形式多樣，但針對我國企業(yè)的實際情況，我們的主要培訓思路是：從一般管理的基本理論與方法的培訓轉到人力資源開發(fā)與管理的基本理論與方法為主的培訓；從一般文化知識的培訓轉到新知識新技術為主的培訓；從企業(yè)文化的培訓轉到個人發(fā)展規(guī)劃為主的培訓；通過對員工潛能的培訓開發(fā)和有效使用。

五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （2、人力資源管理理論的運用對策）
3.促進人力資源管理流程運作的創(chuàng)新
人力資源管理流程運作的創(chuàng)新就是要通過組織架構的改革、管理體制的創(chuàng)新和制訂切實可行的人力資源開發(fā)計劃，在成本上為企業(yè)節(jié)約更多的投入。人力資源開發(fā)的最終結果就是能為組織帶來遠遠大于投入的產(chǎn)出。
促進人力資源管理流程運作的創(chuàng)新，目的就是要使人力資源管理部門成為企業(yè)的生產(chǎn)效益部門。人力資源管理功能的根本任務就是要用最少的人力投入來實現(xiàn)組織上的目標，即通過職務分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需最少的人力數(shù)量和最低的人員標準，通過招聘與錄用規(guī)范，控制招募成本，為組織創(chuàng)造效益。
五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （3、人力資源管理先進思想的運用對策）
（三）、人力資源管理先進思想的運用對策
人力資源管理與其他職能管理相比，具有人本管理、差異管理、團隊管理三大先進思想，我們必須強化這三大先進思想在人力資源中的開發(fā)和運用。
1.樹立人本管理思想
人本管理是人力資源管理的最根本特點，是人力資源管理能充分體現(xiàn)員工的個性特點和需求。它體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理的精髓， 所以必須樹立起人本管理思想。
樹立人本管理思想的策略是：以員工為本位，將人作為企業(yè)最寶貴的財富，確立人在管理中的主導地位，把企業(yè)人力資源管理的核心放在調(diào)動員工的積極性和主動性上面。
人本管理的運用可以體現(xiàn)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務過程之中，如人才招聘、配置、晉升、培訓、薪酬管理等各個環(huán)節(jié)都必須充分體現(xiàn)人本管理的原則。
隨著二十世紀經(jīng)濟的迅速發(fā)展，西方一些資本主義國家對人力資源的開發(fā)和研究形成新的理念，就是“以人為本”。他們認識到，要使企業(yè)長期處于不敗之地，人才是不可缺少的，他們把人才看成是企業(yè)的生命之源，并道出“人才是企業(yè)的第一資本”，一些跨國大公司正是正視“人才是第一資本”的理念管理企業(yè)，并取得了輝煌的成就。
五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （3、人力資源管理先進思想的運用對策）
2.樹立差異管理思想
差異管理是指在人力資源管理過程中有別于企業(yè)其他職能管理部門的指導思想和操作方式。如前所述，企業(yè)員工相互之間在素質(zhì)、能力、態(tài)度績效各方面都千差萬別，這增加了人力資源管理的復雜性和困難性，要求我們在人力資源管理工作中必須針對每一個員工、每個工作崗位的設計、每個項目充分實現(xiàn)差異管理。
樹立差異管理思想的策略是：首先要使差異管理思想與人力資源管理的各個環(huán)節(jié)、各種具體業(yè)務過程相適應；其次是在建設企業(yè)文化時要體現(xiàn)出其優(yōu)越性。
差異管理的運用主要是在工作分析、崗位設計、薪酬體系設計等環(huán)節(jié)上要有差異化的創(chuàng)新，體現(xiàn)出優(yōu)秀的人力資源管理環(huán)境，在留人和用人方面起到根本性的作用。
五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （3、人力資源管理先進思想的運用對策）
3.樹立團隊管理思想
人力資源具有社會性，主要表現(xiàn)為員工之間的互相交往、互相攀比以及員工對公平性的要求等等，這就要求人力資源管理要注重激發(fā)團體的積極性，而不是只注重個別或者少數(shù)人才的積極性。團隊管理也同樣應該體現(xiàn)在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)之中。
樹立團隊管理思想的策略是：首先要制定奮斗目標；其次是要強調(diào)團隊全體人員為共同目標一起努力；第三是培養(yǎng)團隊成員之間要相互尊重、相互信任、暢所欲言，這樣團隊才會不斷前進。
五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （3、人力資源管理先進思想的運用對策）
4.三大先進思想的整體運用策略
從人力資源管理的三大先進思想，可以看出，人力資源管理是一個系統(tǒng)工程，人力資源管理的任務是艱巨和復雜的，不是一個專業(yè)人力資源部門就能完成的，所以必須加強對三種思想的整體運用：
（1）要貫徹人本管理、差異管理、團對管理三大思想，就必須把一線經(jīng)理直接加入到人力資源管理這個系統(tǒng)工程之中去，因為他們在一線，對員工的能力、素質(zhì)、工作狀況和激勵需求是了解的，最有發(fā)言權，必須賦予一線經(jīng)理的人力資源管理的職能和權利。
（2）人本管理、差異管理、團隊管理三大思想要得到真正徹底的體現(xiàn)，決策層也必須高度關注和參與人力資源管理，特別是要將組織發(fā)展和員工職業(yè)生涯發(fā)展緊密結合起來。決策層對人力資源管理的高度關注和參與，是對人力資源專業(yè)部門和一線經(jīng)理履行人力資源管理職責提供的最好的支持。
五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （4、人力資源管理戰(zhàn)略的運用對策）
（四）、人力資源管理戰(zhàn)略的運用對策
1.要在戰(zhàn)略思想的指導下制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
所謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，就是指企業(yè)為適應內(nèi)外環(huán)境的變化，依據(jù)企業(yè)總發(fā)展戰(zhàn)略，并充分考慮員工的期望，而制定的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的綱領性長遠規(guī)劃。
現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理與企業(yè)其他職能管理一樣，它服務于企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體，它是經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要組成部分，因為經(jīng)營戰(zhàn)略的實質(zhì)就是在特定環(huán)境下為實現(xiàn)預期目標而運用資源的策略，也就是要有一個完整的人力資源規(guī)劃。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定一定要在企業(yè)總體戰(zhàn)略思想的指導下進行，首先必須考慮企業(yè)的競爭環(huán)境，再而是考慮企業(yè)的總體目標，接下來是考慮人力資源部門任務和要實現(xiàn)的目標是什么，然后通過戰(zhàn)略規(guī)劃來指導員工在工作過程中如何向企業(yè)總體目標邁進。
五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （4、人力資源管理戰(zhàn)略的運用對策）
2.人力資源管理戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致
人力資源管理戰(zhàn)略強調(diào)人力資源管理與經(jīng)營戰(zhàn)略的之間的相互依存關系，承認組織的競爭優(yōu)勢可以通過高質(zhì)量的人力資源獲取。企業(yè)人力資源部門對員工的培訓和企業(yè)文化的建設等工作都有自己的戰(zhàn)略思想，但這些戰(zhàn)略思想的制定不能與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相脫節(jié)。企業(yè)經(jīng)營者必須進一步轉變觀念，充分認識人力資源管理在企業(yè)管理上的重要地位，使人力資源管理戰(zhàn)略的制定與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。在激烈的市場競爭中，企業(yè)經(jīng)營者既要采取培訓措施，大力提高員工素質(zhì)；又要充分發(fā)揮我國人力資源的現(xiàn)有優(yōu)勢，進一步促進企業(yè)潛能的挖掘和經(jīng)濟效益的提高，為中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展提供最為重要的資源保障。
因此企業(yè)在制定人力資源管理戰(zhàn)略時，首先要把人的因素是作為第一位的因素。組織層面的人力資源管理目的之一就是要保證人力資源管理與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之間保持的高度協(xié)調(diào)一致。
此外，人力資源管理戰(zhàn)略的制定還應該考慮是否與組織結構相互匹配，應該能夠通過人力資源管理活動保證組織結構的靈活性。而且人力資源管理的各環(huán)節(jié)之間的一致性也是戰(zhàn)略匹配的重要內(nèi)容。
五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （4、人力資源管理戰(zhàn)略的運用對策）
3. 人力資源管理者要培養(yǎng)能預見未來的戰(zhàn)略眼光
人力資源管理不僅要關注眼前利益，更重要的是要考慮如何開發(fā)企業(yè)員工的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效益，促進企業(yè)的長期發(fā)展，所以企業(yè)人力資源管理者必須培養(yǎng)自己預見企業(yè)未來發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略眼光。
人力資源管理要更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才、提高人才素質(zhì)及激勵土氣方面的投入。在預算方面不應以“最省”為主要目標，而是要謀求在可以預見的計劃期內(nèi)，投入產(chǎn)出的最佳值及最佳方式。
在人力資源管理過程中，管理者應該具備發(fā)展的眼光看問題的思維方式，用向前的思維角度分析問題，不斷學習新的理論思想，以便隨時把握市場發(fā)展的趨勢和員工的工作態(tài)勢，在市場變化的過程中培養(yǎng)自己預見未來的戰(zhàn)略眼光。
五、實施人力資源管理理論的對策性思考 （4、人力資源管理戰(zhàn)略的運用對策）
4.人力資源管理的戰(zhàn)略制定必須更具系統(tǒng)性
人力資源管理的戰(zhàn)略制定不應是前后不一致或是每一部分都是相脫節(jié)的，而應該是在確立指導思想的層面上制定更具系統(tǒng)性的發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略人力資源管理是一個系統(tǒng)，人力資源管理的功能是在這個系統(tǒng)中發(fā)揮作用。人力資源管理的各種活動如招聘、培訓等應該充分地導向組織的競爭優(yōu)勢，在組織戰(zhàn)略形成中做出貢獻。因此，筆者認為，戰(zhàn)略人力資源管理是一個以組織持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標，與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)中，人力資源管理可以從兩個層面來考察：個體層面的人力資源管理和組織層面的人力資源管理。在個體層面上，人力資源管理導向于組織的競爭優(yōu)勢，即組織通過人力資源管理以獲得優(yōu)勢的資源；在組織層面上，人力資源管理導向于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，即組織通過人力資源管理形成以優(yōu)勢資源為核心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并在其互動過程中發(fā)展組織的持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
例如：關于人力資源管理的系統(tǒng)性可以用“項鏈理論”來解釋，就是說：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思想的指導下，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴高薪也難留住人才。而一個具有系統(tǒng)性的人力資源管理戰(zhàn)略的制定，就是對招人、育人、用人、留人等環(huán)節(jié)的資源整合，使各個環(huán)節(jié)都是在一個循環(huán)系統(tǒng)里有序運作。
所以，人力資源管理就是要將企業(yè)現(xiàn)有全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到增加企業(yè)財富的目的。

人力資源管理總論(ppt)