在薪酬中體現公司的戰(zhàn)略及文化(doc)
在薪酬中體現公司的戰(zhàn)略及文化
管理上有一句名言：人們總是喜歡去做受到獎勵的事情。誠然，薪酬作為一種獎勵措施，無疑從根本上影響著員工的行為指向。但是，在企業(yè)實踐中，這種指向往往模糊不清，甚至根本沒有，更不用說體現公司戰(zhàn)略及文化的要求。一直以來，如何將公司戰(zhàn)略及文化所需要的產出和行為與薪酬體系進行有效的連接，正是薪酬設計要解決的核心問題。
　　我們通常所講 發(fā)錢的依據比發(fā)錢的多少更重要，也說明了這一點。思捷達的一位客戶對此深有感觸：過去公司給員工發(fā)了那么多錢，員工也就干那么多活，表面上也是掛鉤的，實際模模糊糊、稀里糊涂。請思捷達顧問重新梳理和設計薪酬體系后，發(fā)錢的依據清晰了，員工明確了努力的具體方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面未做好薪酬就會受到影響?，F在還是發(fā)原來的那么多錢，但員工的產出水平得到了明顯的提高。可見，設計一個有效的薪酬制度的過程，就是不斷明確為什么發(fā)工資/獎金的過程，而這里的為什么當然要指向公司的戰(zhàn)略目標，體現企業(yè)文化的要求。
　　薪酬體系不僅僅是一套對員工貢獻予以承認或回報的方案，它更應是將公司戰(zhàn)略及文化轉化為具體行動方案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設計、薪酬的發(fā)放及溝通，均應體現對公司價值導向的細致考慮，否則公司的戰(zhàn)略目標和核心理念將得不到貫徹。一家科技型企業(yè)希望通過新產品開發(fā)形成新的增長點，但薪酬體系基本上還是沿用原來的，盡管銷售新產品的傭金比例比老產品高，但新產品銷售人員即使再努力往往也不如普遍的老產品銷售人員拿的傭金高，在工資及其他獎勵、費用政策方面彼此也沒有什么區(qū)別。最終的結果是大家都不愿去銷售新產品，新
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