二次考核：有效避免平均化(doc)
對習(xí)慣于當(dāng)好好先生的中國人來說，在績效考核中，對個人考核的打分往往出現(xiàn)“平均高分”的現(xiàn)象，導(dǎo)致了績效考核的平均化和形式化。這種現(xiàn)象在我國國有企業(yè)幾乎是一個通病。這樣的考核結(jié)果將產(chǎn)生不良的影響：首先，員工干好干壞一個樣，既打擊了高績效員工的積極性，又助長了低績效員工的惰性；第二，人人得高分，意味著每個人的工作都很優(yōu)秀，這使得績效考核作為績效改進(jìn)工具的作用沒能發(fā)揮，偏離了績效考核的初衷。
　　針對考核中存在的這一問題，一個解決辦法是采用定量化的指標(biāo)來衡量員工的績效，克服考核中打分人的主觀因素。英國電信過去常常會評估接電話會花掉接線員多長時間。后來公司停止這樣做，因為公司發(fā)現(xiàn)，管理者如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)不理想，就會讓接線員將電話設(shè)為占線停止服務(wù)。一家較大的銀行過去常常評估顧客咨詢能在60秒內(nèi)得到解決的百分比，但銀行已經(jīng)停止這么做，因為銀行發(fā)現(xiàn)，如果問題還沒能順利解決，接線員會在第59秒時掛斷電話。這些例子表明了定量指標(biāo)評估存在的缺陷。它會使員工為了使考核的數(shù)據(jù)看起來完美，而忽視其他與企業(yè)息息相關(guān)的事件上。定量化的指標(biāo)在考核中必不可少，特別是針對公司整體和部門的考核中，因為數(shù)字是最具說服力的武器，但過分采用定量化的指標(biāo)存在一定的風(fēng)險，因此
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