企業(yè)風險管理及內(nèi)控制度框架

演講人簡介
陳少瑜先生

安達信公司中國企業(yè)融資部合伙人
安達信公司中國評估業(yè)務的主管合伙人
中國注冊資產(chǎn)評估師 (CPV)
參與制定《中國資產(chǎn)評估準則/指南》
香港會計師公會會員 (AHKSA)
英國特許會計師協(xié)會資深會員 (FCCA)
積極參與中國企業(yè)改革重組及其在國際資本市場上進行的私募、股票上市和買殼上市等相關的項目
在財會、審計、企業(yè)融資 、兼并收購 及資產(chǎn)/企業(yè)價值評估方面有超過十年的工作經(jīng)驗
主要內(nèi)容
中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)
風險管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性
風險管理的概念與思路
內(nèi)部控制與業(yè)務流程重組
內(nèi)部控制實務
授課目標

世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－表面現(xiàn)象
世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢－轉(zhuǎn)變動力
目前在中國企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象
上級部門考核缺乏具體可操作性的指標，指標往往單向考核，造成企業(yè)為達到指標而不顧國家的整體利益企業(yè)領導精力集中于向政府爭取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。
成功的企業(yè)領導忙于應付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重滑坡。
企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關系裙帶風嚴重。
盡管企業(yè)內(nèi)部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會議結(jié)束問題照舊。
老總忙于解決具體事務，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。


中國企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)
員工觀念落后，難以接受新的管理理念
大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應與國際接軌的管理運作方式
企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對于企業(yè)變革存在抵觸
員工習慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮
企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對打破現(xiàn)有的運作體系有疑慮
管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實施情況的及時和準確反饋


企業(yè)管理的整體框架
企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織架構(gòu)、業(yè)務流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。
組織架構(gòu)及業(yè)績評估中最主要的就是人的因素。
企業(yè)管理－以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導
企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應市場的變遷。

整體解決方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導
尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向。
確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動計劃。

安達信價值動態(tài)模型
價值動態(tài)模型啟示
資產(chǎn)可以是有形的也可以是無形的
資產(chǎn)被定義為一切可以為企業(yè)帶來未來價值的資源
資產(chǎn)可以同時為所擁有的和不為所擁有的，可控制的和非可控制的
各類資產(chǎn)都具備產(chǎn)出的能力
資產(chǎn)都具有生命周期
資產(chǎn)管理應體現(xiàn)在價值的創(chuàng)造，而不是價值摧毀
資產(chǎn)來自于內(nèi)部以及外部的價值
未來企業(yè)關注點調(diào)查
國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求
國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值
缺乏有效的風險管理及企業(yè)內(nèi)部控制機制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素


戰(zhàn)略一 強化高效運營機制
明確集團/控股公司與子公司/下屬公司的責任與權(quán)力關系
建立能夠?qū)崟r提供管理和財務信息的ERP系統(tǒng)
降低企業(yè)運營成本
戰(zhàn)略二 建立客戶關系管理系統(tǒng)
建立客戶關系管理系統(tǒng)：
建立企業(yè)客戶檔案、客戶服務中心
建立客戶信息的反饋體系
制定客戶服務的標準模式

戰(zhàn)略三 策略性采購
運用計算機網(wǎng)絡，與供應商建立虛擬化企業(yè)，強化與供應商的合作關系
戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務
優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務
企業(yè)的核心業(yè)務不一定局限于某一單純的行業(yè)
企業(yè)的核心業(yè)務應具有發(fā)展?jié)摿蛿U充的余地


戰(zhàn)略五 選擇目標市場
在選擇目標市場時，首先要著眼于國內(nèi)市場，側(cè)重于國內(nèi)市場的需求與發(fā)展；同時兼顧國際市場
目標市場的開發(fā)應著重考慮中等收入水平消費者的需求

戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產(chǎn)品
集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和技術(shù)
針對不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴展集成化的產(chǎn)品
企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖
企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義
了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣
剖析企業(yè)外部環(huán)境
幫助企業(yè)迎接未來的挑戰(zhàn)
提供企業(yè)未來明確的目標及方向
使企業(yè)每個成員明白企業(yè)的目標
擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率
企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應當隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所調(diào)整。
企業(yè)的戰(zhàn)略計劃應當有層次和先后次序，戰(zhàn)略實施應做到任務落實到人，并有監(jiān)控機制。
戰(zhàn)略方向設定框架
我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向
戰(zhàn)略目標樣本








環(huán)境風險
1. 競爭者 － 競爭者令企業(yè)失去原有的市場競爭優(yōu)勢
2. 敏感性 － 企業(yè)無法對變化的環(huán)境作出有效及時的反應
3. 股東關系 － 直接關系到企業(yè)在資本市場上的籌資能力
4. 資本的可獲得性 － 公司可能無法籌措到足夠的資金來支持自 身發(fā)展


環(huán)境風險（續(xù)）
5. 災難性損失 － 自然災害給企業(yè)造成巨大的損失
6. 政策.法規(guī)風險 － 由政策.法規(guī)的不可測性及變化給企業(yè)帶來損失
7. 行業(yè)風險 － 由于行業(yè)有關要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中 的優(yōu)勢地位
8. 金融市場風險 － 由于金融市場的價格波動給企業(yè)的金融性資產(chǎn) 造成損失

流程風險－營運風險
1. 客戶滿意 － 由于對客戶服務不夠重視造成營業(yè)額下降

2. 人力資源 － 崗位人員資格和能力不夠

3. 產(chǎn)品開發(fā) － 新產(chǎn)品無法被市場接受

4. 效率 － 企業(yè)效率底下令成本高居

5. 能力 － 企業(yè)生產(chǎn)能力過?；蛘卟蛔?
流程風險－營運風險（續(xù)）
6. 表現(xiàn)差異 － 企業(yè)的運作水平與國際先進水準之間還存在巨大的差距
7. 時間拖延 － 業(yè)務流程耗時過多
8. 存貨遺失 － 由于管理不當，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造成巨大的損 失
9. 符合 － 由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場的需要，無 法完成企業(yè)的預期目標
流程風險－營運風險（續(xù)）
10. 業(yè)務中斷 － 企業(yè)可能由于主要原材料供應的突然中斷.有經(jīng)驗人員 的流失等原因造成業(yè)務的中斷，給公司的發(fā)展造成不利 影響
11. 采 購 － 企業(yè)可能由于缺乏材料供應商的選擇余地造成采購成本 偏高，影響企業(yè)產(chǎn)品競爭力
12. 商品定價 － 定價的不合理，比如企業(yè)使用現(xiàn)行市價與客戶簽訂遠期 合同，由于市場價格的波動給企業(yè)帶來可能的損失

流程風險－營運風險（續(xù)）
流程風險－財務風險
流程風險－財務風險（續(xù)）
流程風險－授權(quán)風險
流程風險－信息處理 /技術(shù)風險
流程風險－廉正風險
決策信息風險－營運風險
決策信息風險－營運風險（續(xù)）
決策信息風險－財務
預算和計劃 － 預算和計劃不切實際，無法執(zhí)行
完整性和準確性－ 企業(yè)財務數(shù)據(jù)不夠完整和準確，無法全面真實地反 映企業(yè)經(jīng)營狀況
會計信息 － 過渡依賴于會計信息對企業(yè)經(jīng)營狀況作出判斷，忽 視其他的因素如客戶滿意度等
決策信息風險－財務（續(xù)）
稅 收 － 由于企業(yè)沒能按時按期依法納稅，遭到稅務機關的罰款
福利基金 － 福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性
投資評估 － 管理層在缺乏財務數(shù)據(jù)和相關信息的基礎上作出投資評估， 往往造成投資的失敗
決策信息風險－戰(zhàn)略
環(huán)境監(jiān)視 － 無法及時發(fā)現(xiàn)競爭環(huán)境所發(fā)生的變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略
業(yè)務組合 － 企業(yè)沒有良好的業(yè)務組合來實現(xiàn)其業(yè)績的最大化
價值評估 － 管理層沒能從戰(zhàn)略角度評估某項業(yè)務
衡量標準 － 組織衡量標準只關注短期業(yè)績或與業(yè)務戰(zhàn)略不一致
決策信息風險－戰(zhàn)略（續(xù)）
組織結(jié)構(gòu) －組織架構(gòu)與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應
資源分配 －資源分配無法維持企業(yè)在市場中的有利地位
生命周期 －企業(yè)沒能依照產(chǎn)品的生命周期及時調(diào)整自身的戰(zhàn)略
警鐘長鳴
泰國的經(jīng)濟危機出乎意料地波及整個東南亞地區(qū)，主要問題便是東南亞國家的企業(yè)平時對業(yè)務風險認識不夠，沒有采取及時有效的措施。

警鐘長鳴（續(xù)）
廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產(chǎn)還債。主要原因：
長期以來經(jīng)營管理極其混亂
存在大量高息攬存.帳外經(jīng)營.亂拆借.亂投資等違規(guī)經(jīng)營活動
我們認為
企業(yè)所面臨的風險是無法完全避免，但風險是一定能被控制在最小范圍中的。

企業(yè)的風險控制是企業(yè)各位員工的共同責任，而并非管理層單方面的責任。

設立企業(yè)管理控制制度并非是在企業(yè)內(nèi)對權(quán)力進行分配


我們的最佳實務－企業(yè)管理控制系統(tǒng)
設計有效的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時監(jiān)控業(yè)務發(fā)展，并促進公司內(nèi)部信息的交流和共享。
在組織中貫徹高層領導對于企業(yè)管理控制的正確觀念和風格。
組織控制架構(gòu)和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運作需要不斷地加以監(jiān)督和改善。




什么是內(nèi)部控制
內(nèi)部控制程序的種類
內(nèi)部控制的種類
內(nèi)部控制的種類
內(nèi)部控制的設計原則
相互牽制原則
協(xié)調(diào)配合原則
崗位匹配原則
成本效益原則
整體結(jié)構(gòu)原則

內(nèi)部控制的屬性

一般控制點－應建立在盡可能接近行動發(fā)生之處
1. 授 權(quán)
2. 完 整
3. 準 確
4. 定期復核
5. 評 估
6. 資產(chǎn)接觸
一般控制技巧
1. 批 準
2. 配比和比較
3. 序號審核和記錄
4. 復核計算
5. 合計控制
6. 驗 證
一般控制技巧（續(xù)）
7. 分析性程序
8. 實際存在性驗證
9. 函證
10.控制科目與明細帳的對帳
11.階段性備抵科目的確定
12.接觸限制
內(nèi)部控制的局限

企業(yè)管理－通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略
經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標的調(diào)整需要業(yè)務流程的配合；當然在考慮流程優(yōu)化時，也需要考慮控制流程風險，使我們既進可攻，退亦可守

業(yè)務流程重組的警號
企業(yè)對業(yè)務流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構(gòu)的典型“警告信號”：


業(yè)務流程的設計直接影響企業(yè)競爭力
業(yè)務流程需要以客戶為導向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務流程協(xié)調(diào)一致:
達到更高的效率(時間上)
提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)
增強成本競爭力(成本上)
防范企業(yè)風險
業(yè)務流程重組的利益
精簡機構(gòu)，明確職責
風險管理和控制
質(zhì)量持續(xù)改進
降低成本
消滅官僚主義


業(yè)務流程的最佳實踐
1.了解市場和客戶
市場營銷管理
從：單純的銷售支持
發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能
注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導向
1.了解市場和客戶
市場營銷規(guī)劃及調(diào)整
根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進行市場營銷規(guī)劃的制定
針對客戶的需求設計不同的銷售渠道是市場戰(zhàn)略制定中的重要的部分
建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道
市場調(diào)研
進行市場調(diào)研查明客戶的期望
將公司內(nèi)部進行的市場研究與外包市場研究相結(jié)合
由來自相關部門的人員共同進行市場調(diào)研
及時并以簡明易懂的方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中
與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場調(diào)研的結(jié)果
信息收集與共享
收集內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù),并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng)
要求銷售人員報告顧客滿意度和期望
利用公告牌來傳遞信息

2.制定愿景和戰(zhàn)略
戰(zhàn)略規(guī)劃管理
從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理
發(fā)展至：與公司整體運營密切結(jié)合、實時跟蹤 注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性
2.制定愿景和戰(zhàn)略
內(nèi)外部信息收集和分析
任命專職人員具體負責內(nèi)、外部信息的收集和分析工作
使用綜合有序的研究方法了解客戶
掌握競爭者行為，使公司保持領先地位
參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定
掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進步所提供的競爭優(yōu)勢
制定內(nèi)部信息收集的規(guī)范
企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進
通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略
適時變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標市場
戰(zhàn)略實施
促進公司員工對實施戰(zhàn)略的理解和掌握
需要充分的人力準備
戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作
為戰(zhàn)略聯(lián)盟設定明晰的目標
選擇有實力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補充所需技能的合作伙伴
評估聯(lián)盟的風險和成本
改善管理風格，保證強大的信任關系和有效的溝通


3.設計產(chǎn)品和服務
新產(chǎn)品開發(fā)管理
從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理
發(fā)展至： 以市場為導向，組建跨部門的聯(lián)合 團隊，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究
注重：客戶需求
3.設計產(chǎn)品和服務
新產(chǎn)品設想的篩選和確立
整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化
將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品
新產(chǎn)品立項管理
規(guī)劃成本和質(zhì)量目標
產(chǎn)品開發(fā)前，進行完整的產(chǎn)品定義
新產(chǎn)品設計與開發(fā)管理
建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊伍，并在每個階段進行嚴格的評審
在新產(chǎn)品開發(fā)進程中，同步考慮生產(chǎn)問題
新產(chǎn)品驗證管理
對產(chǎn)品進行測試，確保市場適用性并能滿足客戶的需求，達到客戶的期望
通過周密的計劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市
新產(chǎn)品開發(fā)項目整體管理
建立有效的溝通渠道促進新產(chǎn)品開發(fā)進程
完善監(jiān)控體系和制度，增強新產(chǎn)品開發(fā)團隊預測和解決問題的能力
4.市場營銷
營銷管理
從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式
發(fā)展至：銷售團隊模式
注重： 前方銷售和后端支持部門 的整體配合
4.市場營銷
產(chǎn)品線規(guī)劃
產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求
讓客戶參與產(chǎn)品設計以達到產(chǎn)品多樣性
制定鼓勵員工投入的開發(fā)政策

新產(chǎn)品市場導入與產(chǎn)品推廣
確定市場和銷售目標
制定市場計劃
考慮建立新產(chǎn)品入市指導手冊
與外部專業(yè)公司共同合作
收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用
對新產(chǎn)品導入工作進行回顧


4.市場營銷
銷售計劃管理
將銷售計劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場營銷計劃相結(jié)合
銷售計劃的制訂過程有明確的時間安排，銷售和其他部門進行良好溝通，及時調(diào)整
銷售計劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎上
對銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預測需求
指派專人作為銷售預測負責人,并且明確預測責任
銷售政策管理
建立有高度的盈利能力分析的會計模型，進行盈利能力分析
根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務，并對付款方式進行分析
建立跨職能部門的合作機制，制定和完善銷售政策
銷售價格管理
對可能影響公司定價政策和計算方法的公司內(nèi)外部變化及時做出反應
研究公司運作的外部市場和經(jīng)濟環(huán)境
理解公司內(nèi)部流程和定價的重要性
調(diào)查產(chǎn)品的市場價值
確定產(chǎn)品或服務的實際單位成本
嚴格執(zhí)行定價政策
削減成本和改善市場策略以減輕價格壓力
4.市場營銷
合同和訂單管理
指定個人或整個團隊對合同進行管理
進行專業(yè)化合同管理
需求定義和匯報流程標準化
設計簡單的表格記錄客戶的訂單，對訂單進行優(yōu)先級分析
在授權(quán)范圍內(nèi)對訂立的合同做出決定
消除制約信息流通的瓶頸
合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理
銷售、生產(chǎn)和物流部門進行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個全公司范圍內(nèi)使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)
與所有運輸人員保持及時聯(lián)系
進行銷售退貨管理
注重銷售利潤
4.市場營銷
銷售結(jié)算管理
整合收付款流程
根據(jù)信用評估采取收款政策
日常銷售管理
對銷售員進行有關公司歷史和公司目標尤其是銷售目標及銷售員職責的培訓
對銷售員進行產(chǎn)品和服務的培訓
銷售員應成為公司的顧客服務代表

銷售傭金管理
量化銷售員傭金確定的指標
制定獎勵優(yōu)秀員工計劃

銷售統(tǒng)計分析管理
及時向管理層提供提高收入的關鍵因素分析報告和數(shù)據(jù)

5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務
采購管理
從：簡單的物料需求響應和訂單處理
發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策
注重：前端研發(fā)階段的參與和供應商管
來進行事前成本和質(zhì)量的控制
5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務
供應商的選擇和管理
建立便于進行供應商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級
合并供應商數(shù)據(jù)庫，使供應商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務
成為供應商的業(yè)務合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本
建立最簡明的標準考核供應商并始終如一地遵循該標準
采購的組織結(jié)構(gòu)及功能
將采購整合進公司的整個工作流程
集中化的采購組織
建立跨部門的采購小組實現(xiàn)采購目標
使采購人員成為知識專家
辦公用品的采購
同一家雜項物料的供應商簽訂購買合約
7.向客戶開票收款及提供服務
客戶服務管理
從：以為銷售提供售后支持為主
發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務市場
注重：服務效益的最大化
7.向客戶開票收款及提供服務
客戶服務管理計劃管理
制定集成和明晰的客戶服務管理計劃，規(guī)范完善程序
綜合全面地考慮影響客戶服務管理的因素
在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎上，制訂客戶服務計劃
投訴和投訴跟蹤管理
在客戶投訴過程中改善客戶滿意度
運用關鍵的業(yè)績指標持續(xù)地改善投訴處理過程
簡化投訴處理流程
使顧客能夠方便，靈活，通過標準渠道進行投訴
客戶咨詢服務和需求調(diào)查管理
建立以客戶為中心的服務體系
重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機會
使客戶服務代表成為客戶關系管理的專家
使服務質(zhì)量符合客戶的需求
維修網(wǎng)點管理
強化維修網(wǎng)點管理
建立維修網(wǎng)點管理體制
8.人力資源管理
人力資源管理
從：單純的人事手續(xù)操作處理
發(fā)展至：管理和服務雙重職能
注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進
8.人力資源管理
創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略
建立一個集不同企業(yè)功能領域人員的團隊以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略
人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并對組織績效產(chǎn)生影響
鼓勵員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識
設計崗位職責和能力素質(zhì)模型
對具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機會
為員工建立能力素質(zhì)模型
人員招聘
預測與計劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計劃
在制定招聘計劃時，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式
將候選者的能力與崗位要求匹配
發(fā)展招聘方式，吸引合適的員工
盡早刪除不適合的應聘者，關注適合的應聘者
8.人力資源管理
發(fā)展和培訓員工
優(yōu)化內(nèi)外部培訓資源，使用合適的培訓媒介，提高培訓的有效性
培訓的目的是為了短時間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實踐的機會運用培訓中的知識，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能
激勵和保留員工
保證員工留存率
提高福利以吸引和保留關鍵的員工
跟蹤員工變動情況
建立基于績效考評體系的薪酬體系
建立具有公平性、競爭力的薪酬體系
建立管理層與員工公開交流的溝通渠道
9. 財務管理
財務、預算管理
從：以事后核算管理和財務監(jiān)控為主
發(fā)展至：事前預算指導和提供管理支持服務
注重：提供管理支持，控制公司風險
9.財務管理
預算管理
將預算制定同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系
設計戰(zhàn)略性分配資源的程序
將預算目標完成情況和預算負責人績效考評相聯(lián)系
明確預算編制周期
現(xiàn)金流管理
建立精確的現(xiàn)金預測模型
定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng)
應收帳款管理
財務部門保持對收入，收現(xiàn)和其他會計調(diào)整的跟蹤分析
收集相關的客戶會計信息
提供內(nèi)部財務信息
提供主要績效考核指標的管理報告
內(nèi)審管理
與管理者協(xié)商共同確定整個企業(yè)的風險控制系統(tǒng)




企業(yè)管理－信息技術(shù)支持和提高流程效率
激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術(shù)來支持業(yè)務流程的“自動化”及“信息化”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務更有效實時的反映。
信息技術(shù)應用要素
根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配合電腦化的進程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展
各管理系統(tǒng)的關系

企業(yè)最高領導對企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學的預期，企業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具。企業(yè)管理系統(tǒng)對企業(yè)的所發(fā)揮作用受企業(yè)管理系統(tǒng)軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，而不是萬能的

企業(yè)管理系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變
信息技術(shù)人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；企業(yè)最高決策者與管理人員才是實施工作的領導與主要參與者
企業(yè)最高決策層對企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，對企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預期
企業(yè)管理－績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務流程的實現(xiàn)
根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對經(jīng)營業(yè)務、部門及員工業(yè)績進行評估，以推動員工不斷提升行為表現(xiàn)。將績效指標再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及流程目標相比較，以進一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)


企業(yè)管理最佳實踐－設定目標和評估體系
應在組織的每一個級別應用平衡分數(shù)卡:

第一級: 企業(yè)整體業(yè)績
第二級: 部門業(yè)績
第三級: 個人業(yè)績

每一個分數(shù)卡不應是孤立的，應與其他分數(shù)卡相聯(lián)系，分數(shù)卡所包含的考核內(nèi)容應與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。
績效管理循環(huán)
通過建立績效評估體系及相應的激勵機制，引導員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標
績效指標(案例)
KPI體系的設計目標
通過KPI的設計和執(zhí)行

把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作

最大程度地發(fā)揮各相關部門的監(jiān)控職能

提高管理支持部門的服務意識

推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務上所面對的問題

鼓勵部門節(jié)省開支

引導所有部門關注管理方面的基本問題
企業(yè)管理－組織架構(gòu)不是因，而是果
它是會因應經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的

組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責性
組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要
采納流程防風險的觀點來進行架構(gòu)重組，鼓勵跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責混淆
機構(gòu)設置的原則
組織結(jié)構(gòu)應由企業(yè)的戰(zhàn)略目標決定
從業(yè)務流程出發(fā)，運用信息技術(shù)，進行績效考核，最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標
組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷
機構(gòu)設置是一個持續(xù)性過程



（一）如何防范常見的舞弊
虛報冒領：采取弄虛作假的手法、虛報費用、冒領物資。
陰陽發(fā)票：將發(fā)票的正聯(lián)合副聯(lián)分別填寫不同的數(shù)字，以達到隱瞞貪 污收入、擴大虛報支出的目的。
無中生有：憑空捏造收、付款項目，進行貪污作弊的行為。
侵吞不報：直接竊取商品物資或?qū)?jīng)營收入采取少計價款、不開發(fā)票 （或開假發(fā)票）、不入帳等方式直接進行侵吞。
模仿簽字：模仿有關領導人員的簽字以達到蒙混過關、竊取公有財產(chǎn) 物資的目的。
假公濟私：借公家的名義或力量，謀取私人的利益。
瞞天過海：將舞弊的事實真相隱藏在日常的經(jīng)濟業(yè)務活動中，使人不 易懷疑和發(fā)現(xiàn)，甚至產(chǎn)生錯覺，以達到貪污的目的。
（一）如何防范常見的舞弊（續(xù)）
里應外合：企業(yè)內(nèi)部各職能部門的工作人員之間，企業(yè)內(nèi)部與外部有關 人員之間利用各自的“方便”條件，躲避企業(yè)的內(nèi)部控制與監(jiān) 督，合伙作弊，共同竊取企業(yè)資財?shù)男袨椤?
暗渡陳倉：采取迂回、變相的方式竊取企業(yè)資財?shù)男袨椤?
混水摸魚：借助某種意外或混亂局面獲取不正當利益的行為。
偷梁換柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。
張冠李戴：故意混淆會計帳戶對應關系的行為。
監(jiān)守自盜：利用自己經(jīng)管有關財產(chǎn)物資的職務之便進行貪污盜竊的行為。

（二）內(nèi)控制度的實例演示
（二）內(nèi)控制度的實例演示
（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）
（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）
（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）
（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）
（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）
（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）
（二）內(nèi)控制度的實例演示（續(xù)）
（三）內(nèi)部審計簡介
什么是內(nèi)部審計？
內(nèi)部審計與外部審計的比較
內(nèi)部審計的演變歷史
內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能
內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色和職能
內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色
內(nèi)部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色
內(nèi)部審計與被審計單位管理層的關系
內(nèi)部審計過程簡介
基本審計方法
聯(lián)絡方法


企業(yè)風險管理及內(nèi)控制度框架