人力資源開發(fā)與管理
人力資源開發(fā)與管理 主講：鄭如霞
教材：陳天祥《人力資源管理》 中山大學出版社
參考書：1、王一江 孔繁敏 《現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理》 上海人民出版社
2、蒙哲等著《人力資源管理》經(jīng)濟出版社
3、廖泉文主編《人力資源招聘系統(tǒng)》山東大學出版社
4、張德編著《人力資源開發(fā)與管理》清華大學出版社
5、張一弛《人力資源管理教程》 北京大學出版社
6、人力資源開發(fā)與管理卷 中國人民大學MBA
網(wǎng)站：1、臺灣人力資源管理學會
2、HR-FAQ
3、人力資源與經(jīng)營管理

課程體系
Ⅰ 總論
Ch1 緒論
§1.1產(chǎn)業(yè)關系和人力資源管理系學的創(chuàng)立
§1.2人事管理學派與人力資源管理學派
§1.3勞動力經(jīng)濟制度學派
§1.4 HRM的產(chǎn)生和發(fā)展



Ⅱ 人力資源管理計劃、招聘
CH5人力資源戰(zhàn)略與計劃 
5.1 人力資源戰(zhàn)略計劃 
§5.2人力資源供求預測 
CH6員工招聘
§6.1招聘過程管理
§6.2 招聘渠道的鑒別與選擇 
§6.3應征者求職過程 
CH7員工錄用
§7.1、選擇工具的可靠性與有效性  
§7.2 員工錄用方法 
§7.3 招聘會談
Ⅲ 人力資源開發(fā)
CH8 職前教育與員工培訓

§8.1 職前教育
 
§8.2 員工培訓需求評估

§8.3 員工培訓方案設計

§8.4 培訓方案的實施
Ch9 職業(yè)設計與職業(yè)管理
§9.1概述
 §9.2 職業(yè)設計
Ⅳ薪酬管理和福利
CH10 工作績效考評§10.1 績效考評體系基礎
 §10.2 績效考核體系的提升
 §10.3 員工業(yè)績考核方法
 CH11 薪酬制度設計原理
§11.1 員工激勵理論
 §11.2 工作評價
 §11.3 報酬水平的決定
Ch12 勞動工資§12.1工資的基本形式
 §12.2企業(yè)結構的制定
 § 12 .3 經(jīng)理人員報酬的基本特點
 §12.4決定經(jīng)理人員收入的因素
ch13 職工福利
 §13 .1法定福利
 § 13.2 企業(yè)福利
 
CH1 緒論 產(chǎn)業(yè)關系學與人力資源管理的關系；HRM MODEL §1.1產(chǎn)業(yè)關系和人力資源管理系學的創(chuàng)立 （The origins of IR and Human Resources Management)
一、勞工問題與產(chǎn)業(yè)關系學
1、勞工問題
2、產(chǎn)業(yè)關系學
二、勞工問題的成因
1、大規(guī)模的，資本密集型的，官僚機構式的經(jīng)濟組織的出現(xiàn)。
2、貨幣工資下調(diào)壓力和工作條件的不斷惡化。
3、資方人員是對人事，人力資源管理的非系統(tǒng)化和獨斷。
三、產(chǎn)業(yè)關系的創(chuàng)立
§1.2人事管理學派與人力資源管理學派（Personnel Management School And human Resources Management)
一、人事管理學
1、人事管理學的定義
2、人事管理學的發(fā)源
二、人事管理與人力資源管理
起源：科學管理運動和福利工業(yè)運動的融合
1、科學管理誕生于本世紀初
2、工業(yè)福利工作運動出現(xiàn)在上一世紀末期
3、現(xiàn)在某些新的人事政策和措施是以上兩運動的直接后果。
演進：人類關系運動和工業(yè)民主的融合
一、泰勒科學管理的缺陷
1、泰勒企圖把人改造成適合工作，而不是不把工作改造成適合人。
2、科學變成勒雇主用于加快工作進度的工具
3、報酬，提成等研究方法被證明不可能的。
4、雇員不認為科學管理是民主
二、人類關系倡導者認為：
1、成功的人事管理的第一步就是應用心理學研究來發(fā)現(xiàn)工人直接從工作中得到什么
2、結合起源目標來改進人事管理運動
三、人類關系觀點
1、雇員工作行為的決定因素有經(jīng)濟的和非經(jīng)濟的。
2、管理者的領導藝術，領導方式和方法相當重要
3、成功的產(chǎn)業(yè)關系要求管理者同時追求多重目標
§1.3勞動力經(jīng)濟制度學派
一、起源及其理論主張
1、起源
2、理論主張
二、制度經(jīng)濟學家關于勞工問題的原因及解決辦法
1、原因：
（1）工人談判力量于雇主相比處于不利地位
（2）管理者在各產(chǎn)業(yè)實行獨裁主義
（3）工人的經(jīng)濟地位無保障
2、解決辦法：
(1)解決勞動力的談判力量不對等問題在于拉平競爭水準
(2)解決管理者獨裁主義
(3)增加工人就業(yè)保障需從微觀和宏觀兩方面這手。
微觀：要求管理者從思想上重視工業(yè)就業(yè)保障
宏觀：要求中央銀行穩(wěn)定幣值

三、人事管理學派與勞動力經(jīng)濟學制度學派的比較
1、共同點
（1）都主張把科學原理運用到生產(chǎn)組織和管理工作中去
（2）主張用職工代表制的參與關系取代舊有的 主仆關系
2、不同點
對勞工問題產(chǎn)生的原因分析
提出解決勞工問題的方法
A 、關于雇傭關系是否具有內(nèi)在的利益沖突性質
B 、關于勞工工會和集體談判在改善產(chǎn)業(yè)關系過程的角色
§1.4 HRM的產(chǎn)生和發(fā)展
一、手工藝制度階段
二、科學管理階段
三、人際關系運動階段
四、組織科學——人力資源方法極為段五 、HRM功效的轉變
1、檔案管理階段
2、政府職能階段
3、組織職能階段
Ch2.人力資源管理模式比較
主要內(nèi)容：以美國和日本兩個國家企業(yè)實踐為主，介紹一企業(yè)人力資源管理的主義模式，及兩種模式產(chǎn)生的歷史和市場原因，評價其優(yōu)勢，推測人力資源管理模式發(fā)展的新趨勢
本章重點介紹日美兩國人力資源管理模式，原因有三：
（1）美日的企業(yè)模式產(chǎn)生勒發(fā)展不同階段的典型代表
（2）美日兩國的人力管理模式是兩個極端，其他國家大多介于二者之間
（3）美日兩種模式比較典型和具代表性，研究比較好，結論也比較成熟

§2.1人力資源管理中的美國模式
一、美國模式的特點
基本特點：注重市場，制度代管理，勞資之間的關系是對抗性的
1、發(fā)達的勞動力市場在調(diào)節(jié)人力資源分配中作用
2、人力資源管理的制度化和人才選拔的“快車道”
3、對抗性的勞資關系小
4、剛性工資
產(chǎn)生的原因:
(1)勞資雙方存在經(jīng)營情況信息不對稱，工人不與資方合作
(2)工人的工資是通過艱苦斗爭而得來的，工人不原輕易放棄
(3)工人流動性大

二、美國企業(yè)人力資源管理模式的產(chǎn)生
1、現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生的技術和市場調(diào)節(jié)
2、巨型企業(yè)的技術特征
3、企業(yè)中的利益沖突和分配問題
4、勞動組織和人事管理設計
§2.2人力資源管理中的日本特點
一、基本特點
(1)重視職工態(tài)度和對職工的培訓
(2)有限入口和內(nèi)部提拔
(3)終身就業(yè)，彈性工資和合作性勞資關系
二、日本企業(yè)人力資源管理模式產(chǎn)生
(1)靈活大規(guī)模生產(chǎn)和制度的產(chǎn)生
(2)靈活大規(guī)模生產(chǎn)技術特征
(3)靈活大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的利益關系
§2.3人力資源管理的新趨勢 An English Future Model
一、人力資源管理模式演進的歷史趨勢
1、以成敗來看日美模式的優(yōu)劣
2、美日企業(yè)成敗的歷史經(jīng)驗
美國模式運用地方信息的能力差
日本模式在資源分配上非結構性調(diào)整的能力差
二、新國際條件下的人力資源管理模式
Ch3.勞動組織 Work Organization
內(nèi)容：
從企業(yè)整體的角度，分析企業(yè)內(nèi)部的勞動組織結構，即什么樣的勞動組織最有有利于勞工的潛力發(fā)揮？主要從勞動專業(yè)化的分工的程度，管理制度化的程度，決策集化的程度和不同層次管理方式四個方式展開，勞動組織形式對這幾個變量的不同選擇造成的。
§3.1勞動的專業(yè)化 Specialization
一、勞動分工對提高勞動生產(chǎn)率的積極作用
1、提高勞動熟練程度，節(jié)約勞動轉換時間
2、減少勞動監(jiān)督成本
二、勞動分工對提高勞動生產(chǎn)率的消極作用
1、分工對勞動環(huán)境和勞動成本的不利影響
2、分工對工人和企業(yè)應變能力的不利影響
3、分工對勞資關系的不利影響
三、決定企業(yè)內(nèi)部分工程度的目標
1、產(chǎn)品市場條件與企業(yè)內(nèi)部勞動分工
2、勞動力市場條件與企業(yè)內(nèi)部分工
（1）勞動力的流動性比較大，職工隊伍不穩(wěn)定
（2）一邊勞動者的教育水平比較低，素質比較差
（3）管理人員的素質比較高
§3.2勞動管理的制度化 Formalization
一、規(guī)章制度對提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率的積極作用
1、規(guī)章制度的協(xié)調(diào)作用
2、規(guī)章制度激勵機制
二、規(guī)章制度對提高企業(yè)生產(chǎn)率的消極作用
1、機構臃腫，“婆婆太多”
2、手段與目標倒置
三、決定制度化程度的因素
1、企業(yè)生存的外部環(huán)境
2、企業(yè)規(guī)模
四、規(guī)章制度實例（P85）
§3.3集權化 Centralization
一、集權化的優(yōu)秀性
1、高層決策的全信息，能力和責任心優(yōu)勢，使其決策程度較高。
2、高層管理人力的勞動力市場的流動性比較強，因而其責任心也比較強。
3、集中決策可收到一定的規(guī)模經(jīng)濟利益
二、集權決策對提高企業(yè)效益的消極作用
1、高層決策常因忽略局部信息而使決策的效益和質量下降。
2、職工對自己不參加與決策的問題，心理上認同程度比較低。
3、從利益分配角度來說，下層職工不產(chǎn)與決策，使其被企業(yè)“拿主”，在企業(yè)中度與較弱的地位。
三、決定集權程度的因素
1、問題的技術程度
2、普通職工勞動積極性的重要性
§3.4層次式組織結構
一、單一層次制(U-form hierarchy): 即在總部門之下級專業(yè)化的職能部門。
1、單一層次制中的“控制面”
二、多分支層次制
1、多分支層次制度的優(yōu)越性

CH4 工作分析與工作設計 §4.1 工作分析的程序
一、工作分析中的基本概念
二、工作分析的用途
三、收集工作分析資料的人員選擇
1、工作分析資料收集工作的優(yōu)點
2、主管人員收集工作分析新信息的優(yōu)點
3、在職者收集
四、選擇工作分析的目標工作
五、工作分析所需資料
六、工作分析的步驟

§4.2 工作分析的方法
一、定性的工作分析方法
（一）工作實踐方法
（二）直接法
（三）不說謊
（四）問卷法
二、定量工作分析方法，對各種工作進行比較的決定，獲得
（一）職位分析問卷法 （P45 張一馳）
（二）管理崗位措施問卷方法P45
（三）功能性工作分析方法P48
三、工作措施
包括：1、工作認識
2、含義
3、工作說明
四、工作特征
§4.3工作設計
一、工作的性質
1、工作的內(nèi)容
2、完成工作所需要的資格條件
3、完成工作的收益和獎勵
二、方法：1、傳統(tǒng)的科學，管理方法（P53 張一弛）
2、人際關系方法
（1）工作擴大化
（2）工作輪調(diào)
（3）工作豐富化
3、工作特征模型方法
4、輔助工作及其方法
CH5人力資源戰(zhàn)略與計劃
HRP：預測未來的組織活動和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些活動和滿足這些要求而設計提供人力資源的過程。實質是決定組織的發(fā)展方向，并在此基礎上確定組織需要什么樣的人力資源來是實現(xiàn)企業(yè)的作高管理層確定的目標。
其……
§5.1 人力資源戰(zhàn)略計劃
一、人力資源計劃的基本問題
1、現(xiàn)在我們的情況怎么？
2、我們的目標定什么？
3、我們怎樣才能實現(xiàn)目標？
4、我們作得如何？
二、HRP的必要性
1、企業(yè)組織單位經(jīng)常出現(xiàn)職位空缺的現(xiàn)象
2、流動率比較高的情況下，必要進行規(guī)劃和預測。
3、現(xiàn)代大工業(yè)生產(chǎn)連續(xù)作業(yè)的要求
4、計劃有助與減少未來的不確定性
三、人力資源計劃的層次
1、環(huán)境層次
2、組織層次
3、人力資源部門層次
4、HR數(shù)量層次
5、具體的HRM活動層次

§5.2人力資源供求預測
一、HRP模型
二、HR需求預測
1、企業(yè)的業(yè)務
2、預期的流動性
3、提高產(chǎn)品的質量或進入新的行業(yè)的決策對人力需求的影響
4、生產(chǎn)技術水平或管理方式上的變化對人力需求的影響
5、企業(yè)所擁有的財務資源對人力需求的影響
方法：1、集體預測法
2、回歸分析方法
3、轉換地點方法
三、人力資源供給預測
1、技能清舉
2、管理人員資格圖
3、人力接續(xù)計劃
4、轉換矩整
CH6員工招聘 §6.1招聘過程管理
HRP部門在制定招聘策略時必須注意的問題：
1、我們開展招聘工作的目標是什么？
2、我們需要招聘什么樣的員工？
3、我們需要工作申請人接受到什么樣的信息？
4、這些信息怎樣樣才能最好地傳達給工作申請人？
一、招聘過程的重要性
二、招聘人的選擇
三、招聘收益金字塔
四、真實工作預覽
六、招聘評價


§6.2 招聘渠道的鑒別與選擇
招聘策略：1、對組織總體的環(huán)境進行研究，了解組織發(fā)展方向。
2、招聘組織所需的人力類型，包括技術知識，工作技能，社會能力，員工需要，價值觀念和情趣等各個方法。
3、設計信息問題方法，使組織和申請人相互了解
一、應征者的內(nèi)部來源
二、招聘廣告
廣告作為吸引員工的優(yōu)點：
1、工作空缺的信息發(fā)布傳遞
2、廣告渠道成本比較低
3、可同時發(fā)布各種類型工作空缺的招聘信息
4、給企業(yè)許多操作上的優(yōu)勢
5、企業(yè)可利用廣告渠道發(fā)布“遮蔽廣告”P105
信息：
1、媒體的選擇
2、廣告的結構
廣告必要內(nèi)容P106


三、職業(yè)介紹機構
幫助雇主選拔人員，特別是企業(yè)沒有設定人事部門或者需要立即填補空職時，可借助職業(yè)介紹所
適合采用就業(yè)中介機構的方式：
1、用人單位根據(jù)過去的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)難以吸引到合格工作申請人
2、用人單位只需招聘很小數(shù)量的員工或者為新的工作崗位招聘人力，重新設計一個招聘方案不流失
3、用人企業(yè)急于填充某一關鍵崗位的空缺
4、用人單位試圖招聘到現(xiàn)在在就業(yè)的員工
5、用人企業(yè)在目標勞動力市場上缺乏招聘的經(jīng)驗
四、獵頭公司
收集和推薦高級主管人員和高級技術人員的公司，不使這些人才離開正在服務的企業(yè)。
使用獵頭公司要注意：1、必須向獵頭公司說明自己需要的哪種人才及其理由。
2、了解獵頭公司開展人才收集工作的范圍。
3、了解獵頭公司直接直接負責指派任務的人員的能力，不要受其招牌人物的迷惑
4、事先確定服務要用的水平和支付方式
5、選擇值得信任的人
6、向該公司以前的客戶了解該公司服務的實際效果
希望通過獵頭公司：
1、多數(shù)獵頭公司不大注重主動的信息
2、獵頭公司有時會推薦一個不會合格的應征者給客戶，借以博得后來應征者對這工作的好感，激發(fā)其工作熱情
3、獵頭公司及其客戶對于不急于交換的的應征者更有興趣，所以要有耐心
五、校園招聘
五，校園招聘
公司在設計校園招聘活動時，需要考慮學校的選擇和工作申請人的吸引兩個問題
組織如何從學校中吸引最好的工作申請人
1，  選派能力比較強的工作人員
2，  對工作申請人的答復要及時
3，  應讓公司的政策體現(xiàn)公平，誠實和顧及他人的特征
六，員工推薦與申請人自薦
七，臨時性雇員
1，  內(nèi)部臨時工儲備
2，  通過中介機構臨時雇傭
3，  利用自由職業(yè)者
4，  短期雇傭



§6.3應征者求職過程
一、申請人選擇工作方式的類型
1，  最大化標準
2，  滿意標準
3，  有效標準
二、工作申請人與組織的目標沖突（在招聘過程中的沖突）1，  工作申請人的內(nèi)在沖突
2，  組織的內(nèi)在沖突
3，  工作申請人和組織之間的沖突
三、準備簡歷簡歷內(nèi)容：
1， 身份 ，申請人姓名，地址，電話號碼
2， 申請人的職業(yè)抱負或前程目標
3， 教育背景
4， 工作經(jīng)歷
5， 參加過的團體和活動
6， 所申請的工作有關的自己的興趣和愛好
7， 發(fā)表過的論文或文章
8， 推薦人

CH7員工錄用 §7.1 選擇工具的可靠性與有效性
一，員工選擇的重要性
對工作申請人的選拔，進而決定錄用與否之所以重要是因為：
1，  組織的業(yè)績是由員工來完成的，所以一定要招到合格的員工
2，  員工的雇傭成本高
3，  員工選拔受到勞動就業(yè)。。
二，員工測評的可靠性
三，員工測評的有效性
1、預測檢驗法
2同步檢驗法
四，員工錄用決策的改進
1，  基礎比率
2，  挑選率
HRMP注意的問題：1，不是把測評成績作為唯一的選拔工具
2即使公司與其他公司機構在套用其他公司的測評技術時也要采取謹慎的態(tài)度
3，  及時進行測評的有效性論證
4，  測評成績對工作申請人嚴格保密

§7.2 員工錄用方法
一，推薦與背景調(diào)查
1，  使用此方法了解工作申請者信息時應遵循的原則
2，  調(diào)查費用的問題
3，  提供證明材料的企業(yè)應遵循的原則
二，錄用測試方法
1，能力測試
2，操作與身體技能測試
3，人格與興趣測試
4， 成就測試
5 ，工作樣本法
6，  測慌的方法
7，  筆跡判定法
三、工作申請表格的設計和使用
檢測技術的步驟P141：
1、決定檢測的目標規(guī)律
2、收集有關資料
3、技術歷史上員工在工作中
4、計算差異
5、
優(yōu)點：大多數(shù)工作中人愿意填寫應征表格，而不愿直接去檢測
錄用原則：
1、補償性原則
2、多元限制原則
3、綜合原則
§7.3 招聘會談
為使會談有效的條件：
一、會談的程序
（一）會談前的準備
1、明確會談的目的P145
2 、了解招聘工作的工作崗位的要求
3、面試前的認真準備工作
（二）實施會談
1、開始營照一個輕松的氣氛
2、
3、留出時間提問
（三）評估的可能結果

二、錄用會談的種類
根據(jù)不同的結構化程度，將招聘會談分：
1、非結構化會談
2、半結構化會談
3、結構化會談
根據(jù)會談組織方式將錄用劃分為：
1、分列式會談
2、陪審團式會談
3、集體會談
4、壓力會談

三、會談人員
1、第一印象效應
2、工作申請人的負面資料 P150
3、考官不熱情工作要求
4、權重
5、招聘的壓力P151


四、工作申請人的會談技巧
盡可能收集公司的前營運狀況和其競爭對手的情況。
了解所有招聘的工作和負責招聘人員的資料。
會談過程
五、影響錄用會談結果的因素
CH8 職前教育與員工培訓
職前教育：讓員工盡快熟悉企業(yè)組織的工作環(huán)境
員工培訓：培養(yǎng)員工應具有的工作技能，或者進行能力訓練

§8.1 職前教育
就員工進入組織會面臨“文化沖突”，有效的職前教育可以減少這種沖突的負面影響
一、員工職前教育的必要性
二、職前教育的內(nèi)容和程序
三、職前教育的控制與評價
§8.2 員工培訓需求評估
員工培訓：企業(yè)是一個環(huán)境，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得學習，特定與工作要求相關的知識，技能和能力素質。
一、員工培訓的必要性
二、員工培訓的基本程序
三、培訓需求的循環(huán)估計模型
四、培訓需求的任務績效評估模型
五、前瞻性培訓需求分析模型
六、培訓需求評估方法的比較 P166
§8.3 員工培訓方案設計
一、培訓內(nèi)容 P168
二、被培訓者的選擇，以獲的培訓的效果
三、培訓原理
1、確定目標
2、行為示范—榜樣
3、先定材料的定義
4、親身實踐
5、示可效果的反饋
6、示可效果曲線
§8.4 培訓方案的實施
一、培訓者的工作任務
二、員工培訓方法
三、員工在職訓練
四、培訓效果的評估
五、培訓方法的有效性比較P183
CH9 工作績效考評 §9.1 績效考評體系基礎
一、員工績效水平的差異
二、績效評價目的
三、有效業(yè)績考核系統(tǒng)的標準
四、員工業(yè)績考核途中出現(xiàn)的問題


§9.2 績效考核體系的提升
一、評價者的選擇
二、評價信息與來源的選擇
三、評價者的準備
四、業(yè)績評價標準的類型
五、業(yè)績評價方法的類型
六、工作績效評價的周期
§9.3 員工業(yè)績考核方法
一、工作行為評價法之一，主觀評價
1、簡單排序法
2、交錯排序法
3、成對比較法
4、強制發(fā)布法
二、工作行為評價法之二，客觀評價
1、關鍵事件法P207
2、行為對照法P208
3、等級鑒定法P208
4、行為評價法P208
5、行為觀念評價法P210
三、工作評價法
四、影響業(yè)績考核方法選擇的目標
CH10 薪酬制度設計原理 §10.1 員工激勵理論
一、激勵理論的部門
激勵理論包括兩種形式：滿足理論、過程理論
1、需要層次論
2、雙因素理論P220
3、需要類別理論
4、強化和期望理論
5、本質—期望理論
二、有效激勵系統(tǒng)的要求
員工是否會有效激勵取決于下屬兩個條件：1、員工相信自己如何努力工作會得到好的工作績效
2、好的工作績效會得到期望中獎賞
企業(yè)在應用激勵理論時要考慮
（1）工作績效的含義：
（2）提供創(chuàng)造績效的條件
（3）增進工作績效
一個有效的激勵計劃的特征
（1）簡明
（2）具體
（3）實現(xiàn)

三、公平理論
公平理論取決于員工所獲得的獎勵和他所做出的貢獻之比與某一衡量標準相比是高還是低P224
。。。。
可以導致（1）員工要求提供自己的報酬水平
（2）員工可能減少自己的投入，降低努力程度
（3）員工可能改變參照對象，工資水平如何。。。
公平的種類形式
1、外部公平
2、內(nèi)部公平

§10.2 工作評價
一、工作評價與報酬結構
二、進行工作評價、建立報酬結構
（一）工作排序法
程序：1、選擇工作評價者和需評估的工作
2、取得評價工作所需的資料，一工作說明書為依據(jù)
3、進行評價排序
優(yōu)：簡單方法，易
缺：1、對排序的標準定義比較
2、對評價者要求高，要求其對工作的等非常熟悉
3、可就工作對價值排出次序，而。。。。。
（二）因素比較法
（三）工作分類法P233
（四）點數(shù)法P233
三、技能導向的薪酬結構
根據(jù)員工的技能來確定薪酬，在中小公司中應用廣泛。
表現(xiàn)形式：(1)以知識為基礎的方法
(2)以技能為基礎的方法
步驟：P241
工作導向與技能導向的比較
四、市場導向的薪酬和結構---強調(diào)人工成本的外部競爭力
根據(jù)本公司的競爭對手的薪酬水平來決定公司內(nèi)部薪酬結構P224
§10.3 報酬水平的決定
一、市場薪酬的調(diào)整—了解競爭對手的報酬水平（對一個地區(qū)，一個行業(yè)，規(guī)模相似的公司以各種工作的報酬標準進行調(diào)查并公布調(diào)查的結果）
二、薪酬水平策略
三、薪酬結構策略
Ch11 勞動工資 §11.1工資的基本形式
一、基本工資
1、形式
2、基本工資作為勞動報酬的利弊
二、激勵工資
1、投入激勵工資
2、產(chǎn)業(yè)激勵工資
3、長期激勵
三、成就工資
§11.2企業(yè)結構的制定
一、工作任務分析
1、確定工資任務
2、收集工作任務數(shù)據(jù)
二、工作措施
三、工作評估
1、崗位評估
2、技能評估
3、市場定價法
四、差別工資
1、工作條件差別工資
2、效益工資
3、產(chǎn)品市場，企業(yè)規(guī)模與差別工資

§ 11 .3 經(jīng)理人員報酬的基本特點
一、經(jīng)理人員收入的特征
1、與普通職工之間報酬存在巨大差別
2、經(jīng)理人員收入數(shù)額存在差別
3、公司規(guī)模與經(jīng)理人員收入差別
二、經(jīng)理人員報酬結構特征
1、基本情況
2、激勵工資
3、經(jīng)理人員福利
§11.4決定經(jīng)理人員收入的因素
一、經(jīng)濟因素
二、制度因素
1、錦標賽理論
2、明星效益
3、激勵風險
1、勞動與經(jīng)理人報酬
2、公司內(nèi)部權力結構與經(jīng)理人員報酬
ch12 職工福利
主要內(nèi)容
發(fā)達國家企業(yè)福利情況
職工福利的分類
1、法定福利
2、企業(yè)福利
§12 .1法定福利
一、工傷事故補償
二、社會安全標準
1、社會標準
2、失業(yè)保險
三、停薪休假
§ 12.2 企業(yè)福利
一、企業(yè)福利的主要內(nèi)容
1、退休金
（1） 國家收益退休金
（2）國家投入退休金

Ch13職業(yè)設計與職業(yè)管理 §13.1概述
一、涵義
（一）職業(yè)設計的涵義
1、各人人生目標
2、所在組織提供的發(fā)展機會
3、社會環(huán)境
（二）職業(yè)管理的涵義
1、人事的招聘與評估
2、工作的具體安排，調(diào)整和指導
3、人員的解雇，離職和退休
§13.2 職業(yè)設計
（一）設計原則
1、可行性原則
2、勝任原則
3、特長原則
4、發(fā)展原則
5、靈活原則
（二）職業(yè)設計人影響因素
（1）個人目標
（2）組織目標
（3）社會目標

人力資源開發(fā)與管理