人員配備人力資源管理
第九章 人員配備人力資源管理
作業(yè)：
當一回人力資源部經理：設計一份公司的招聘廣告，當一次主考官。
試參加一次模擬應聘：認真準備欲應聘內容，充分體現個人特長。限每人應聘時間不得超過15分鐘。
一、人員配備概述
1、人員配備：物色合適人選，使用、考評和培訓人員，完成規(guī)定任務的活動。
讓合適的人去做合適的事。
二、人力資源管理
1.人力資源管理職責
在實際的管理活動中，人力資源經理與直線經理之間需要協(xié)調配合，共同做好組織中人的工作。
2.人力資源管理過程
三、人員的選聘
人員配備的程序（步驟）
（1）制定用人計劃
（2）確定人員來源
（3）確定備選人員
（4）甄選——確定人選
（5）人員定向——安排到合適崗位
（6）業(yè)績考評，據此決定續(xù)聘、調動、生遷、降職或辭退。
1.制定用人計劃。
拓寬招聘渠道，防止歧視行為，促進勞動力多樣化。
（1）人員需要量的確定
組織規(guī)模。
業(yè)務的復雜程度。
管理部門的數目。
管理人員的儲備需要。
2.確定人員的來源。
（1）外部招聘 ：廣告應征 、員工推薦、中介機構推薦、學校分配、臨時性支援服務等。
3.確定備選人員。選聘的依據：素質和能力
素質
良好的品德。
智力：文化、專業(yè)、經驗。
個性。
健康的身體素質。
管理人員的選聘標準
（2）良好道德品質。應克勤克儉、廉潔奉公、工作認真、生活正派、平易近人、言而有信。
（2）內部提升
優(yōu)點：
易全面考察
鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠
能較快勝任，迅速開展工作
缺點：
引發(fā)同事不滿；
近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚）
4．甄選——確定人選
甄選：
甄別求職者，以保證錄用最適當的候選人的過程。
5.人員定向——安排到合適崗位
引導新雇員進入組織；
將選定人員安排到合適的崗位上
減少新員工開始工作時的最初的焦慮，
使其熟悉工作崗位工作單位和整個組織，
促進外來者向內部人的轉換。
四、人員的考評
1.考評的要求
指標客觀： 具體、明確、量化
方法可行： 方法易懂、結論可靠
時間適當： 月、季、年、任期
結果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯。
2.管理人員考評內容
管理人員考評內容包括德、能、勤、績及個性。
素質：品德素質、身體、個性等
能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領導能力、文字和口頭表達能力等
工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率等
工作業(yè)績：完成任務、工作效率、管理業(yè)績等。
3.人事考評的用途。
（1）確定獎金：工作業(yè)績
（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等
（3）職務調整（保留、調動、解聘等）
（4）晉升：人事測評中最重要的部分。
（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。
（6）培訓的依據。
（7）發(fā)現內部問題。
4. 人員考評途徑
自我考評：
上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力
同事考評（相關部門考評）：協(xié)作精神
下級考評：領導、組織能力
當前評價：對現有人力資源狀況的考察。
未來評價：依據正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。
5.績效評估方法
（1）書面描述法：評價者寫下雇員的優(yōu)點 缺點 過去的表現和潛力，然后提出改進建議
（2） 關鍵事件法：列出區(qū)分有效的和無效的工作表現的關鍵行為
（3） 評分表法：按重要等級遞增的次序排列一組績效因素
（4） 行為定位平分法：依據由績效難度得出的具體職務行為對雇員進行評價
（5）多人比較法：在多個人之間進行相互比較。形式分類：分組排序法；個人排序法；配對比較法
（6）目標管理法：按明確的、可證實、可衡量的目標來評價員工成功原因，結果要甚于手段。
6.解聘
成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務要求的業(yè)績。
失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受。
解聘：減少組織內部勞動力供給，控制勞動力成本。
五、人員培訓
1、培訓的內容
（1）業(yè)務培訓。培訓新雇員適應新的工作崗位；解釋公司政策和 工作程序。
（2）理論培訓。開發(fā)每位雇員的工作技能。
（3）業(yè)務能力培訓。決策訓練、敏感性訓練、角色扮演。
（4）綜合能力培訓。交際能力及心理素質培訓。
2.培訓的意義
更新知識、發(fā)展能力。
穩(wěn)定隊伍，維持員工對組織的忠誠。
發(fā)展準備干部。
提高組織吸收和保留高素質人才的能力。
關心員工職業(yè)。著眼于職業(yè)發(fā)展，長遠的眼光。
3.培訓方法
脫產培訓。
課堂講座
電視錄象
模擬練習
仿真培訓：在模擬的工作環(huán)境下學習
在職培訓。
職務輪換、臨時職務、委以助手職務。
設置助理職務： 給予觀察、實踐的機會
設置代理職務： 防止“彼得現象”產生（提升過頭）
輔導：由上級傳、幫、帶
預備實習方式
職業(yè)發(fā)展
職業(yè)歷程的階段模型
探索期 0-25歲，職業(yè)準備階段
建立期 25-35歲，開始工作，不斷調整
——加強培訓、指導和鼓勵
職業(yè)中期 35-50歲，平穩(wěn)時期，失誤后的損失大
——注意提醒、工作安排有趣、富于變化
職業(yè)后期 50-70歲，
——組織的資源，加以利用；減輕工作壓力
衰退期 70歲以后，
——注意情緒的變化
生涯成功要領
審慎選擇第一項職務
保持流動性，不要在最初的職務上停留太久
做好工作，展現正確的形象，保持可見度
支持你的上司，考慮橫向發(fā)展
找個導師
了解權力結構，獲得對組織資源的控制
六、勞資關系
勞資關系－工會與組織的管理當局之間的相互作用關系。
爭取實現創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關系；
保護雇員的健康以及改善工作環(huán)境。
性騷擾——傷害員工，干擾工作績效，并給組織帶來傷害。

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