《銷售經(jīng)理》第四章：市場調(diào)研
《銷售經(jīng)理》第四章：市場調(diào)研（上） 　　市場調(diào)研是運用科學(xué)方法，有目的、有計劃地搜集、整理和分析有關(guān)供求雙方的各 種情報、信息和資料，把握供求現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，為銷售計劃的制定和企業(yè)決策提供正 確依據(jù)的信息管理活動。 　　學(xué)習(xí)完本章，你應(yīng)該了解以下內(nèi)容： 　　1．市場調(diào)研的必要性； 　　2．市場調(diào)研的基本步驟； 　　3．市場調(diào)研的基本方法； 　　4．如何設(shè)計調(diào)查問卷； 　　5．如何對競爭對手進行調(diào)研； 為什么要進行市場調(diào)研 　　1．市場調(diào)研是企業(yè)制定營銷計劃和策略的基礎(chǔ) 　　在市場競爭日益激烈的今天，光有質(zhì)量優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，沒有強有力的市場營銷 活動，是很難確保企業(yè)的經(jīng)營成功。而市場營銷計劃必需與企業(yè)內(nèi)、外條件相吻合，由 此才能制定出切實可行的營銷方案。企業(yè)營銷策略也要考慮企業(yè)內(nèi)、外部的條件，而且 更多的是外部條件。只有根據(jù)市場形勢的不斷發(fā)展變化制定的企業(yè)的營銷組合，營銷活 動才能做到正確而有效。而要了解和掌握這些企業(yè)外部情況，就必須依賴市場調(diào)研，依 賴市場調(diào)研獲取市場信息資料，分析這些信息資料，預(yù)測市場發(fā)展趨勢。通過市場調(diào)研 ，可以了解市場總的供求情況、市場的大小和趨勢。以便確定企業(yè)的生產(chǎn)計劃和銷售方 案。通過市場調(diào)研，可以對日益復(fù)雜的分銷渠道進行篩選，確立最有效的分銷途徑和分 銷方式，以盡量減少流通環(huán)節(jié)，縮短運輸路線，降低倉儲費用，降低銷售成本。由此可 見，市場調(diào)研是企業(yè)制定營銷計劃和策略的基礎(chǔ)工作。沒有市場調(diào)研，營銷計劃和策略 的制定就沒有依據(jù)，也就制定不出切實可行的營銷計劃和營銷策略。 　　2．市場調(diào)研是我國企業(yè)競爭力弱的重要原因 　　我國企業(yè)競爭力較弱，一個重要的原因就是市場調(diào)查和市場營銷力度不夠。下面這 篇德國《商報》刊載記者彼得·賽德得茨的評論可以為證明。 《銷售經(jīng)理》第四章：市場調(diào)研（上） 　　[i][/i]文章摘錄： 　　西方產(chǎn)品正在排擠中國當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品。外國人憑借名牌產(chǎn)品又一次占領(lǐng)了中國。中國 人喜歡使用日本富士公司和美國伊斯曼·柯達公司生產(chǎn)的膠卷，購買普羅克特—甘布公司 、約翰遜父子公司和尤尼萊佛公司出口的洗發(fā)露、香皂、牙膏和化妝品，渴望坐梅塞德 斯—奔馳和寶馬牌汽車…… 　　國際性跨國公司，尤其是日本和韓國公司，已經(jīng)占領(lǐng)中國彩電市場的60%。冼發(fā)、護 發(fā)用品市場的30%歸外國品牌所有。外國公司生產(chǎn)的軟飲料在中國四大城市的市場占有率 高達85%。過去幾年，中國的國有企業(yè)雖然換了設(shè)備，建立了一些合資子公司，卻忽視了 為產(chǎn)品設(shè)計出具有促效果的包裝，沒有制定適合時代發(fā)展的營銷戰(zhàn)略，也很少開展大規(guī) 模的廣告宣傳活動。以前，不含灑精的“天府可樂”不僅是各大飯店的必備品，也是人民 大會堂國宴用飲料?，F(xiàn)在，可口可樂公司通過一家合資企業(yè)生產(chǎn)專為中國市場開發(fā)的濃 縮飲料“天與地”；宴會桌上擺的是百事可樂。 　　甚至一些擁有世界知名品牌的中國公司，如德國人本世紀(jì)初在山東省建立的青島啤 酒在青島本地幾乎賣不出去。外國競爭對手和本國的嶗山啤酒占據(jù)了那里的市場。該公 司董事李桂榮悲嘆道：“我們連家鄉(xiāng)的市場都忽視了，這是不可原諒的！” 　　與此同時，一些外國企業(yè)以強大的宣傳攻勢打入了各大超級市場和百貨公司，以贊 助商的身份出現(xiàn)在啤酒樂園、啤酒屋和飯店的開張儀式上，并占據(jù)中國電視廣告聽黃金 時間。 　　中國企業(yè)在市場營銷和廣告宣傳上純屬業(yè)余水平。在過去，人們認(rèn)為這些領(lǐng)域根本 不需要專業(yè)訓(xùn)練，中國企業(yè)過去不愿意為市場咨詢花錢。長期以來，企業(yè)對產(chǎn)品的去處 和消費者的想法不感興趣。反正國家會保障產(chǎn)品的銷售?，F(xiàn)在中國企業(yè)被西方的市場營 銷行家逼得走投無路。美國人、日本人，現(xiàn)在又加上韓國人在占領(lǐng)中國市場的競爭中顯 示出咄咄逼人的氣勢。它們每年投入數(shù)以百萬的資金用于產(chǎn)品推銷和電視廣告。 　　中國大城市的市場尤其具有吸引力。富裕的中國人就像日本人在七八十年代、韓國 人在九十年代一樣，喜歡購買名牌產(chǎn)品。1992年進入中國的麥當(dāng)勞公司，今天已牢牢地 在快餐市場立住了腳。許多中國家庭定期光顧這個迅速膨脹的龐大物的分店。1991年時 中國還沒有外國品牌的冰淇淋，現(xiàn)在生產(chǎn)冰淇淋的廠家已達到220個?，F(xiàn)在，北京的街頭 巷尾到處都是銷售卡夫、和路雪和雀巢公司冰淇淋的攤點。 　　沒有創(chuàng)造出自己的名牌是亞洲地區(qū)的典型錯誤。臺灣、香港、新加坡、泰國和印度 尼西亞的產(chǎn)品在世界上也沒有什么名氣。韓國人是唯一的例外。他們雖然在各方面模仿 日本人，卻依靠三星、大宇等公司在世界上樹立了自己的品牌形象。 　　中國政府正式通過喚起民眾的民族自豪感來保護老字號企業(yè)。中國外貿(mào)部為出口產(chǎn) 品增長率的下降感到擔(dān)心，它認(rèn)識到，要想占領(lǐng)外國市場，中國需要自己的名牌產(chǎn)品。 　　我國企業(yè)的困境在很大程度上是由營銷環(huán)節(jié)薄弱造成的。營銷活動的前提就是市場 調(diào)研，只有找準(zhǔn)問題，對癥下藥，營銷活動才能有成效。 　　隨著中國改革的深化和市場開放的增長，特別是加入WTO的臨近，外資進入中國必將 掀起搶占中國市場的“搶灘登陸”戰(zhàn)。繼膠卷市場、洗滌用品市場、飲料市場、啤酒市場 大片“失陷”后，彩電、電腦、快餐業(yè)等市場也“全線告急”。 　　為什么外資搶灘能頻頻得手呢？當(dāng)我們分析外資搶灘得手的領(lǐng)域時會發(fā)現(xiàn)，他們主 要選擇了三類產(chǎn)品切入市場，首先是日用工業(yè)品，如洗滌用品、膠卷、食品、啤酒、快 餐、電視機等。這些產(chǎn)品市場容量大，彈性也大，蠶食起來容易。二是高科技產(chǎn)品，如 通訊器材、電腦等。這些產(chǎn)品在中國市場幾乎是空白、自己又沒有能力占領(lǐng)。三是名牌 產(chǎn)品。這些產(chǎn)品在國內(nèi)已擁有相當(dāng)?shù)闹群褪袌稣加新?，但普遍存在設(shè)備老化、生產(chǎn) 規(guī)模難以擴大、資金緊張等問題。外資趁機投其所好，花錢收編。這是許多名花易主的 主要原因。再次，我們自己對市場熱點把握不準(zhǔn)。中國市場，特別是日用消費品市場的 一個突出特點是，需求與收入關(guān)系極敏感。一旦收入許可，在極短時間內(nèi)就可形成某種 新產(chǎn)品消費高潮，且市場容量巨大。如冰箱、電視機，在80年代幾乎還是空白，幾年時 間中國卻成為世界上電視機、冰箱最大的生產(chǎn)國。這是把握市場熱點的結(jié)果。但是，洗 滌用品、啤酒、飲料等，卻未很好把握；未來幾年的電腦、通訊設(shè)備等我們能把握嗎？ 　　市場動向把握不準(zhǔn)，即市場信息不靈容易導(dǎo)致經(jīng)營決策失誤。搞好市場調(diào)研，對于 科學(xué)地進行戰(zhàn)略決策，制定發(fā)展規(guī)劃，確定經(jīng)營目標(biāo)，決定分銷渠道，制定市場價格， 改善企業(yè)經(jīng)營，提高管理水平，提高經(jīng)濟效益，求得企業(yè)發(fā)展，都有具有十分重要的作 用。許多公司設(shè)有市場營銷部，而該部門的重要職責(zé)之一，就是市場調(diào)研。只有在進行 市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，才能找準(zhǔn)企業(yè)的銷售對象，才能使用恰當(dāng)?shù)拿浇槿ビ绊戜N售對象， 人而起到擴大企業(yè)影響、提高銷售收入的作用。反之，也有許多企業(yè)不進行市場調(diào)研， 結(jié)果大把的廣告開支花得很冤枉，其中原因在于，無論是廣告代理商，還是發(fā)布廣告的 新聞媒介，是不可能為企業(yè)作市場調(diào)研的。他們接受企業(yè)的委托，只是照章行事地設(shè)計 、安排和發(fā)布廣告，至于廣告的作用和影響，早已超出他們關(guān)心的范圍。相比而言，制 造業(yè)企業(yè)，特別是消費品生產(chǎn)企業(yè)，市場調(diào)研搞得卓有成效，而流通領(lǐng)域的批發(fā)和零售 企業(yè)，以及服務(wù)性企業(yè)，市場調(diào)研搞得較差。 《銷售經(jīng)理》第四章：市場調(diào)研（上） 　　案例： 豐田進軍美國 　　1958年，豐田車首次進入美國市場，年銷量僅為288輛。豐田進入美國的第一種試驗 型客車，是一場災(zāi)難，這種車存在著嚴(yán)重的缺陷：引擎的轟鳴象載重卡車，車內(nèi)裝飾粗 糙又不舒服，車燈太暗不符合標(biāo)準(zhǔn)，塊狀的外型極為難看。并且該車與其競爭對手“大眾 牌甲殼蟲”車1600美元的價格相比，它的2300美元的定價吸引不了顧客。結(jié)果，只有5位 代理商愿意經(jīng)銷其產(chǎn)品，而且在第一個銷售年度只售出288輛。 1960年，美國汽車中心底特律推出了新型小汽車 Falcom、 Valiant、 Corvair與“甲殼蟲”競爭，盡管豐田公司并非底特律的競爭對手，但由于美國方面停止進 口汽車，迫使豐田公司進行緊縮?！?　　面對困境，豐田公司不得不重新考慮怎樣才能成功地打進美國市場。他們制定了一 系列的營銷戰(zhàn)略。其中最要的一步就是進行大規(guī)模的市場調(diào)研工作，以把握美國的市場 機會?！?　　調(diào)研工作在兩條戰(zhàn)線上展開：(l)豐田公司對美國的代理商及顧客需要什么，以及他 們無法得到的是什么等問題進行徹底的研究；(2)研究外國汽車制造商在美國的業(yè)務(wù)活動 ，以便找到缺口，從而制定出更好的銷售和服務(wù)戰(zhàn)略?！?　　豐田公司通過多種渠道來搜集信息。除了日本政府提供信息外，豐田公司還利用商 社、外國人及本公司職員來收集信息。豐田公司委托一家美國的調(diào)研公司去訪問“大眾” 汽車的擁有者，以了解顧客對“大眾”車的不滿之處。這家調(diào)研公司調(diào)查了美國轎車風(fēng)格 的特性、道路條件和顧客對物質(zhì)生活用品的興趣等幾個方面。從調(diào)查中，豐田公司發(fā)現(xiàn) 了美國市場由于需求趨勢變化而出現(xiàn)的產(chǎn)銷差距：　 　　調(diào)查表明，美國人對汽車的觀念已由地位象征變?yōu)榻煌üぞ摺Ｃ绹讼矚g有伸腳空 間、易于駕駛和行駛平穩(wěn)的美國汽車，但希望在購車、節(jié)能、耐用性和易保養(yǎng)等方面能 使擁有一輛汽車所花的代價大大降低。豐田公司還發(fā)現(xiàn)顧客時日益嚴(yán)重的交通堵塞狀況 的反感，以及對便于停放和比較靈活的小型汽車的需求。　 　　調(diào)查還表明，“大眾甲殼車”的成功歸因于它所建立的提供優(yōu)良服務(wù)的機構(gòu)。由于向 購車者提供了可以信賴的維修服務(wù)，大眾汽車公司得以消除顧客所存有的對買外國車花 費大，而且—旦需要時卻經(jīng)常買不到零配件的憂慮?！　?　　根據(jù)調(diào)查結(jié)果，豐田公司的工程師開發(fā)了一種新產(chǎn)品—皇冠牌(Coronn)汽車，一種小 型、駕駛和維修更經(jīng)濟實惠的美國式汽車?！?　　經(jīng)過不懈努力，到1980年，豐田汽車在美國的銷售量已達到58000輛，兩倍于1975年 的銷售量，豐田汽車占美國所進口的汽車總額的25％。 《銷售經(jīng)理》第四章：市場調(diào)研（上） 市場調(diào)研的內(nèi)容 　　任何企業(yè)，不論是制造企業(yè)，還是服務(wù)性企業(yè)，要開張經(jīng)營，首先應(yīng)該具備的就是 信息。一家企業(yè)，要是不能獲得系統(tǒng)的、持續(xù)不斷的信息，所做出的決策必然缺乏堅實 的基礎(chǔ)，甚至可能與現(xiàn)實背道而馳，從而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。作為銷售經(jīng)理，不你個人的工 作能力再突出，也不可能挽救由決策失誤而造成的損失，因此，作為銷售經(jīng)理，在銷售 工作中組織銷售人員做好市場調(diào)研，或配合市場部作好市場分析工作，為決策層的提供 及時可靠的市場信息是其重要的職責(zé)之一。 　　案例： 企業(yè)瑞士再保險公司亞洲和我國保險市場的調(diào)研 　　世界第二大的在再保險企業(yè)瑞士再保險公司，還沒有進入中國市場，就對亞洲和我 國保險市場進行了細致預(yù)測。 　　據(jù)瑞士再保險公司發(fā)表的一份調(diào)查報告，鑒于據(jù)預(yù)測亞洲一些國家的保險總額在到 2000年的這段時間里每年將增長10%以上，心存羨慕的外國保險業(yè)者正熱切地爭取進入這 些生意興隆的市場。這份報告指出，它們要在這些亞洲國家做生意是顯而易見的，國為 與亞洲的情況形成對照的是，在同一時期全球保險總額年均增長率預(yù)計僅為4%。 　　這份報告調(diào)調(diào)查的是1995年到2000年這段時期，調(diào)查的國家和地區(qū)有中國、印度、 印尼、日本、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國、越南，以及中國臺灣和香港。 1995年初，總共有850家保險公司，其中包括大約250家外國公司活躍在這些被調(diào)查的保 險市場上。然而這些外國公司中有一半以上是設(shè)在香港和新加坡的。 　　在國內(nèi)保險金總額中，外國公司在非人壽保險業(yè)和人壽保險業(yè)中所占份額平均分別 為3%和13%，可是各個國家之間的差別很大。 　　瑞士再保險公司說，例如，在印度和中國，保險業(yè)主要是由國家保險公司經(jīng)營，外 國公司在人壽保險和非人壽保險業(yè)中所占份額分別為零和1.5%。 　　在新加坡，外國公司在非人壽保險業(yè)中所占份額要高得多，平均為34.1%，在印尼為 16.9%，但在日本僅為3%，在泰國1.2%，在韓國僅為0.4%。在人壽保險業(yè)中，外國公司的 份額最高的是在馬來西亞，為56.4%，最低的是在韓國，為0.4%。 　　人壽保險歷來是在亞洲市場上占支配地位的保險種類，在1995年到2000期間人壽保 險業(yè)的增長率，中國為25%，馬來西亞為18.3%，印尼為16.4%，泰國為16.1%，韓國為9. 7%，菲律賓為8.9%，臺灣為8.8%，印度為8.3%。 　　瑞士再保險公司說，人壽保險業(yè)發(fā)展速度快，是由于居民儲蓄率高，政府退休金不 多，需要額外購買私人人壽保險來彌補。另外中國實施的支持人們投保的稅收政策，也 是一個因素。 　　同時，據(jù)預(yù)測從1995年到2000年期間非人壽保險業(yè)的增長率，泰國為18.6%，中國...
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