以績效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計
以績效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計 許多企業(yè)在設(shè)計工資制度時，更多地考慮是公平與不公平，而沒有去深層次分析工資分 配后員工的行為會有什么變化，公司想牽引員工關(guān)注什么?？梢哉f，不管在社會或企業(yè) ，絕對的公平是不存在的，甚至于有時公平與效益是一對矛盾的孿生體?！　?一個沒有理想的企業(yè)終究不能成就一番宏偉事業(yè)；沒有先進(jìn)的價值觀念的企業(yè)也不能成 為歷史的先導(dǎo)者；即使有了先進(jìn)的價值觀念但沒有在全體員工心中生下根也不能滋生出 市場競爭力。薪酬分配是最能直接影響員工行為的手段，因此我們在設(shè)計工資制度時必 須明確公司的價值導(dǎo)向是什么？　　 在益華時代管理咨詢公司給眾多企業(yè)的咨詢服務(wù)中，問到企業(yè)高層主管你們企業(yè)的分配 制度中倡導(dǎo)的價值觀是什么?絕大多數(shù)人經(jīng)過沉思后回答：“不清楚”。制度的制定者都不 知道想干什么，員工能知道應(yīng)該干什么嗎？　　 經(jīng)過對各類成功企業(yè)的分析，我們發(fā)現(xiàn)不同文化特征的企業(yè)有不同的價值導(dǎo)向。主要有 以績效為導(dǎo)向、以行為為導(dǎo)向、以素質(zhì)為導(dǎo)向、以職位為導(dǎo)向或以市場為導(dǎo)向，在此我 們著重討論一種工資制度，即以績效為導(dǎo)向的工資制度設(shè)計方法?！　?以績效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門及公司的績效，以 成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)，其主要特征： ①注重對個人績效差異的評定，認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異； ②個人的工資增長與個人的績效直接掛鉤； ③強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要評價依據(jù)，注重結(jié)果；　　 通過益華時代管理咨詢公司對企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個人的績效，低績效者的 離職率就高；如果個人的績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率就高。以績效為導(dǎo)向 的工資制度，通過績效結(jié)果與工資評定的有機(jī)結(jié)合，其目的為： ①有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解； ②強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績效； ③使工資分配更加客觀； ④使工資分配具有更大的可變性，強(qiáng)化激勵效果。 一、績效結(jié)果與工資評定相結(jié)合的方法　　 在設(shè)計工資制度時，首先要確定企業(yè)內(nèi)的工資等級數(shù)，這要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模大小和公司 文化特征決定，少的企業(yè)只有7－8級，多的企業(yè)有40多級。如圖1所示，假設(shè)10、11級為 其中二個工資等級，我們把每個工資等級的工資區(qū)間劃分為S1、S2、S3三段。假定某一 公司員工年終績效評定等級為A、B、C、D四個等級，其中A為最高等級，那么績效評定結(jié) 果與工資等級如何結(jié)合起來呢？表1表示了員工個人的績效等級與工資調(diào)整的關(guān)系： [pic] [pic] 其中：P為調(diào)薪幅度，P3＞P2＞P1；表1表示了員工個人工資調(diào)整的方法。假設(shè)兩位員工 Y1，Y2的績效評價都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A， 但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P1。因?yàn)閅2的工資已高于Y1，既然兩人的績 效都是A，就應(yīng)該給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思 想要充分激勵員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調(diào)薪時給他一個加速度， 鼓勵新人以更快的速度發(fā)展，同時鞭策老員工要不斷進(jìn)步，否則老員工的工資只能原地 踏步。以績效為導(dǎo)向的工資制度有其明顯的優(yōu)點(diǎn)，同時也存在一定的缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：1) 評價比較客觀，以事實(shí)為依據(jù)；2) 強(qiáng)化績效管理，使員工更關(guān)注自身對企業(yè)的貢獻(xiàn)；缺點(diǎn)： (1) 員工更關(guān)注短期業(yè)績； (2) 員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，因?yàn)檫@需要員工學(xué)習(xí)更多的知識，而且還會 擔(dān)心變革可能會給自身帶來利益損失； (3) 員工由于害怕會提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法； (4) 有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意對新員工進(jìn)行在職培訓(xùn)，導(dǎo)致新員工離職率增加； (5) 由于績效評價中產(chǎn)生誤差也會影響工資評價的公平性；　　 從上面優(yōu)缺點(diǎn)分析來看，似乎缺點(diǎn)比優(yōu)點(diǎn)更多。在益華時代管理咨詢公司對中國企業(yè)的 研究分析中發(fā)現(xiàn)，絕大部分成功的中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)以績效為導(dǎo)向。區(qū)別二個公司能否持續(xù) 取得成功的關(guān)鍵點(diǎn)是如何來管理績效。僅僅關(guān)注短期績效的企業(yè)只能是鼠目寸光。因此 ，如何管理績效成為以績效為導(dǎo)向的工資制度能否持續(xù)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。 二、績效管理方法　　 要使績效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮有效作用，我們必須首先做好績效評價工作，必須保證 績效評價的客觀性和準(zhǔn)確性，對于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理的回報，而且必須 充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個有效的激勵機(jī)制。應(yīng)該注意的是，績效評價不是一次 孤立的考核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)。因此要做好績效評價工作，必須做 好績效管理循環(huán)。如圖2所示： [pic] l 目標(biāo)：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃，制定績效目標(biāo)； l 輔導(dǎo)：在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中，管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬的責(zé)任； l 評價：以績效目標(biāo)為基準(zhǔn)，通過準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對員工的績效完成結(jié)果做出 客觀評價； l 報酬：依據(jù)績效評價結(jié)果給予員工合理的回報，以激勵員工創(chuàng)造更高的績效。關(guān)于績效 管理的系統(tǒng)方法在此不做闡述?！　?為了讓讀者更清晰地了解以績效為導(dǎo)向的工資制度的具體模板，我們列舉一個成功企業(yè) 的實(shí)例做進(jìn)一步分析。XXX公司工資管理制度 一、目的 1、明確公司以成果和貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向的責(zé)任評價體系。 2、通過分配體系，把公司的目標(biāo)層層傳遞下去，使各級部門主動承擔(dān)起責(zé)任。 3、強(qiáng)化員工的目標(biāo)責(zé)任意識，促進(jìn)公司和部門的總體績效提高。 4、促進(jìn)持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制，牽引員工不斷努力，積極進(jìn)取。　　 說明：該工資制度強(qiáng)調(diào)以績效為導(dǎo)向，非常明確地指出分配的目的是為了把公司的戰(zhàn)略 目標(biāo)層層傳遞到每一個員工，而且指出要有利于營造創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制的形成，這就允許 員工去嘗試，對員工在工作中犯的錯誤采取寬容的態(tài)度，而不是到處都是處罰。 二、原則 1、結(jié)果導(dǎo)向原則：員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個人績效，以及員工的任職 資格狀況。 2、公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進(jìn)核心競爭力的提高。說明：在工資分配 時，強(qiáng)調(diào)員工利益與公司和部門的效益結(jié)合在一起，而且提出先提高效率，再考慮提高 工資。 三、工資分配 1、根據(jù)公司當(dāng)年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動系數(shù)，－－即公司調(diào)薪系數(shù)M。 2、根據(jù)各部門的組織績效，確定各部門的上浮或下浮系數(shù)Q，在公司調(diào)薪系數(shù)M基礎(chǔ)上進(jìn) 行上下浮動，確定本部門的調(diào)薪水平，－－即組織調(diào)薪系數(shù)P=M×Q。3、根據(jù)本部門的組 織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調(diào)幅范圍，并根據(jù)員工個人的績效考核成績，確定員 工的薪酬調(diào)整數(shù)額。說明：這說明了工資分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以 當(dāng)公司效益明顯下降時，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說工資可以兩頭伸縮，隨著公 司與部門的經(jīng)營業(yè)績上下浮動。 四、任職能力、績效評價與工資分配的關(guān)系任職能力評價：是對員工的適應(yīng)本職位的資 格能力評價，確定員工的薪酬等級。績效評價：是對員工在本職位的實(shí)際工作績效評價 ，決定員工的薪酬調(diào)整幅度。職位等級：是員工所擔(dān)任職位對公司總目標(biāo)的價值評價， 明確各項(xiàng)工作在公司中的價值位置。說明：如圖3所示，這說明了員工所擔(dān)任的職位、員 工的工作能力和員工的實(shí)際　　 工作績效三者之間的關(guān)系。職位等級給員工的工資等級有了一個假設(shè)定位。例如，某員 工所擔(dān)任的職位，經(jīng)過科學(xué)的職位價值評估后確定為12級，那么員工實(shí)際的工資等級是 多少呢？這要看員工在職位上的任職能力，如果合格，那么該員工的工資等級為12級； 如果不合格，那么該員工的實(shí)際工資等級可能為11級或10級?？冃гu價結(jié)果用來確定員 工在自身對應(yīng)的工資等級中，工資調(diào)整的比例為多少。只有三者結(jié)合起來，才能有效實(shí) 施工資調(diào)整。 [pic] 圖3 工資管理關(guān)系圖五、工資等級評定操作程序　　下面我們對工資評定的具體操作程序描 述如下，以便于讀者更好地了解工資調(diào)整的實(shí)際操作過程。 [pic] [pic]
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