海爾OEC的源頭—斜坡球體定律
海爾OEC的源頭——斜坡球體定律 [pic] 斜坡球體定律 企業(yè)在市場上所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內(nèi)部 員工情性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使海爾在斜玻（市場）上的位 置保持不下滑，就需要強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理這一止動力。 “斜坡球體定律”在海爾被奉若神明，大家稱其為“海爾發(fā)展定律”，它也道出了企業(yè)發(fā)展 的一般規(guī)律。 “斜坡球體定律”列的公式是：A=(F動- F阻)／M，即企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè) 的規(guī)模成反比。其中：A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和(F動1＋ F動2＋F動3)——企業(yè)的動力有三個： 一是基礎(chǔ)管理的止退力； 二是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、科技發(fā)展的提升力； 三是創(chuàng)國際名牌、市場占有率擴(kuò)大的推動力； F阻代表影響企業(yè)發(fā)展的阻力之和（F阻1＋F阻2）——海爾常談到的阻力有兩個： 一是來自企業(yè)內(nèi)部自身情性的下滑力； 二是來自企業(yè)外部競爭對手的壓力；M代表企業(yè)的質(zhì)量。 即規(guī)模。海爾認(rèn)為，日事日畢解決基礎(chǔ)管理的問題，使F動1＞F阻1；日清日商解決 速度的問題，使F動2＋F動3＞F阻2。 海爾的管理模式——OEC（日事日畢，日清日高），就是解決企業(yè)從斜坡往下滑的問題 。 海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對當(dāng)時企業(yè)管理上普遍存在的一個問題，即 管理對過程控制不細(xì)。生產(chǎn)制造過程中到處是“金”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，造成嚴(yán) 重的浪費(fèi)。為解決這一問題，海爾提出搞日日清，即每天對各種消耗和質(zhì)量進(jìn)行清理， 找出原因和落實(shí)責(zé)任，做不到日清，不準(zhǔn)下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張 瑞敏發(fā)現(xiàn)這是一種非常實(shí)用而有效的辦法，于是加以推廣，并在其他工作中應(yīng)用。通過 ISO9001認(rèn)證后，這一管理思想和方法得到完善，形成了現(xiàn)在的OEC管理法。 用斜坡球體論來比喻，OEC在管理上的深層含義有三： （1）管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功 。 （2）抓管理要持之以恒。管理工作是一項(xiàng)非常艱苦而又細(xì)致的工作。管理水平易反 復(fù)，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷地加固。管理是一項(xiàng)笨功夫，沒有一種 一勞永逸的辦法，只有深入細(xì)致地反復(fù)抓，抓反復(fù)，才能不滑坡，上檔次。 （3）管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，管理思想也要跟著提高。管理無 定式，需要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的調(diào)整，根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教 條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。 OEC的基本框架 OEC管理法由三個基本框架—— [pic] 目標(biāo)系統(tǒng)、 [pic] 日清控制系統(tǒng) [pic] 有效激勵機(jī)制組成 OEC是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式， 也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。 [pic] 目標(biāo)系統(tǒng) [pic] 目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需 要，低于競爭對手就毫無意義。 [pic] 海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時，確定爭中國第一的目標(biāo)，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌 。隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標(biāo)，從出口策略上僵持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，形 成高屋建瓴之勢，再進(jìn)入發(fā)展中國家。目前產(chǎn)品已出口102個國家和地區(qū)。 [pic] 目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目 標(biāo)分解為每個員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。在 日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有這樣幾個重要特征： [pic] 指標(biāo)具體，可以度量。 如在質(zhì)量管理上，海爾把156個工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊子， 小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。 [pic] 目標(biāo)分解時堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。 各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作 程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考 核有據(jù)可循。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出二 等品。 [pic] 做到管理不漏項(xiàng)。 企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在 每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就 連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。 [pic] 這樣一個目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有 序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚 自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企 業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。 [pic] 日清控制系統(tǒng) [pic] 日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。 海爾在實(shí)踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日 清”控制系統(tǒng)。它包括兩個方面： [pic] 一是“日事日畢”。即對當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé) 任，即使采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如工人使用的“3E” 卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結(jié)果。 [pic] 二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提 高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。 [pic] “日清”控制在具體操作上有兩種方式： [pic] 一是全體員工的自我日清； [pic] 二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔(dān)的 管理職能和管理對象進(jìn)行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。 [pic] 組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩 條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。 [pic] 無論是組織日清還是個人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理，并將 清理結(jié)果每天記入日清管理臺帳。 [pic] 日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。 沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。所以在 日清中重點(diǎn)抓管理層的一級級復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清 欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。 如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。 [pic] 有效激勵機(jī)制 [pic] 激勵機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵政策上堅(jiān)持的原則：一是 公開、公平、公正。 [pic] 一是通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相 對公平。 [pic] 二是要有合理的計(jì)算依據(jù)，如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從12個方面對每個崗位進(jìn)行了半 年多的測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂“計(jì)點(diǎn)工資”，是將一線職工 工資的100%與獎金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對 每個崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多 得。 [pic] 在激勵的方法上，海爾更多地采用及時激勵的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià) 值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量價(jià)值券手冊，手冊中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn) 的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任 價(jià)值及每個缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收 ；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質(zhì) 檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。 ----------------------- [pic]
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