績效管理制度-V1.1
1、目的： 1.1客觀、公正地評價員工的工作績效，肯定和體現(xiàn)員工的價值，發(fā)掘員工的潛力，實現(xiàn) 人力資源的開發(fā)和增值，提高員工的滿意程度和未來的成就感。 1.2保證公司內(nèi)部壓力傳遞機制在個人層面的運轉(zhuǎn)，為個人績效提供一個評價工具，真正 實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的激勵作用。 1.3幫助部門建立一個有效的溝通平臺，促進各部門、各級人員的溝通和交流，增強公司 凝聚力。 1.4促進員工與團隊的共同發(fā)展，提高員工素質(zhì)和個人績效，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，保持公司人 力資源的活力和競爭力。 1.5為員工的報酬、晉升、調(diào)配、培訓、激勵、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學的依 據(jù)。 2、范圍： 本制度的適用對象為公司全體員工。 3、權(quán)責： 3.1行政部： 行政部負責制定和修改公司統(tǒng)一的績效管理制度，監(jiān)督各部門績效管理工作的進 行，提供必要的咨詢和培訓，匯集、建檔和分析績效管理的有關資料，對部門的績效 改進和績效考評結(jié)果應用提出建議，應用考評結(jié)果進行有關的人事決策。 3.2各部門： 確定各級績效管理關系，制訂績效計劃和員工績效改進計劃，運用績效結(jié)果進行 一定范圍內(nèi)的人事決策，組織部門內(nèi)各級考評的進行；部門經(jīng)理負責監(jiān)督和控制本部 門內(nèi)各級績效管理工作的良好運行。 4、定義： 4.1績效：指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應負責任所達到的階段性結(jié)果以及在達到過 程中的行為表現(xiàn)。 4.2績效管理：績效管理是指上級與員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程 ，是指上級與員工之間就工作職責和工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程，以及增強員 工成功地達到目標的管理方法，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。它通常包括績效 計劃、持續(xù)的績效溝通（跟進與指導）、績效記錄、績效考評、績效診斷和提高等環(huán) 節(jié)。 4.3績效考評：為了實現(xiàn)績效管理的目的，以客觀的事實為依據(jù)，用系統(tǒng)的方法、原理， 對員工的工作業(yè)績、能力和工作態(tài)度進行有組織的觀察、分析、測量、評價的過程。 4.4 KPI：即關鍵績效指標,是Key Performance Indicators的英文簡寫，是反映個體或組織關鍵業(yè)績貢獻的評價依據(jù)和量化指標，與 能力指標、態(tài)度指標共同構(gòu)成個人績效考評指標體系。關鍵績效指標主要有四種類型 ：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。 5、管理程序： 5.1確定關鍵績效指標 5.1.1各部門經(jīng)理依據(jù)公司決策層在工作會議上明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標，分解出本部門的K PI，建立部門級KPI，并和部門主管一起對本部門的KPI進行再分解，確定相關的要素 目標、實現(xiàn)目標的工作流程和評價指標體系。 5.1.3然后，行政部組織各部門和績效管理專員一起再將KPI進一步細分，分解為各職位 的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標是員工考評的要素和依據(jù)。 5.1.4最后，必須對關鍵績效指標進行審核，確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反 映被評價對象的績效，而且易于操作。KPI審核應解決以下問題：多個評價者對同一 個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被考評者 80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？被評價對象是否 能控制該指標的結(jié)果？是否留下超越標準的空間？ 5.1.5指標體系確立之后，各部門和績效管理專員一起討論設定評價標準。確定后的KPI 指標和評價標準填入《績效目標計劃表》，表中對以下項目進行明確：指標名稱、指標 定義、設立目的、計算公式、評價標準、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)核對、統(tǒng)計周期 、統(tǒng)計方式和相關說明。 5.2確定部門和崗位定性指標 5.2.1各部門的定性指標根據(jù)部門職責、部門性質(zhì)和部門工作產(chǎn)出，以客戶滿意為導向進 行設定，這里的客戶包括外部和內(nèi)部客戶，部門間工作產(chǎn)的相互輸入輸出也是客戶關 系，所以內(nèi)部客戶需涵蓋上級、同級和下級。部門指標首先由績效管理專員進行初步 設定后填入《部門滿意度評價表》，然后在專題會議上討論確定。 5.2.2各崗位的定性指標包括能力指標和態(tài)度指標，根據(jù)崗位性質(zhì)和職責不同，公司將所 有的崗位劃為操作職、事務職、技術(shù)職和管理職四類，對每一類別的崗位采用不同的 評價指標，各指標在《季度績效計劃/考評表》中直接體現(xiàn)。 5.3制定績效計劃： 5.3.1操作職人員無須制定績效計劃，其他人員在一個績效周期（每季一次）開始前，即 ：每年的3月、6月、9月和12月的25日—次月5日，參照本崗位《崗位說明書》、KPI指標 、公司規(guī)劃和部門年度規(guī)劃，制定并向直接上級提交本季度《季度績效計劃/考評表》 。 5.3.2在績效周期的首月10日前，直接上級應對員工提交的計劃初稿進行審定，并在進行 季度績效面談時，與員工共同討論《季度績效計劃/考評表》，確定本季度的KPI目標； 計劃確定后，直接上級和員工各執(zhí)一份，作為本季度的工作指導和考評依據(jù)。《季度 績效計劃/考評表》模版見附件，此模版為建議模版，各部門可以根據(jù)實際情況進行調(diào) 整，但應提前將調(diào)整情況向行政部備案。 5.4 績效溝通：計劃跟進與指導（時間：季度全過程） 5.4.1 直接上級應觀察和記錄員工在計劃執(zhí)行過程中的重要業(yè)績表現(xiàn)（長處與不足），就績 效問題與員工保持持續(xù)的溝通，并定期（建議至少每月一次）與員工一起就本季度計 劃執(zhí)行情況進行正式的回顧和溝通，幫助員工分析、解決計劃執(zhí)行中已經(jīng)存在或潛在 的問題。 5.4.2 在計劃執(zhí)行過程中，如出現(xiàn)重大計劃調(diào)整，員工須重新填寫《季度績效計劃/考評表》 ，并及時提交給直接上級。重大調(diào)整是指以下情況： （1）權(quán)重大于20%的工作任務取消或新增； （2）現(xiàn)有任務權(quán)重變化（增減）超過20%。 5.4.3 直接上級應及時掌握計劃執(zhí)行情況。在發(fā)生重大計劃調(diào)整時，應與員工一起及時確認 計劃的更改，明確指出員工工作中的問題，提出改進建議。 5.4.4 對重要績效問題的觀察與指導，應形成書面的《績效觀察與指導記錄表》。記錄內(nèi)容包 含：重點指導事項、指導意見與建議、資源支持承諾和員工反饋等。 5.5 績效考評： 5.5.1績效考評作為人事考評的一種，區(qū)別于其它形式的考評，具體如下表： 公司人事考評一覽表 |項次 |考評種類 |評價要素 |考評手段、方法|實施時機|考評對象 |主要目的 | |1 |招聘錄用考評|工作態(tài)度、|書面測驗、面談|錄用、招|申請應聘人 |錄用取舍 | | | |能力、適應|考察、適應性測|聘當時 |員 | | | | |性 |定 | | | | |2 |轉(zhuǎn)正考評 |工作態(tài)度、|轉(zhuǎn)正考評表 |試用期間|申請轉(zhuǎn)正人 |正式錄用 | | | |能力、業(yè)績| | |員 | | |3 |績效考評 |工作態(tài)度、|績效考評表 |每季一次|全體員工 |略 | | | |能力、業(yè)績| | | | | |4 |提薪、晉級考|工作態(tài)度、|調(diào)薪/晉級申請 |一年內(nèi)不|申請人員 |決定提薪額 | | |評 |能力、成績|表 |超過兩次| | | |5 |調(diào)配考評 |能力、適應|能力評定、檔案|不定期 |職務調(diào)整對 |調(diào)整職務 | | | |性 |適應性考察 | |象 | | |6 |晉職考評 |工作態(tài)度、|晉升推薦書 |職位空缺|符合晉升條 |確定晉升與 | | | |能力、成績|人事考評表 |或增加時|件、受到推 |否 | | | |、適應性、|面談答辯 | |薦的晉升對 | | | | |人品 | | |象 | | 5.5.2績效考評的職責劃分： 5.5.2.1各部門經(jīng)理或季度考評小組的職責 1）負責本部門考評工作的整體組織及監(jiān)督管理； 2）負責檢查審核調(diào)整本部門各級考評者的考評評分結(jié)果； 3）負責處理本部門的關于績效考評工作的申訴； 4）負責對本部門考評工作中不規(guī)范行為進行糾正和處罰； 5.5.2.2考評者： 1）為了使考評者能夠公正、合理、有效的進行考評，為了提高考評者的監(jiān)督管理能 力，考評者必須參加行政部舉辦的績效考評培訓，并對下屬員工進行考評方法及內(nèi) 容的培訓或必要的講解。 2）考評者若為員工的直接上級主管，必須幫助員工制定季度工作和考評標準；與員 工進行必要的、充分的溝通后，站在公正、公平的立場上，基于客觀事實對下屬員 工的績效進行考評；考評結(jié)束后應及時將結(jié)果反饋給員工本人，若與員工的意見不 一致，需要耐心傾聽并做出具有說服力的解釋；并幫助員工制定改進建議，對員工 的發(fā)展計劃提供必要的支持。 3）考評者應不徇私情，力求評價嚴格、公道，不輕信偏聽，以工作中的具體事實為 依據(jù)，注重對被考評者實際工作的觀察和評價，對考評者考評期限之外所取得的結(jié) 果、能力、干勁和態(tài)度不做評價。 4）對考評結(jié)果進行總體綜合修正，以消除以偏概全傾向、邏輯推斷傾向、寬容傾向 ，避免偏頗與失誤，注意避免憑總體印象，夸大或縮小被考評者的成果、態(tài)度以及 工作中表現(xiàn)出來的能力。 5）考評者可根據(jù)員工績效考評結(jié)果提出調(diào)崗、獎金評定、調(diào)薪等獎懲建議。 5.5.2.3被考評者： 對考評方法及內(nèi)容有全面的了解，在自我考評時能實事求是的反映出自己在本季 度工作中的表現(xiàn)。 5.5.2.4行政部職責 1）負責對各部門進行績效考評各項工作的培訓與指導； 2）負責對各部門績效考評過程中述職、面談、考評評定、審核調(diào)整、匯總等環(huán)節(jié)的 監(jiān)督與檢查； 3）負責協(xié)調(diào)、處理各級人員關于績效考評工作的申訴； 4）負責每季度對各部門考評工作情況進行通報； 5）負責對考評過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰； 5.5.3考評對象： 考評對象為除以下人員的全體員工： 1）助理總經(jīng)理級以上管理人員（具體考評辦法待組織績效管理辦法確定后再做規(guī)定 ）； 2）因請假等原因，考評期間出勤率不足20%的員工； 3）試用期員工、兼職人員、實習人員、臨時工（其考評辦法另行規(guī)定）。 5.5.4考評原則 5.5.4.1一致性：在一段連續(xù)時間之內(nèi)，考評的內(nèi)容和標準不能有大的變化，至少應保持 半年之內(nèi)考評的方法具有一致性； 5.5.4.2客觀性：以崗位職責為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合、左右結(jié)合，定性與定量考評相 結(jié)合，量表的設計盡可能的減少操作中可能產(chǎn)生的誤差；工作能力、態(tài)度和團隊精神 應著重未來，以發(fā)展的眼光去考評，考評要客觀的反映員工的實際情況，在考評活動 中對事不對人，對考評結(jié)果須進行總體綜合修正，避免由于光環(huán)效應、新近性、偏見 等帶來的誤差和以偏概全傾向、邏輯推斷傾向、寬容傾向、過分集中傾向、極端傾向 以及人為假象； 5.5.4.3公平性：通過職務分析確定公司對員工的期望與要求，制定出客觀的績效考評標 準，將組織對其成員的期望和要求，公開、公正地表示和規(guī)定下來；對于同一崗位的 員工使用相同的考評標準；引入自我評價機制，在考評表的設計中，采用主管考評與 員工自我評價相結(jié)合的方法； 5.5.4.4公開性：將績效考評的活動公開化，進行上下級之間的公開對話；考評結(jié)果要反 饋給員工，員工要知道自己的詳細考評結(jié)果； 5.5.4.5可行性與實用性：績效考評體系將針對各部門的具體情況設計具有確實的可操作 性；并對績效考評所需的人力、物力、時間都要為使用者的客觀條件所允許。 5.5.4.6滿足需求。績效考評要滿足來自以下三個方面需求： 1）來自高層領導的需求：加強對人的管理，提供和保障公平的評價考評機制、制度 化的業(yè)績管理體系的建設，明確員工對公司發(fā)展的貢獻程度和確定獎懲、激勵的依據(jù) ； 2）來自中層管理人員的需求：清楚了解和掌握績效考評的工具和方法， 有效地對員工進行評價，確定優(yōu)劣，以進行適合的獎酬分配、管理和指導下屬工作的 方向； 3）來自員工的需求：了解自己的工作做出后如何評價考評，干好的程度大小的結(jié)果 ，知道和理解考評的方法、考評的公平、公開、公正的程度，以決定如何干。 5.5.4.7以目標為導向：對業(yè)績的考評將以完成期初的目標任務為衡量標準，完成任務的 情況將直接影響被考評者的績效考評成績； 5.5.5考評者的原則要求 為了使考評能公正合理地進行，考評者必須遵守下列各原則： 1）必須根據(jù)日常業(yè)務工作中觀察到的具體事實作出評價。 2）必須消除對被考評者的好惡感、同情心等偏見，排除對上、對下的各種顧慮，在 自己的信念基礎上作出評價。 3）不對考評期外、以及職務工作以外的事實和行為進行評價。 4）考評者應該依據(jù)自己得出的評價結(jié)論，對被考評者進行揚長補短的指導教育。 5.5.6考評等級 我公司對考評結(jié)果共劃分五個等級，分別定義如下： 5.5.6.1 S—杰出、不可挑剔、經(jīng)常遠超過標準(超群級)，行為錨定...
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