戰(zhàn)略-概述與基本框架(ppt)

目錄
第一部分
第1章: 戰(zhàn)略目標
價值模型
適應公司遠景及戰(zhàn)略
第2章: 定義經營單元戰(zhàn)略
戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務構想
在哪里競爭
怎樣競爭
價值假設
可持續(xù)競爭優(yōu)勢
何時競爭
一系列相互協(xié)調的舉措
價值傳遞系統(tǒng)
第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
第1步：設定目標
第2步：定義經營單元
第3步：進行環(huán)境分析
結構-行為-績效分析
波特模型
行業(yè)參與者模型
客戶
消費者/需求分析
競爭者/供給分析
第1章: 戰(zhàn)略目標

經濟價值模型-戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化

利益相關者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化

除了財富創(chuàng)造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務的實現(xiàn)衡量的目標
戰(zhàn)略目標：經濟價值模型
戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型
戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。

利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金
除了財富創(chuàng)造的其它目標
回避風險
總體風險回避
特殊風險回避
令人滿意
“足夠好就行”
最大可能危害最小化
非直接利益的目標
象征性的目標：
市場份額
消費者滿意度
銷售量
組織利益：
維持/創(chuàng)造就業(yè)
維持企業(yè)
國家福利
使命性目標
“在最低的成本下創(chuàng)造最高質量”（質量協(xié)會）
“為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）
使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別
理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。

第2章: 定義經營單元戰(zhàn)略
在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：
一個戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）
導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措
戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）
戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。
戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經常被表述為：
在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。
如何競爭 指列舉所有該產業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。
何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。
在哪兒競爭
一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調的子軸上定義客戶的業(yè)務活動：
顧客
產品
地理區(qū)域
渠道
垂直整合程度
如何競爭
一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系：
為顧客提供“價值方案”
防止客戶在市場上被競爭者取代
建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系
（有時）建立與其他利益相關者的良好關系

如何競爭：通過價值方案影響顧客
一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產品而不是競爭者的：
利益清楚、獨特、顯而易見
價格明確
有明確的目標消費者
清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的
顯然有充足的需求
顯然有足夠的回報
在競爭者的價值方案影響下仍然可行
革新方案在當前經營環(huán)境中是可行的
是客戶幾個可能的價值方案中最好的
清晰、簡單

如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類
何時競爭
第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。
何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：
隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。
結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。
何時競爭的量度包括：
決定何時進入或退出一個市場
決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地 ）。
決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經營單元的相關能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程
決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）
戰(zhàn)略構架：何時競爭

一系列緊密聯(lián)系的舉措
客戶必須將業(yè)務概念轉化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 2.改變客戶的成本結構和/或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。

一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務系統(tǒng)

第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
第1步:設定目標
每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務）目標有一致認識的基礎上。這一階段的核心概念框架已經在第1章介紹過了。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。
第2步:定義經營單元
定義經營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。投入時間和人力進行定義經營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經營單元有五個潛在決定因素：
產品
顧客群體
技術
成本結構
地理因素
第3步:進行環(huán)境分析
第3步:進行環(huán)境分析

第3步:進行環(huán)境分析-鉆石模型

第3步:進行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型
分析客戶
既然客戶是產品和服務的供應商，客戶分析應從內部經濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時，其他幾項也應被細致了解：
內部經濟，尤其是：
成本結構（固定/可變成本分配）
成本行為（導致成本的因素）
收入結構（考慮競爭者的定價）
為各主要的顧客群服務的相關經濟學（見下部分）
未充分使用的產能
目標/使命/愿望
戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第2章討論）
現(xiàn)在與顧客的關系，包括：
價值方案
目標細分市場
顧客忠誠度
競爭性行為（下面描述）
與供應商和分銷商的關系
而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。
顧客/需求分析
需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：
需求/購買因素：
確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。
確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。
分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。
不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經濟性的差別。
價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。
服務經濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本/收入/利潤經濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經濟性是截然不同的。
需求彈性，這要求對細分市場、替代產品和討價能力進行認識。
顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。
第3步:進行環(huán)境分析-顧客/需求分析

第3步:進行環(huán)境分析-顧客/需求分析

競爭者/供給分析
為充分認識競爭者，顧問組應該理解：
行業(yè)供應結構——至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解——盡可能構造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。
供應商內部成本行為——指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識：
固定/可變成本劃分及其內涵
帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間）
成本變動——即：學習曲線；當?shù)?、地區(qū)、國家、全球經濟規(guī)模
對科技局限性的彌補
現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：
市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？）
投資（他們所增加的產能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產品發(fā)展，或是其它的？）
獲得成功的關鍵要素的相關技能
敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們如何應付其他人的行動？）
第3步:進行環(huán)境分析-競爭者/供給分析

第3步:進行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線
供應商和分銷商分析
一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商：
市場聯(lián)系程度。供應商和分銷商與單個生產商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？
供應商/分銷商的（基礎）經濟學
每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。例如，生產商應分析每個分銷渠道的三個重要方面：
使用該渠道的收入/成本的經濟考慮（效率）
該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果）
該渠道給產品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用
供應商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。
分析市場環(huán)境
因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面：
科技變革
政府政策變更
社會變革
宏觀經濟環(huán)境
第4步:產生戰(zhàn)略選擇
發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產生戰(zhàn)略選擇——盡管它經?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。
顧問組應在項目的前期就花力氣產生戰(zhàn)略選擇——最遲不超過進入環(huán)境分析后的2到3周。不應該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。
第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。
為了幫助顧問組產生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。最綜合的模型是由微觀經濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位置。我們建議所有顧問組都用它產生戰(zhàn)略選擇。

5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：
競爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分）
將產業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值集中到客戶手中（圖中②部分）
獲得消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中③部分）
由擴展基本需求而創(chuàng)造剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分）
與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值（圖中⑤部分）
在產生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經濟模型》描述的工具。
第4步:產生戰(zhàn)略選擇- 5-Cs模型
1.競爭獲得剩余價值
著名的，而又經常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個“C”中的戰(zhàn)略選擇：
盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。
顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。
產生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類：
專有資產：
物理資產
地點/“空間”
分銷/銷售網
品牌/聲譽
專利
關系
特有的競爭能力而實現(xiàn)：
不斷創(chuàng)新
控制過程/行為
管理信息
管理長期結構性優(yōu)勢
創(chuàng)造/維持專有資產
2.集中剩余價值
顧問組考慮了所有的相關“競爭”選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會：
用S-C-P分析“市場失敗”的相關討價能力及可能性
跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會
分析利益相關者剩余
下面分別討論。

確定是否有集中機會的第一步是列出行業(yè)剩余價值鏈，展現(xiàn)每個環(huán)節(jié)上生產者的最小成本及進行低成本生產者的經濟剩余價值（下面列出特種工具行業(yè)的剩余價值分配）

顧問組確定現(xiàn)存價值鏈上那些環(huán)節(jié)擁有剩余價值后，就要尋找機會了。第一步，分析客戶和它每個供應商、分銷商間的討價能力對比，及獲得信息或縱向市場失敗的可能性。顧問組已經熟悉了基本流程——進行分析的關鍵包括：1.分析每個主要供應商、分銷商，而不要指望行業(yè)的整體一般性分析 2.突破表面現(xiàn)象。例如，即使某個供應行業(yè)是高度集中的，如果它面臨產能過剩和固定成本過高等問題，其討價能力也是很弱的。
第二步分析時尋找跳越或替代價值鏈環(huán)節(jié)的辦法——或是通過縱向整合，或是改變產品或流程本身。
3.獲得消費者剩余

為獲取機會，顧問組應該：
決定需求曲線形狀。（斜率是多少？是否存在只有極少或沒有其它選擇的顧客？）
認識不同消費者群需求彈性的差異，這通過：
檢查真實的或被察覺的轉換壁壘
進行“最佳替代品”分析，提問：“如果客戶停止提供這種產品，這個消費者會購買什么，它需要支付什么？”
最后，顧問組必須確定定價計劃是符合相關國家法律和條例的。
4.創(chuàng)造剩余價值
創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產品的基本需求。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。
三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成：
購買壁壘分析
產品完備分析
替代分析以找到新的使用方法
這些在下面討論。


替代分析以找到新的使用方法
檢查那些消費者認為是客戶產品的一個潛在而不太好的替代品的產品或服務。可以從最直接的替代品開始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。
如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產品替代目標產品而做的調整其現(xiàn)有產品和/或業(yè)務系統(tǒng)的工作。
5.與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值
第五個“C”，合作，被加到原來的4-C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如：
供應商——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。
分銷商和零售商
競爭者

第5步:測試動態(tài)影響并選擇
奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個錯誤：1.在產生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就進行挑選工作，2.不能產生第2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在“做”上而不是“想”上，3.簡化對客戶施行過程和競爭者反應的考慮。實際上，七個麥肯錫辦公室的調查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產生良好效果的項目中，75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。
只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第3章）全面回顧的方法。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。該模型分三步：
判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度）
判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。競爭者反應會在兩個層次上。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結果，一個競爭者產生），戰(zhàn)略會產生新的行業(yè)結構。
判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結構和行為變化。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。
前兩個判斷的模型在下兩頁討論。第三個判斷的模型已經在前面需求分析和第2章中討論。


第6步:設計細節(jié)并實施
一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應寫好關鍵過程及相關責任和時間安排。
這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問組應該已經在第4步（產生戰(zhàn)略選擇）準備好“快捷”描述，在第5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述。現(xiàn)在，顧問組應該參考第2章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。
許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調整。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是制勝法寶。這三個S共同構成組織遠景。它們相互補充和加強。中間交匯的地方是組織遠大的目標。
7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結合其他4S，能夠也應該用來構造組織的技能和共同價值觀。

在過去幾年中，公司對組織的思考有了很大的進步。7-S模型仍被認為是一個有力的診斷工具。一些組織績效部門的人認為，在那些客戶要求在某方向上重點調整、注重權力、管理過程等項目中，7-S模型就需要補充。
變革的動因展示了一個基本的集成化績效調整過程，尤其列出了為某些動因設計改變方式的方法。

第7步:監(jiān)控結果
作為戰(zhàn)略發(fā)展的最后一步，顧問組應該監(jiān)控戰(zhàn)略調整的結果，并作適當和必要的調整。戰(zhàn)略發(fā)展是一個動態(tài)和不斷重復的過程，需要不斷的關注。
最后，在一頁上總結戰(zhàn)略發(fā)展的各個步驟。
戰(zhàn)略發(fā)展思考流程總結
回避風險
總體風險
特殊風險
令人滿意
“足夠好就行”
最大可能危害最小化
象征性的目標：
市場份額
消費者滿意度
銷售量
組織利益：
維持/創(chuàng)造就業(yè)
維持企業(yè)
國家福利
使命性目標
最高質量
創(chuàng)造機會
第4章:STI/MSF戰(zhàn)略流程
傳統(tǒng)模型
實際上，麥肯錫的戰(zhàn)略項目都是以前面各章描述的傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型為基礎的——但其他公司也是這樣。STI不認為傳統(tǒng)模型有本質錯誤，而是認為它只代表了廣泛的行業(yè)和戰(zhàn)略環(huán)境中的一個特殊情況。
近期戰(zhàn)略革新
近20年中，新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略理論層出不窮。這種爆炸式增長是能覺察到并且實際發(fā)生的。
第一，我們感受到這種爆炸式增長，僅僅是因為對于戰(zhàn)略這一主題所作的努力程度有很大提高。同時，當更多的專家在同一個領域進行研究時, 他們就會發(fā)現(xiàn)原本就存在的多樣性,，從而進行了更多的細分。
第二，更重要的是，客觀環(huán)境很適合戰(zhàn)略細分有實質上的進展?？萍肌⒎闯，F(xiàn)象、全球化，這些條件為革新創(chuàng)造了更大的自由度和更多的機會, 這些創(chuàng)新又迫使公司去制定新的戰(zhàn)略。同時，從其他學科如數(shù)學、物理、政治中進行交叉滲透，又使戰(zhàn)略發(fā)展中的“思維模式”更加豐富。在圣達菲研究所的研究中, 甚至連生物學也對戰(zhàn)略產生影響。
近期戰(zhàn)略革新
近20年中，這個世界的很大一部分已經跳躍出傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型適用的環(huán)境。學者和顧問都在試圖用新理論彌補這一差距：基于時間的競爭、核心競爭能力、全面質量管理等。但如果說麥肯錫錯在其模型適用范圍太小，許多新理論的支持者似乎也會跟著犯類似的錯誤。他們提出一些嶄新的但適用范圍小的模型，有時卻認識不到這些模型不適合客戶的特殊環(huán)境。例如，一個競爭對手的團隊中的一名顧問曾告訴我們他正在試圖演算出電影制造業(yè)的經驗曲線。
　　一個新戰(zhàn)略流程
我們的客戶需要一個更有力的模型，以應付比以往更廣泛的環(huán)境，并描述何時、如何運用某個理論。
環(huán)境分析
傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的核心是行業(yè)的微觀經濟學模型——這里指波特模型。我們要將其擴展為一個更復雜的模型。首先，對力量描述作簡單改變，然后檢查并不總符合實際的三個模型假設。
分析力量
傳統(tǒng)模型設定了一系列影響力量——行業(yè)內的和行業(yè)外的——然后推導出這些力量影響行業(yè)經濟的一組規(guī)則。我們將內部力量和外部力量區(qū)分。原因很簡單：行業(yè)內力量不總是有傳統(tǒng)微觀經濟學提出的因果關系，我們將在后面說明這一點。因此在我們的流程中，“力量”分析專注于科技、需求、規(guī)則的改變。
質疑假設
我們對傳統(tǒng)模型中三個核心的默認假設提出質疑并做一些基本改變。第一，模型假設行業(yè)包括了一組互不關聯(lián)的購買者、供應商、替代者和競爭者，它們僅在有限范圍內互相影響。第二，模型假設廠商的財富已經積累到那些能夠建立起流動壁壘來防止競爭者和潛在進入廠商。這樣，它默認價值創(chuàng)造的源泉是結構性競爭優(yōu)勢。第三，假設通過分析行業(yè)，可以精確預測市場未來行為并據此選擇一個戰(zhàn)略。
現(xiàn)在，這些假設本身絕大多數(shù)時候是對的，但它們不總是全對。實際上，即使你認為每一個假設十之八九對，至少一個是錯的比例也達到40%以上。我們實際的估計是50%到70%。因此，一個有力的戰(zhàn)略流程必須清楚地考慮這些假設不滿足時的情況。我們一點一點對這些假設進行放松。
行業(yè)結構/行為
傳統(tǒng)模型代表了一類行業(yè)結構和行為——傳統(tǒng)/理性結構，包括壟斷，寡頭壟斷和完全競爭。這兒的關鍵假設是“夠得著的市場”概念，每個廠商不僅和競爭者競爭，也和消費者、供應商競爭“經濟租金 ”控制權。但是，至少還有兩類現(xiàn)在普遍的重要行業(yè)結構/行為。這類行為和傳統(tǒng)微觀經濟學所描述的有很大不同，嚴格運用“微觀經濟學規(guī)則”會帶來麻煩。
在“關系戶”模型中，公司在同一市場上對待“關系戶”和對待其他公司不同。有時，關系來自于財務安排。例如，韓國有財閥 ，海外華人有家族企業(yè)，墨西哥有財組。特權關系也可能是由朋友、非通常的信任或是種族傾向引起的。政府創(chuàng)造了它們。

第三類行業(yè)結構/行為是“互助系統(tǒng)”，如聯(lián)盟，網絡和“經濟網”。經濟網是其中發(fā)展最快，而認識最不充分的一種。什么是經濟網？正式的定義是：一個依據某套基本的業(yè)務經營規(guī)則，通常為了提高經濟回報而自愿形成的獨立廠商組織，它們傳遞一個復雜、非捆綁的價值集合中的重要部分。多種產品必須被共同開發(fā)和使用（如電腦硬件和軟件），具有復雜的關系，就象蜘蛛網上的絲，連接著直接相關的廠商。這樣，絲可以連接網上的任意兩者，也可以跳過任意一者。
網上的任一者的成功都有賴于整個網的成功和它如何運用其在網上的影響地位。例如，在個人電腦行業(yè)，硬件制造者、軟件編寫者和系統(tǒng)集成者在相互競爭的同時，也共同在被稱為“Wintel”的網上和在蘋果網上的類似廠商進行競爭。當蘋果網絡市場份額下降而所有Wintel的廠商都獲利時 ，但它們也必須為在網上的地位而相互競爭。顯然，蘋果網上的廠商面臨更嚴重的問題?！?
我認為我們比任何人都更知道如何在網上取勝或失敗，尤其是一些顧問還在把“網”看作一個隱喻。網是很重要的，因為我們和20個客戶的合作經驗顯示許多行業(yè)都在朝著自由網絡結構的方向轉變——尤其是電腦、電信、軟件、多媒體等高科技行業(yè)。我們也看到在汽車、衛(wèi)生用品、木制品、金融服務等傳統(tǒng)行業(yè)中有部分這種現(xiàn)象。
行業(yè)競爭基礎
來看傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型的第二個假設：財富會聚集到相對競爭者和潛在進入者擁有結構性競爭優(yōu)勢者手中。順便說一句，盡管許多顧問認為結構性競爭優(yōu)勢已經過時，它在許多行業(yè)中仍然存在。還有其他兩種重要的競爭基礎—— 一線管理和洞察力/遠見。這兩者解釋了為什么我們經常看到有些公司能擊敗比它強大的對手，而用行業(yè)結構規(guī)則無法解釋這種現(xiàn)象。
一線管理 指一些行業(yè)中的公司可以靠在日常工作的執(zhí)行中以結構因素無法解釋的手段和方式不斷超過對手，取得戰(zhàn)略勝利。例如，在商務意外財產損失保險業(yè)，Pete Walker公司超過十年來杰出的一線簽單、承保業(yè)務遠遠勝過其所擁有的結構性優(yōu)勢。
洞察力/遠見 指公司依靠發(fā)展、擁有別人沒有的知識而創(chuàng)造財富。知識可以是系統(tǒng)性的或是專門性的，如惠普公司始終保持其在打印機業(yè)務上的領先。知識也可以是對趨勢的把握，如一些銀行不斷在外匯短期交易上獲利。也可以是杰出創(chuàng)造力，如迪斯尼一系列難以匹敵的動畫大片。總之，知識本身是財富的決定力量。

合并兩軸，我們就能重新分析行業(yè)。可以看出傳統(tǒng)流程只包含了其中的一小塊。想想它遺漏了多少內容。確實有公司在網上用洞察力/遠見互相競爭，而在同一個網上，也有公司用一線管理競爭。想想一個公司在特權關系行業(yè)用洞察力/遠見競爭對其專業(yè)服務的推動力度。這些傳統(tǒng)模型都沒有包括。

綜合以上所述，就得到了環(huán)境分析新流程的基本知識。
不確定性
在某些條件下，這個模型是可行的。讓我們放松傳統(tǒng)模型中的第三個假設。這個假設是通過行業(yè)分析，你可以精確預測未來，如果預測是正確的，公司可以采取具體戰(zhàn)略步驟以優(yōu)化公司地位從而實施最佳戰(zhàn)略。然而，許多時候你不能做出那么準確的預測。如果環(huán)境分析的實際結果是“我不知道，也沒有什么好的分析能告訴我”，一個戰(zhàn)略家將怎么辦呢？在與40多個客戶在這個問題上合作之后，STI發(fā)現(xiàn)高不確定環(huán)境下成功制訂戰(zhàn)略的秘密在于認識環(huán)境到底有多么不確定（或是相反），再根據不確定的程度來制訂戰(zhàn)略。我們區(qū)分了四“級”不確定：
一級，有效預測，戰(zhàn)略家可以對未來有單一的精確預測，如同傳統(tǒng)模型所假設的。這不是說沒有不確定性，而是分析可以有效到支持單一的戰(zhàn)略方向。例如快餐業(yè)在過去十年中的變革。
工具：SCP模型；現(xiàn)金流折現(xiàn)分析
二級，離散情景，分析顯示未來可能是幾種離散的情景，但不能確定是哪一種。例如，1995年末，電信管理法案有待于由國會通過。我們不知道是否能通過—— 但如果通過了，未來將會怎樣是很清楚的。這樣，戰(zhàn)略可以建立在兩種情景下。通常，二級不確定中的情景數(shù)目是很少的，我們可以一一分析。
工具：可能性情景計劃；定量搏弈論；期權定價模型

三級，連續(xù)性不確定，有幾個不確定的向度，分析也不能將未來歸為幾個離散情景。而是未來在每個向度上都是一種連續(xù)狀況。例如，許多新科技面臨市場接受程度的廣泛不確定性。這不僅是快或慢的問題?，F(xiàn)實可能是兩者間的任一點。
工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬
四級，真正的不確定，環(huán)境包含著多維的連續(xù)性不確定。例如，假想一個跨國公司決定是否在1992年投資于蘇聯(lián)。不僅在需求上十分不確定，公司也面臨監(jiān)控各類合同的法律、誰能夠簽訂合同、供應商或分銷商是否仍在經營等多種不確定。
工具：定量搏弈論；潛在需求分析；模擬

新描述
讓我們從環(huán)境分析轉到提高建議質量上。既然環(huán)境分析已經把適用領域擴展了許多，我們的建議也應該不只是覆蓋傳統(tǒng)模型所覆蓋的領域。
（在麥肯錫內）對戰(zhàn)略最著名的定義是“創(chuàng)造超過競爭對手的持久性優(yōu)勢的一系列舉措”。STI認為我們需要一個戰(zhàn)略的新定義：“一組這樣的決定：1.完全或很大程度上導致公司的大多數(shù)決定和舉措 2.一旦做出不易改變 3.對目標是否能達到有最大的影響。”
這個定義并不象它看起來那么一般，因為我們都知道這是怎樣的一些決定。它們是：選擇戰(zhàn)略位置，選擇優(yōu)勢資源，發(fā)展業(yè)務概念，設計價值傳遞系統(tǒng)。
戰(zhàn)略位置
戰(zhàn)略位置體現(xiàn)了公司抱負對戰(zhàn)略的深刻影響。戰(zhàn)略位置包括：“修正”，“塑造”和“保留競爭權力”。
修正 是如今麥肯錫項目中用的最多的。它包括采用一套認識世界的思維模式、采取一系列行動以符合外部的世界。在不同的不確定條件下，“修正”會有不同的形式。但思維模式總是接受現(xiàn)有的世界，并不斷適應它——抓住現(xiàn)成機會或回避已知威脅。
塑造 不太象我們通常的舉動。它指對環(huán)境進行根本地改變，以利于你的公司。想想西部鐵路在上世紀及個人電腦在80年代對環(huán)境的影響。塑造者創(chuàng)造只有潛在需求的全新產品，或改變基本行業(yè)結構，或發(fā)展全新競爭方式。他們認為可以影響世界到對現(xiàn)有環(huán)境的分析已不能預測的程度。這種想法可能是依據一個創(chuàng)意或是企業(yè)穩(wěn)定的卓越能力。不管怎樣，其核心是公司的能力可以改變外部世界，而不是相反。
保留競爭權力 是一個不明確的位置。它指放棄大多數(shù)行動——只采取將來可以成為有力競爭者的必需舉措。其投資于學習。選擇了這個位置，公司必須小心采取必需的舉措，以在適當時候可以成為可靠的競爭者。這不同于完全不采取行動。我們擔心公司以選擇這個位置為借口，采取過少的行動而失去了在將來競爭的權力——他們選擇了保留失敗的權力。
對位置的最后思考：每個位置有根本不同的思維模式。但我們不能簡化對位置的思考。綜合性公司如微軟似乎有能力同時綜合三種位置。一個公司對位置的選擇會隨時間、條件改變而改變。然而，通常顧問組還是應專注于幫助客戶選擇一種位置。
優(yōu)勢資源
前面我們提到有三組不同的競爭力：結構性優(yōu)勢、一線管理和洞察力/遠見。每一種都有一些子項目，如核心競爭能力、依據時間的競爭等。
然而，這些選擇的含義有比迄今所有認識更加深刻。結構性（位置性）優(yōu)勢來自價值方案與競爭對手不能仿造價值體系的結構性原因的緊密結合。這必然將公司限制在一組特定的顧客或需求上。所以在需要改變時，戰(zhàn)略就變得過時了。
一線管理戰(zhàn)略通常更加穩(wěn)定。這種戰(zhàn)略需要組織內各部門的數(shù)百個不同的人員共同努力達到某種樣式的服務績效。例如，一個建立服務技能的項目需要65個子項目，以改變組織結構、雇用及支付報酬方式、新的信息管理系統(tǒng)、新政策和環(huán)節(jié)等等。因此，對某個價值方案的鎖定性是很強的。
初看起來，洞察力/遠見顯得可變性較強，因為它不需要在市場層面鎖定在某個價值方案上。然而，它經常鎖定在輸入層面上。公司通常有賴于一個的洞察力來源或樣式，如果來源變得缺少變化，公司就會出現(xiàn)盲目性。而且，最終公司要在市場層面取得成功（有足夠的顧客確實購買了產品），才能創(chuàng)造價值。如果公司洞察力很強，而在發(fā)展和傳遞實際產品上很弱，將會怎樣呢？
業(yè)務概念
一個更復雜的戰(zhàn)略流程需要對轉換戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源為特定戰(zhàn)略舉措有更廣泛的見解，而不僅是簡單描述“何時、何地、如何競爭”。我們認為公司應該將傳統(tǒng)模型擴展為四類“構造模塊”：大賭注，真實和財務性選擇，無悔的行動，和安全網。
大賭注 是在一些環(huán)境中會收益很多，而在另一些情況下將帶來嚴重后果的一組舉措（坦白說，“何地、如何競爭”戰(zhàn)略就是個大賭注）。真實和財務性選擇 正如它的字面意思（“真實”指操作選擇，如研發(fā)、廠房變動性等）。無悔的行動 指不論行業(yè)如何變化都能有效的舉措。安全網 指為防止大賭注失敗而特別設計的選擇。我們將更細致的描述這些，但任何復雜的業(yè)務概念都可能由這四類構造模塊的幾個元件構成。
價值傳遞系統(tǒng)
因為戰(zhàn)略可能由一組構造模塊組成，我們需要分別為每個構造模塊設定小價值傳遞系統(tǒng)，而每一個小價值傳遞系統(tǒng)都是與整體戰(zhàn)略位置和優(yōu)勢資源有關的，并分別在業(yè)務概念中有特殊位置。
動態(tài)過程
最后，我們認為我們的戰(zhàn)略描述必須明確，而不是含蓄的，要確定與每種環(huán)境相關的動態(tài)過程。我們大多數(shù)客戶都是行業(yè)中的大戶，任何戰(zhàn)略都會引發(fā)行業(yè)中的連鎖反應，即使是“適應”環(huán)境的戰(zhàn)略。這樣，描述中所有環(huán)節(jié)都必須至少在兩方面明確動態(tài)過程：
第一，建議必須預見戰(zhàn)略對下游的影響。盡管沒有人總能夠準確預見影響，但我們不能達到所必需的預見，只是因為我們通常沒有嘗試。麥肯錫所有的工具比我們通常使用的更多。許多顧問組使用搏弈論準確預測競爭者可能采取的反應。對于包含競爭者、顧客、管理者反應的復雜環(huán)境，經營動態(tài)學能夠描述行業(yè)中的反饋和反應。它也能幫助你理解我們的建議帶來的高回報和自我限制影響。
第二，我們應該幫助客戶學會如何隨時間變動而有效管理構造模塊。 在傳統(tǒng)戰(zhàn)略模型，戰(zhàn)略推進管理通常指“在該過程內”?，F(xiàn)在，它指如何隨時間變動而管理戰(zhàn)略。管理形式可以從偶發(fā)事件線路圖（定義事件可以明確正確的戰(zhàn)略時）到戰(zhàn)略變革（公司隨時間變動要面臨事件金字塔時）。隨時間變動管理構造模塊會增加建議復雜程度，也同時增加我們的影響，因為這使我們的顧問組可以更接近客戶實際管理的情景。
描述
STI戰(zhàn)略流程
結合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了STI的最新戰(zhàn)略流程圖。

與其他戰(zhàn)略概念的比較

戰(zhàn)略-概述與基本框架(ppt)