企業(yè)投資決策分析(ppt)
企業(yè)投資決策分析

目的：學會分析環(huán)境，掌握投資技巧。
內(nèi)容：外部環(huán)境；投資決策分析的基本步驟；投資項目選擇應注意的問題。
重點：投資決策分析
難點：投資項目的選擇。
一、企業(yè)外部環(huán)境：一般描述
企業(yè)的外部環(huán)境是指存在于企業(yè)邊界之外的并對企業(yè)具有潛在影響的所有因素?；\統(tǒng)的講，企業(yè)的外部環(huán)境總是包括：經(jīng)濟的、技術的、社會的、政治和法律的幾個方面，但通常人們習慣于講企業(yè)的外部環(huán)境分為一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）和具體環(huán)境（競爭性環(huán)境）。











圖-1 企業(yè)的外部環(huán)境
㈠宏觀環(huán)境
1、外部經(jīng)濟環(huán)境
*非人力資本
*勞動力
*價格水平
*政府財政政策、貨幣政策
2、外部技術環(huán)境
技術水平高低影響企業(yè)的生產(chǎn)率
技術可以提高管理者的管理水平
3、外部社會環(huán)境（意識形態(tài)環(huán)境）
社會價值觀會影響個人的信念與理想，從而影響個人的行為選擇。
社會價值觀影響組織的設計及管理方式
案例：英特爾公司內(nèi)部沖突
4、外部政治環(huán)境和法律環(huán)境
*宏觀政治環(huán)境和法律環(huán)境的穩(wěn)定一般來說有利于組織的發(fā)展
*行業(yè)政策既能促進也會制約企業(yè)的發(fā)展
*法律環(huán)境規(guī)定公司目標的合法性
㈡競爭性環(huán)境
競爭者 。 如中國彩電行業(yè)
潛在的進入者威脅 ?？照{(diào)行業(yè)
替代品威脅。白酒替代品：啤酒、果酒
供應商。買方壟斷還是賣方壟斷
顧客。顧客是否需要
圖-2影響行業(yè)競爭力的五種要素
二、投資決策分析的基本步驟
宏觀環(huán)境分析
行業(yè)的成長性分析
行業(yè)的進出障礙分析
行業(yè)的競爭程度分析
預測
制定各種方案
決策
㈠宏觀環(huán)境分析（PEST）






圖-3宏觀環(huán)境分析
㈡行業(yè)的成長性分析
產(chǎn)品的生命周期模型是分析行業(yè)成長性的一個重要工具。所謂產(chǎn)品的生命周期是指某種產(chǎn)品從完成試制、投放市場開始，直到被市場淘汰而退出市場的過程。按產(chǎn)品銷售額的增長率狀況，通?？煞譃橥度肫凇⒊砷L期、成熟期和衰退期四個階段。
隨著新技術不斷問世，一些產(chǎn)品或行業(yè)將不斷退出歷史舞臺。如，電話的普及導致電報業(yè)萎縮；電子郵箱的問世，信件郵遞變得不景氣，手機短信的廣泛使用，BB機市場萎靡不振。

㈢行業(yè)進出障礙分析









圖-5行業(yè)障礙與組合分析
㈣行業(yè)的競爭程度分析
目前的競爭者是誰
行業(yè)進入壁壘
替代品是什么
對供應上的依賴程度
顧客的需求



㈤需求與預測
1、產(chǎn)品需求的決定因素
⑴基本因素：價格、收入
*正常商品：必需品、奢侈品
*低檔商品（特例：吉芬商品）
⑵相關商品的價格：
*替代品
*互補品
⑶偏好
⑷預期
2、需求彈性
⑴需求的價格彈性





富有彈性，如：奢侈品

缺乏彈性，如：生活必需品


⑵需求的收入彈性




正常商品：收入增加，需求量增加

低檔商品：收入增加，需求量減少
⑶案例研究
博物館門票的定價
收費道路的定價策略
3、預測需求的方法

⑴管理人員集體審定法
優(yōu)點：簡便易行；缺點：集體意見難以達成，而且可能缺乏事實依據(jù)。
⑵推銷人員意見綜合法
優(yōu)點：貼近市場；缺點：銷售人員可能故意低估產(chǎn)品需求。
⑶用戶期待法
適用于大公司客戶


⑷調(diào)查消費者
目的：獲得消費者購買習慣、動機和意圖的信息。獲取信息真實性很大程度上依賴于問卷調(diào)查方案的設計。
優(yōu)點：如果消費者能夠認真，則可以獲取大量有價值的信息。
缺點：消費者不情愿回答
討論：女士內(nèi)衣市場

⑸市場試驗
思路：變動產(chǎn)品價格，獲取產(chǎn)品需求的價格彈性。
方法：直接實施市場試驗或模擬購物
優(yōu)點：能夠便利地估計產(chǎn)品的需求；缺點：模擬購物成本高昂，效果不明顯。
經(jīng)典案例：“利格斯”市場試驗
⑹頭腦風暴法
⑺戈登法（集思廣義法）
⑻德爾菲法

⑼回歸分析
①一元線性回歸
模型：
擬合回歸方程：


回歸系數(shù)：
②多元線性回歸分析
模型：

選取樣本：

擬合回歸方程：

利用回歸方程進行銷售量的預測
㈥投資方案的制定
1、內(nèi)外優(yōu)勢分析
⑴道斯矩陣


S代表內(nèi)部優(yōu)點：如在管理、經(jīng)營、營銷、研究開發(fā)、產(chǎn)品設計等方面的優(yōu)勢。
W代表內(nèi)部弱點：如管理不善、營銷渠道欠缺、研究開發(fā)合設計能力低。
O代表外部良機：如宏觀環(huán)境（經(jīng)濟、政治）持續(xù)好轉(zhuǎn)、市場環(huán)境有利于項目的投資。
T代表外部威脅：競爭激烈、資源短缺、技術陳舊、產(chǎn)品需求下降等。

通過分析企業(yè)的內(nèi)外因素，企業(yè)有四種可供選擇的策略：
*SO策略（極大—極大）：公司能夠利用它的內(nèi)部優(yōu)勢去發(fā)現(xiàn)良機
*WO策略（極小—極大）：克服缺點、抓住機會。
*ST策略（極大—極?。豪闷髽I(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢，對付外界環(huán)境的競爭威脅。
*WT策略（極小—極?。号Π褍?nèi)部弱點和外部威脅減少到最低限度。

⑵波士頓矩陣
根據(jù)企業(yè)的業(yè)務增長率和業(yè)務的市場份額（相對競爭地位）可以將企業(yè)分成四種類型：幼童、明星、金牛和瘦狗。

不同類型的企業(yè)，應該采取不同的經(jīng)營策略：
*幼童：企業(yè)的業(yè)務增長率高，市場占有率低，企業(yè)剛剛進入有前途的經(jīng)營領域。高增長率需要高投資，低市場占有率只能提供少量的現(xiàn)金，此時，企業(yè)可選擇的策略是投入必要的資金，擴大生產(chǎn)規(guī)模，提高市場占有率，轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍瞧髽I(yè)。如果企業(yè)管理者認為剛開發(fā)的產(chǎn)品不適合消費者，難以擴大市場份額，則應該選擇放棄的策略。
*明星：企業(yè)市場占有率和業(yè)務增長率均處于較高的位置，所需現(xiàn)金和產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。此時，企業(yè)的策略選擇是繼續(xù)增加投資，擴大市場份額，鞏固市場地位。

金牛：企業(yè)市場占有率較高，業(yè)務增長率較低。較高的市場占有率可以提供較多的現(xiàn)金流量，而較低業(yè)務增長率只需少量投資。此時，企業(yè)的策略性選擇是維持目前經(jīng)營狀況，利用現(xiàn)金優(yōu)勢投資新的領域。
瘦狗：企業(yè)市場占有率和業(yè)務增長率均較低，只能帶來少量的現(xiàn)金流量和利潤（甚至虧損）。此時，企業(yè)的策略是縮小規(guī)模或退出。






2、編制方案
⑴滾動計劃法

近期詳細計劃執(zhí)行完畢后，根據(jù)執(zhí)行情況對原計劃進行修正細化，此后便根據(jù)同樣的原則逐期滾動，每次修正都向前滾動一個時段，這就是滾動計劃方法。
缺點：增加了計劃的工作量
優(yōu)點：推遲了對原期計劃的決策，增加了計劃的準確性，提高了計劃工作的質(zhì)量；這種計劃方法使長、中、短期計劃能夠銜接，既保證了長期計劃的指導作用，又能使各期計劃基本保持一致，而且保持了計劃的彈性，在變化莫測的環(huán)境中，有助于提高組織的應變能力。
⑵PERT網(wǎng)絡分析法
①含義：PERT網(wǎng)絡是一種類似流程圖的網(wǎng)絡圖，它標出了各項活動間的先后次序和完成時間，從而可使管理者借助PERT網(wǎng)絡圖找出完成計劃目標活動的關鍵路徑，以便比較各種不同方案在進度和成本方面的效果。
②步驟：
確定達到目標所需進行的活動
確定每一活動的先后順序和各自耗費的時間
繪制PERT網(wǎng)絡圖
找出關鍵路徑，即完成活動時間最長的路徑


建筑房屋事件描述

⑶盈虧平衡分析法
盈虧平衡分析法是成本收益分析法之特例，即π=0。

㈦決策：選擇最優(yōu)方案
如果要比較通俗地理解，可把決策視為“在特定的環(huán)境條件下，提出目標并尋找實現(xiàn)該目標的最佳或合理的方案（途徑）”。
1、非確定性決策方法
由于外界環(huán)境的不確定性、個人的有限理性，人們不可能明確預期投資項目的收益。此時，人們的決策帶有一定的主觀性，這種決策方法就是非確定性決策。
假設某廠對一種新產(chǎn)品的生產(chǎn)進行決策。預期產(chǎn)品需求量有四種可能：暢銷、尚好、較差、滯銷。決策者有三種決策策略：建新廠大量生產(chǎn)、改造原廠達到中等產(chǎn)量、利用原有設備小批量生產(chǎn)。三種策略與每種產(chǎn)品需求狀況的預期收益見下表，當決策者不知道實現(xiàn)每種預期收益的概率時，決策者可以選擇的決策方法的標準有四種原則：樂觀原則、悲觀原則、折衷原則、最小最大后悔值原則。

某廠新產(chǎn)品投產(chǎn)的決策報酬表 （單位：萬元）

⑴悲觀原則（小中求大的標準）
悲觀原則是從各策略最小的預期值中選取最大預期值所對應的策略。
在本例中，三種策略的最小的預期值分別是：
-70；-40，-1。其中-1是最大值，則-1所對應的策略----小批生產(chǎn)，就是該標準下所選擇的策略。
⑵樂觀原則（大中求大標準）
了；樂觀原則是從各策略最大的預期值中選取最大預期值所對應的策略。
在本例中，三種策略的最大的預期值分別是：
80；55，31。其中80是最大值，則80所對應的策略----大量生產(chǎn)，就是該標準下所選擇的策略。


⑶折衷原則（現(xiàn)實主義標準）
這是樂觀與悲觀的折衷，即人們給定樂觀系數(shù)α(0< α<1)，則悲觀系數(shù)為1-α，將二者加權有：現(xiàn)實估計值=樂觀結果× α+悲觀結果×（1- α），那么，從現(xiàn)實的估計值中選取最大值的策略的方法就是折衷原則。
樂觀系數(shù)α大小因人而而定。假設α=0.7，則對應三種策略的估計值分別為：
策略1估計值=80×0.7+(-70×0.3)=35
策略2估計值=55×0.7+(-40×0.3)=26.5
策略3估計值=31×0.7+(-1×0.3)=21.4
策略1估計值最大，所以應該選擇的策略是大量生產(chǎn)。


⑷最小最大后悔值原則
從各個策略最大后悔值中選取最小后悔值的策略，即最大后悔中選取最小的標準。

某廠新產(chǎn)品投產(chǎn)的決策后悔值表 （單位：萬元）









在表中最大后悔值一列中，最小的39所對應的策略就是按此標準應該選擇的策略----中等產(chǎn)量。
2、風險型決策方法
風險型決策是指實施方案在未來可能遇到好幾種不同的情況（自然狀態(tài)），人們目前無法確知每種自然狀況下的收益，但是，人們可以根據(jù)自然狀況以前發(fā)生的概率來推斷它的期望收益，從而，作出相應的選擇。
風險型決策包括：期望收益法、效用理論、決策樹。

⑴期望收益法
依據(jù)：

說明：Xij表示第 i 個策略的期望收益； 表示采取第i 個策略出現(xiàn)第 j種自然狀態(tài)的期望收益；P(θj)表示第 j種自然狀態(tài)的出現(xiàn)的概率；有m種自然狀態(tài)。
可選擇的策略（決策）：選擇的策略一定是期望收益最大的策略。比如：選擇策略A，則


⑵優(yōu)選理論（效用理論）

優(yōu)選理論就是研究人們對待風險的態(tài)度，分析人們在愿意或避免承擔風險的情況下的各種選擇的理論。
比如：有兩種方案，方案A成功的概率是0.2，預期收益1000萬元，失敗的損失為100萬元；方案B成功的概率是0.9，預期收益100萬元，失敗的損失為0。那么，E(A)=1000×0.2+(-100×0.8)=120
E(B)=100×0.9+0×0.1=90
顯然，按期望理論人們應該選擇策略A，但是由于不同的人承擔風險的能力不同，或?qū)ΥL險的態(tài)度不同，風險厭惡者就會選擇策略B。


⑶決策樹法
決策樹法是一種用樹型圖來描述各方案在未來的收益計算、比較及選擇的方法。
決策樹的基本形狀：

①

②

說明： 表示決策點，由此引出的兩條直線叫方案分枝，表示決策時可采取的不同方案；①和②叫著狀態(tài)結點，由此引出的兩條直線叫概率（或狀態(tài)）分枝，表示方案在未來執(zhí)行時可能遇到的幾種不同自然狀態(tài)。

決策樹法步驟
例：某公司計劃開發(fā)一種新產(chǎn)品，有兩種方案：豪華型、普及型。豪華型成功的概率是0.6，成功可盈利800萬元，失敗則虧損300萬元；普及型成功的概率是0.7，成功可盈利600萬元，失敗則虧損30萬元。試問該公司應開發(fā)哪種型號產(chǎn)品。






豪華型開發(fā)方案的期望收益是360萬元，普及型開發(fā)方案的期望收益是411萬元。因此，可選擇的策略是開發(fā)普及型產(chǎn)品。



案例1：長虹集團進軍空調(diào)行業(yè)正確嗎？
1、環(huán)境分析
行業(yè)進入壁壘：法律無限制、專用性投資巨大
競爭者：國內(nèi)就有春蘭、美的、科龍、海爾、格利等。
潛在進入者：康佳
替代品：無
顧客：市場需求呈現(xiàn)加速上升趨勢
零件供應商：許多家，不存在賣方壟斷
2、長虹集團自身優(yōu)勢（SWOT分析）
資金雄厚、擁有彩電品牌優(yōu)勢、勞動力優(yōu)勢、政策優(yōu)勢（四川政府支持、降低污染標準）

3、決策
在作出上述分析后，長虹集團決定進軍空調(diào)業(yè)。
4、結果
1997年之前，長虹集團每年的每股收益基本上
在2元左右；1997年之后，集團收益每況愈下，其
中：1998年，1.01元/股；1999年，0.24元/股；
2000年，0.13元/股；2001年中期，0.01元/股。
*說明：長虹集團收益每況愈下，雖然與彩電行業(yè)競爭激烈密切相關，但與長虹集團近年來多元化投資決策失誤不是沒有關系。
案例2：沱牌集團的成功方略
沱牌集團簡介
第一階段決策：生產(chǎn)低檔白酒（1978年-1984）
第二階段決策：生產(chǎn)中檔白酒（1984-1996）
第三階段決策：生產(chǎn)生態(tài)酒（1996-）


三、選擇投資項目應該注意的問題
㈠盡可能迎合消費者的消費習慣
1、幾個案例
美國人與中國人的消費習慣比較：以婚紗為例
鴕鳥能夠改變?nèi)藗兊纳攀辰Y構嗎？
TCL集團的HID產(chǎn)品和長虹的“精顯背投”，哪一個更能主導彩電行業(yè)發(fā)展方向？
2、啟示
㈡產(chǎn)品定位：爭取哪一類消費者
分析不同類型消費者的收入狀況
洞察不同層次消費者的需求偏好
預測需求彈性，確定價格。


㈢產(chǎn)品的經(jīng)營策略
低成本領先
集中化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略
案例：青島、燕京、華潤啤酒經(jīng)營策略。
㈣需求暴增應警惕：啤酒游戲
1、開發(fā)者：史隆管理學院（20世紀60年代）
2、參與者：零售商、批發(fā)商、生產(chǎn)商（模擬）
3、參與者的決策：訂購或生產(chǎn)多少啤酒
4、游戲過程
5、游戲結果：蝴蝶效應
思考題
簡述波特的競爭優(yōu)勢理論
簡述SWOT分析法
什么是啤酒游戲，怎樣解決
非確定性決策與風險決策的區(qū)別

企業(yè)投資決策分析(ppt)