藍(lán)海戰(zhàn)略(ppt)
《藍(lán)海戰(zhàn)略》
《藍(lán)海戰(zhàn)略》作者簡介
W．錢·金 （韓）
歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)波士頓咨詢集團(tuán)布魯斯·D．亨德森戰(zhàn)
略和國際管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大學(xué)商學(xué)院的教授。
他也是歐洲、美國和亞洲一些跨國公司的董事會(huì)成員或顧問，達(dá)沃斯
世界經(jīng)濟(jì)論壇的會(huì)員和歐盟的顧問成員。
勒妮·莫博涅 （美）
歐洲工商管理學(xué)院的杰出學(xué)者，戰(zhàn)略和管理學(xué)教授。她也是世界經(jīng)
濟(jì)論壇的會(huì)員。

金和莫博涅二人既是師生關(guān)系，又是學(xué)術(shù)界親密的合作伙伴。多年
來，二人在國際商業(yè)領(lǐng)域建樹頗豐，曾獲得由國際商業(yè)學(xué)會(huì)和埃爾德
里奇·海恩斯紀(jì)念基金頒發(fā)的埃爾德里奇·海恩斯獎(jiǎng)。二人還是價(jià)值創(chuàng)新
網(wǎng)絡(luò)(Value Innovation Network，VIN)的締造者。
《藍(lán)海戰(zhàn)略》內(nèi)容提要
兩個(gè)理念
超越產(chǎn)業(yè)競爭
開創(chuàng)全新市場

重點(diǎn)內(nèi)容
戰(zhàn)略布局圖
藍(lán)海戰(zhàn)略的順序和利益模式
制定和執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則
戰(zhàn)略的四個(gè)組織障礙
《藍(lán)海戰(zhàn)略》目錄
前言
第一部分 藍(lán)海戰(zhàn)略
第一章 開創(chuàng)藍(lán)海
第二章 分析工具和框架
第二部分 制定藍(lán)海戰(zhàn)略
第三章 重建市場邊界
第四章 注重全局而非數(shù)字
第五章 超越現(xiàn)有需求
第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序
第三部分 執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略
第七章 克服關(guān)鍵組織障礙
第八章 將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分
第九章結(jié)論：藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新
前 言
何為“紅海”？
“紅海”就是充滿血腥競爭的已知市場空間。
何為“藍(lán)海”？
“藍(lán)海”就是尚未開發(fā)的新的市場空間。
何為“藍(lán)海戰(zhàn)略”？
應(yīng)該把視線從市場的供給一方移向需求一方；
應(yīng)該從向?qū)κ值母偁庌D(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍；
應(yīng)該通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價(jià)值元
素篩選與重新排序。
就是要重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求；
就是要擺脫“紅海” 競爭，開創(chuàng)“藍(lán)海” 市場；
就是要同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。
第一部分
第一章 開創(chuàng)藍(lán)海

第二章 分析工具和框架
第一章 開創(chuàng)藍(lán)海
新的市場空間
不斷開創(chuàng)藍(lán)海
開創(chuàng)藍(lán)海的影響
開創(chuàng)藍(lán)海勢在必行
從企業(yè)、行業(yè)到戰(zhàn)略行動(dòng)
價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石
紅海和藍(lán)海的戰(zhàn)略比較
藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則
新的市場空間
不斷開創(chuàng)藍(lán)海
結(jié)論：
產(chǎn)業(yè)發(fā)展不是靜止的，而是持續(xù)演進(jìn)的，
操作在改良，市場在擴(kuò)張，
市場主體是“你方唱罷我登場”。

開創(chuàng)藍(lán)海的影響
開創(chuàng)藍(lán)海勢在必行
開創(chuàng)藍(lán)海的推動(dòng)性力量：
產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)率提高，產(chǎn)品數(shù)量增加，供大于求
產(chǎn)品與服務(wù)的流通加速
價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤空間不斷收窄
細(xì)分品牌愈加困難
20世紀(jì)的管理戰(zhàn)略與方法所賴以存在的商業(yè)環(huán)境
正在加速消亡

從企業(yè)、行業(yè)到戰(zhàn)略行動(dòng)
價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)海戰(zhàn)略的基石
價(jià)值創(chuàng)新
并非著眼于競爭
力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍
開辟一個(gè)全新的、非競爭性的市場空間

「價(jià)值」和「創(chuàng)新」同樣重要
價(jià)值創(chuàng)新同時(shí)追求差異化和低成本
當(dāng)企業(yè)行為對(duì)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)和客戶價(jià)值同時(shí)帶來正面影響時(shí)，價(jià)值創(chuàng)新就在這個(gè)交匯區(qū)域得以實(shí)現(xiàn)。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時(shí)間的推移，由價(jià)值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)成本下降。

紅海和藍(lán)海的戰(zhàn)略比較
藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則
第一部分
第一章 開創(chuàng)藍(lán)海

第二章 分析工具和框架
第二章 分析工具和框架
戰(zhàn)略布局圖
四步動(dòng)作框架
“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標(biāo)格
良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)
研讀價(jià)值曲線

戰(zhàn)略布局圖
何為戰(zhàn)略布局圖？
戰(zhàn)略布局圖是建立的強(qiáng)有力的藍(lán)海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架。

戰(zhàn)略布局圖意義
可以獲取當(dāng)前市場的競爭狀況，
了解競爭對(duì)手的投資方向，
顧客在相互競爭的商品選擇中得到了些什么。
案例分析：
20世紀(jì)90年代末期美國葡萄酒業(yè)戰(zhàn)略布局圖
四步動(dòng)作框架

創(chuàng)造新價(jià)值曲線四個(gè)問題：
哪些行業(yè)中被認(rèn)為理所當(dāng)然的因素應(yīng)該被剔除？
哪些因素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？
哪些因素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上？
哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的因素應(yīng)該被創(chuàng)造？

「四步動(dòng)作框架」圖解
案例分析：
“剔除——減少——增加——創(chuàng)造”坐標(biāo)格：黃尾案例
良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)
特點(diǎn)一：重點(diǎn)突出

特點(diǎn)二：與眾不同

特點(diǎn)三：令人信服的宣傳主題

研讀價(jià)值曲線
一個(gè)企業(yè)的價(jià)值曲線可以提供的戰(zhàn)略信息：



第二部分 制訂藍(lán)海戰(zhàn)略

第三章 重建市場邊界

第四章 關(guān)注全景 而非數(shù)字

第五章 超越現(xiàn)有需求

第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序
第三章 重建市場邊界
紅海企業(yè)的慣性做法
六方式分析框架
考慮新的市場空間
紅海企業(yè)的慣性做法
用類似的方法定位自身；

用普遍接受的業(yè)務(wù)分類方法；

專注于同樣的客戶群；

用類似的方法提供產(chǎn)品或服務(wù)；

接受所處行業(yè)在功能性或感性上的導(dǎo)向；

在同樣的時(shí)間點(diǎn)上制定戰(zhàn)略。
六方式分析框架
方式一：放眼替代性行業(yè)
方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型
方式三：放眼客戶鏈
方式四：放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)
方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求
方式六：放眼未來
方式一：放眼替代性行業(yè)

方式二：放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型
戰(zhàn)略類型定義：
戰(zhàn)略類型是指同一行業(yè)內(nèi)采取類似戰(zhàn)略的企業(yè)。在大多數(shù)的行業(yè)中，都可以根據(jù)戰(zhàn)略上的差異將企業(yè)分為幾個(gè)類別。

從戰(zhàn)略類型中開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵：
去了解哪些是決定客戶從一個(gè)業(yè)務(wù)類別轉(zhuǎn)換到另一個(gè)業(yè)務(wù)類別的主要因素，分析不同的戰(zhàn)略類型，各取所長。
案例分析：
方式三：放眼客戶鏈
案例分析：
丹麥胰島素制造商N(yùn)ovo Nordisk 將產(chǎn)品客戶群由醫(yī)生轉(zhuǎn)向直接患者，并為患者提供方便的注射器。

彭博資訊將客戶群由以往的IT經(jīng)理轉(zhuǎn)向交易員和分析師，并為他們提供特別服務(wù)。
方式四：放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)
問題的提出：
自身的行業(yè)范圍之外都存在哪些互補(bǔ)性產(chǎn)品或服
務(wù)？
問題的解決：
考慮一下消費(fèi)者在使用你們的產(chǎn)品前、使用過程
中和使用后會(huì)發(fā)生些什么事情。從相關(guān)的互補(bǔ)性
產(chǎn)品和服務(wù)中去挖掘藍(lán)海。

案例分析：
方式五：放眼客戶的功能性或情感性訴求
案例分析：
方式六：放眼未來
考慮新的市場空間
第二部分 制訂藍(lán)海戰(zhàn)略

第三章 重建市場邊界

第四章 關(guān)注全景 而非數(shù)字

第五章 超越現(xiàn)有需求

第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序
第四章 關(guān)注全景 而非數(shù)字
關(guān)注全景
繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟
戰(zhàn)略視覺的四個(gè)步驟
克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足

關(guān)注全景
多數(shù)企業(yè)不能關(guān)注全景的原因揭露：
繪制戰(zhàn)略布局圖的三步驟
首先，要清楚地描繪競爭因素。

第二，要顯示現(xiàn)有的和潛在的競爭者的戰(zhàn)
略輪廓。

最后，要顯示本公司的戰(zhàn)略輪廓或價(jià)值曲
線。
戰(zhàn)略視覺的四個(gè)步驟
克服戰(zhàn)略規(guī)劃的不足
第二部分 制訂藍(lán)海戰(zhàn)略

第三章 重建市場邊界

第四章 關(guān)注全景 而非數(shù)字

第五章 超越現(xiàn)有需求

第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序
第五章 超越現(xiàn)有需求
超越現(xiàn)有需求的幾個(gè)方面

非客戶的三個(gè)層次

超越現(xiàn)有需求的幾個(gè)方面
非客戶的三個(gè)層次
第二部分 制訂藍(lán)海戰(zhàn)略

第三章 重建市場邊界

第四章 關(guān)注全景 而非數(shù)字

第五章 超越現(xiàn)有需求

第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序
第六章 遵循合理的戰(zhàn)略順序
藍(lán)海戰(zhàn)略的順序
檢驗(yàn)是否有特別的效用
購買者經(jīng)歷的六個(gè)階段
六個(gè)效用杠桿
從特殊效用到戰(zhàn)略定價(jià)
藍(lán)海戰(zhàn)略的利潤模式
從戰(zhàn)略性定價(jià)到目標(biāo)成本規(guī)劃
從效用、價(jià)格、成本到實(shí)施
藍(lán)海戰(zhàn)略的順序
藍(lán)海戰(zhàn)略的順序（續(xù)表）
檢驗(yàn)是否有特別的效用
購買者效用圖
購買者經(jīng)歷的六個(gè)階段
1、購買階段
需要花費(fèi)多長的時(shí)間才能找到你所需要的產(chǎn)品？
購買地點(diǎn)有吸引力及容易到達(dá)嗎？
交易環(huán)境的安全狀況怎樣？
你作出購買的決定是否足夠迅速？

2、配送階段
需要花費(fèi)多長的時(shí)間才能得到公司遞交的產(chǎn)品？
拆開并安裝這些新產(chǎn)品是否有難度？
購買者必須自己安排來運(yùn)送這些產(chǎn)品嗎？如果是，它的成本和難度如何？


購買者經(jīng)歷的六個(gè)階段（續(xù)一）
3、使用階段
產(chǎn)品的使用需要訓(xùn)練或?qū)＜业膸椭鷨幔?
當(dāng)產(chǎn)品不需要使用時(shí)是否能夠妥善收藏？
產(chǎn)品的特征和功能的有效性如何？
產(chǎn)品或服務(wù)與用戶平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的選擇性？

4、修配階段
你是否需要其他的產(chǎn)品和服務(wù)的配合來使這一產(chǎn)品更有效的工作？
如果是，其它產(chǎn)品的成本是多少？
它們是否帶來更多的煩惱？
他們是否很容易獲得？


購買者經(jīng)歷的六個(gè)階段（續(xù)二）
5、維護(hù)階段
產(chǎn)品需要額外的維護(hù)嗎？
維護(hù)和升級(jí)這些產(chǎn)品是否容易？
維護(hù)的成本有多高？

6、拋棄階段
產(chǎn)品的使用會(huì)帶來很大的浪費(fèi)嗎？
丟棄產(chǎn)品是否容易？
這一產(chǎn)品的棄置存在法律上或環(huán)境上的問題嗎？
處理的成本是多少？
發(fā)現(xiàn)買方效用障礙圖
從特殊效用到戰(zhàn)略定價(jià)
創(chuàng)建戰(zhàn)略性定價(jià)的四個(gè)必須
從特殊效用到戰(zhàn)略定價(jià)
產(chǎn)品的價(jià)格走廊
第一步：找到產(chǎn)品的價(jià)格走廊
所有的產(chǎn)品與服務(wù)可分為兩類
不同的形式，同樣的功能。
不同的形式與功能，但有著同樣的目標(biāo)。
第二步：在價(jià)格走廊內(nèi)確定價(jià)格
如具有強(qiáng)有力的專利保護(hù)和難于模仿的服務(wù)能力則采用高定價(jià)。
缺乏明確的專利和資源保護(hù)則選取中等水平的定價(jià)策略。
沒有得到足夠的保護(hù)，則需要確定相對(duì)較低的價(jià)格。

產(chǎn)品價(jià)格走廊圖
從戰(zhàn)略性定價(jià)到目標(biāo)成本規(guī)劃
達(dá)到成本目標(biāo)的三個(gè)途徑

在從制造到分銷的過程中采用流水作業(yè)和引入成本創(chuàng)新。
與其它企業(yè)開展合作。
改變這一行業(yè)的定價(jià)模式，即價(jià)格創(chuàng)新。
藍(lán)海戰(zhàn)略的利潤模式
從效用、價(jià)格、成本到實(shí)施
公司的三個(gè)主要利益相關(guān)者
雇員
公司在公開一個(gè)新的商業(yè)創(chuàng)意之前，應(yīng)當(dāng)努力
同雇員進(jìn)行充分的交流溝通。
商業(yè)伙伴
商業(yè)伙伴害怕他們的收入流或者市場地位受到
推行新的商業(yè)創(chuàng)意的威脅。
公眾
全新的創(chuàng)意可能會(huì)威脅到業(yè)已建立起來的社會(huì)
或政治規(guī)則。

從效用、價(jià)格、成本到實(shí)施
第三部分 執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略
第七章 克服關(guān)鍵組織障礙

第八章 寓執(zhí)行于戰(zhàn)略

第九章 藍(lán)海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新
第七章 克服關(guān)鍵組織障礙
戰(zhàn)略執(zhí)行的四個(gè)組織障礙
引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法在實(shí)踐中的運(yùn)用
突破認(rèn)知障礙
跨越資源障礙
跨越激勵(lì)障礙
跨越政治障礙
挑戰(zhàn)常識(shí)與成見

戰(zhàn)略執(zhí)行的四個(gè)組織障礙
引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法在實(shí)踐中的運(yùn)用
引爆點(diǎn)法定義：
克服一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)，
不需要時(shí)間和資源上進(jìn)行同比例的投入，
找出具有非凡影響力的關(guān)鍵因素，
讓他們發(fā)揮杠桿作用，
節(jié)約資源和時(shí)間。
引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法在實(shí)踐中的運(yùn)用
引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法在實(shí)踐中的運(yùn)用
引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法在實(shí)踐中的運(yùn)用
引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法在實(shí)踐中的運(yùn)用
挑戰(zhàn)常識(shí)與成見
第三部分 執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略
第七章 克服關(guān)鍵組織障礙

第八章 寓執(zhí)行于戰(zhàn)略

第九章 藍(lán)海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新
第八章 寓執(zhí)行于戰(zhàn)略
公平過程的力量
公平過程的三E原則
兩個(gè)工廠的故事
公平過程至關(guān)重要的原因
理性和感性認(rèn)知理論
公平過程如何影響人們的態(tài)度和行為
公平過程的三E原則
邀請(qǐng)參與（Engagement）
“參與”意味著允許個(gè)人在戰(zhàn)略決策的過程發(fā)表意見，包括提出不同意見和展開爭論。
解釋原委（Explanation）
“解釋”是為了使與戰(zhàn)略決策相關(guān)和受決策影響的員工都能夠理解最終的決定。
明確期望（Clarity of expectation）
“清晰的預(yù)期”則要求在戰(zhàn)略制定以后，管理層要明確新的游戲規(guī)則。
兩個(gè)工廠的故事
公平過程至關(guān)重要的原因
感性原因
每個(gè)人都希望被人認(rèn)為有價(jià)值，
不是作為“勞動(dòng)力”、“員工”、或是“人力資源”，
而是作為一個(gè)受尊重、有尊嚴(yán)和希望獲得成就感的個(gè)體。

理性原因
員工希望自己的意見能夠受到重視，
別人在聽到他們理性的想法之后，
愿意和他們解釋溝通。


擁有或缺乏公平過程對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響
第三部分 執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略
第七章 克服關(guān)鍵組織障礙

第八章 寓執(zhí)行于戰(zhàn)略

第九章 藍(lán)海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新
第九章 藍(lán)海戰(zhàn)略的持續(xù)和更新
對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略模仿的障礙

藍(lán)海戰(zhàn)略(ppt)