企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及其選擇(ppt)
企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及其選擇
【重點難點】
1．經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇與過程；
2．經(jīng)營戰(zhàn)略類型。

【學習內(nèi)容】
1．經(jīng)營戰(zhàn)略概念；
2．經(jīng)營戰(zhàn)略范疇；
3．波士頓矩陣評價法。
第一節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略及其特點
一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念　　
戰(zhàn)略一詞來源于希臘字strategos，其含義是“將軍”。意指指揮軍隊的藝術(shù)和科學。
20世紀60年代，開始在企業(yè)管理學中使用。
定義1: 經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對競爭激烈的市場環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。
定義2: 經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)對具有長遠性、全局性、競爭性和綱領(lǐng)性的經(jīng)營方案的謀劃。

二、經(jīng)營戰(zhàn)略的作用

經(jīng)營戰(zhàn)略直接關(guān)系著企業(yè)的生死存亡 ,具體來講，經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)生存發(fā)展的重要性體現(xiàn)在：
（1）為企業(yè)確定一項經(jīng)營概念。
（2）提供特定的準則，使企業(yè)在探尋經(jīng)營機會時有所依據(jù)。
（3）彌補企業(yè)目標的不足，為企業(yè)提供必要的決策規(guī)劃。

三、經(jīng)營戰(zhàn)略的類型
1．按照戰(zhàn)略的目的性，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為成長戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。
2．按照戰(zhàn)略的領(lǐng)域，可以把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略。
3．按照戰(zhàn)略對市場環(huán)境變化的適應程度，可以把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為進攻戰(zhàn)略、防守戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。
4．按照戰(zhàn)略的層次性，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

四、經(jīng)營戰(zhàn)略的特點
目的性，綱領(lǐng)性
全局性，系統(tǒng)性
長遠性，長期性
對策性，對抗性


五. 經(jīng)營戰(zhàn)略決策的特點:
1．其決策的對象是復雜的，很難把握住它的結(jié)構(gòu)，并且是沒有先例的，對其處理上也沒有經(jīng)驗可循。
2．其面對的問題常常是突發(fā)性的、難以預料的。所依靠的是來自外部的關(guān)于未來如何變化的很少的情報。
3．其決策的性質(zhì)直接涉及到企業(yè)的前途。進行這種決策不僅要有長時間的準備，而且其效果所持續(xù)的時間也長，風險也大。
4．評價困難，難以標準化。
第二節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略決策的步驟
一、經(jīng)營戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)---經(jīng)營理念
或稱企業(yè)理念，是指企業(yè)的基本信念、價值觀、抱負和哲學選擇，是企業(yè)的行為準則，企業(yè)可以據(jù)此對自己的行為進行自我控制和自我約束。
反映了戰(zhàn)略決策者的經(jīng)營意識和價值觀念，企業(yè)領(lǐng)導者的戰(zhàn)略思想是在一系列戰(zhàn)略觀念和經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上形成的.
戰(zhàn)略觀念包括系統(tǒng)的觀念、長遠的觀念、創(chuàng)新的觀念、超前的觀念、風險的觀念和應變的觀念等。

二、經(jīng)營戰(zhàn)略決策的步驟
(一)、要全面分析經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)成要素
產(chǎn)品與經(jīng)營領(lǐng)域
企業(yè)的成長方向
競爭優(yōu)勢
協(xié)同作用
(二)、重點把握好經(jīng)營戰(zhàn)略制定過程每個步驟。
戰(zhàn)略思想的形成過程
對戰(zhàn)略環(huán)境的分析過程
戰(zhàn)略決策過程
確立企業(yè)使命
規(guī)定戰(zhàn)略目標
選擇戰(zhàn)略方案
規(guī)劃戰(zhàn)略行動

戰(zhàn)略的實施與調(diào)整過程
第三節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略決策方法
一、經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響因素
環(huán)境因素 : 環(huán)境是經(jīng)營戰(zhàn)略方案產(chǎn)生的載體，也是經(jīng)營戰(zhàn)略方案得以實現(xiàn)的保障。
決策者 : 決策者的知識、心理、觀念、能力等各種因素對決策產(chǎn)生作用。這就是說，決策的過程就是對決策者的一種全面的檢驗。
組織 : 組織的文化制約組織及其成員的行為及行為方式，從而影響人們改變態(tài)度而發(fā)生作用.
時間 :時間本身就是經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的重要組成部分，同時又是限制決策的重要因素。

二、經(jīng)營戰(zhàn)略決策的過程
四過程: 情報活動階段---設計活動階段---抉擇活動階段---審查活動階段

結(jié)論1: 經(jīng)營戰(zhàn)略決策制定的過程是以“找出制定決策的依據(jù)；找到可能的行動方案；在諸多的行動方案中進行抉擇；對已進行的抉擇進行評價”這四個階段進行的。

結(jié)論2:這些階段在具體的操作過程中，經(jīng)常是相互交織在一起的，各個階段的運行次序，也會根據(jù)情況的不同而發(fā)生變化。

三、經(jīng)營戰(zhàn)略決策方法：波士頓矩陣評價法
（一）簡介:
波士頓矩陣法是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時提出的一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法。
這種方法是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務的組合作為一個整體進行分析，常常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。
一種用于評估公司投資組合的有效模式。

(二)原理:用矩陣圖表示:
橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對市場份額地位，用數(shù)字0.1（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10％）—10（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10倍）表示，并以相對市場份額為1.0為分界線。
縱軸表示市場增長率，是指企業(yè)所在的行業(yè)某項業(yè)務最近兩年的市場銷售額增長的百分比。表示每一經(jīng)營業(yè)務所在市場的相對吸引力。在分析中，通常用10%的增長率作為增長高低的界限。最近兩年平均增長率超過10%的維高增長業(yè)務，低于10%的為低增長業(yè)務。

矩陣圖中的八個圓圈代表公司的八個業(yè)務單位，它們的位置表示這個業(yè)務的市場成長率和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業(yè)務的銷售額大小。波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。

(三) 分析
1、高增長/低競爭地位的問題型業(yè)務
特點: 這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。一方面，所在行業(yè)市場增長率極高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，該業(yè)務市場份額較低，能夠生成的資金較少。
策略:進一步分析，判斷使其轉(zhuǎn)移到“明星”業(yè)務所需要從的投資量，分析其未來是否盈利，研究是否值得投資的問題。

2、高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務。
特點: 這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額,在增長和盈利上有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資。
策略: 應在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需要的資源，支持他們繼續(xù)發(fā)展

3、低增長/強競爭地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務。
特點: 這類業(yè)務處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。
由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導者，該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。

4、低增長/弱競爭地位的“瘦狗”型業(yè)務。
這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤極小，不能成為企業(yè)主要資金的來源。
如果這類業(yè)務還能自我維持，則應縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務已徹底失敗，企業(yè)應當及時采取措施，清理業(yè)務或退出經(jīng)營領(lǐng)域。

(四) 作用
1、該矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務在競爭中的市場地位，使企業(yè)了解了它的作用或任務，從而有選擇地和集中地運用企業(yè)優(yōu)先的資金。
2. 波士頓矩陣將企業(yè)不同經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果。
3. 波士頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業(yè)務組合是否合理。

(五) 局限性。
1、在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場份額是困難的。有時，數(shù)據(jù)毀與現(xiàn)實不符。
2、波士頓矩陣按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的市場業(yè)務分為四種類型，相對來說，有些過于簡單。
3、波士頓矩陣中市場地位和獲利之間的關(guān)系會銀行業(yè)賀喜分市場的不同而發(fā)生變化。在有些行業(yè)里，企業(yè)的市場份額大，會在單位成本上形成優(yōu)勢；而有些行業(yè)則不然，過于龐大的市場份額可能會導致企業(yè)成本的增加。。
4、企業(yè)要對自己一系列的經(jīng)營業(yè)務進行戰(zhàn)略評價，僅僅依靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，行需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標。

四、邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論
邁克爾·波特被譽為“現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略之父”，也是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一。
他的四部著作是企業(yè)的高層在制定戰(zhàn)略的指針。即，1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》、1985年出版的《競爭優(yōu)勢》、1990年出版的《國家競爭優(yōu)勢》、1998年出版的《競爭論》。
波特的競爭戰(zhàn)略理論重點主要有：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價值鏈、鉆石體系、產(chǎn)業(yè)集群。

1．五力模型
觀點1: 行業(yè)或企業(yè)外部存在五種競爭力，包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。
觀點2: 五種競爭力決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。
企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并塑造對企業(yè)有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。決定企業(yè)獲利能力的首要因素是“產(chǎn)業(yè)吸引力”。企業(yè)在擬定競爭戰(zhàn)略時，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭法則。

2．三大一般性戰(zhàn)略
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。

競爭優(yōu)勢是所有戰(zhàn)略的核心，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優(yōu)勢。

3．價值鏈
價值鏈是一套分析優(yōu)勢來源的基本工具。將企業(yè)的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業(yè)的成本特性，以及現(xiàn)有與潛在的差異化來源。
公司的價值鏈，進一步可與上游的供應商與下游的買主的價值鏈相連，構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)的價值鏈。

4．鉆石體系
在企業(yè)競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。認為可能會加強本國企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的速度包括多種
生產(chǎn)要素 ：
需求狀況：
企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭對手：
相關(guān)產(chǎn)業(yè)和支持產(chǎn)業(yè)表現(xiàn)：

5．產(chǎn)業(yè)集群 產(chǎn)業(yè)集群是指在特定區(qū)域中，具有競爭與合作關(guān)系，且在地理上集中，有交互關(guān)聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應商、服務供應商、金融機構(gòu)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)的廠商及其他相關(guān)機構(gòu)等組成的群體。不同產(chǎn)業(yè)集群的縱深程度和復雜性相異。 產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展狀況已經(jīng)成為考察一個經(jīng)濟體，或其中某個區(qū)域和地區(qū)發(fā)展水平的重要指標。
第四節(jié) 經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇
一、總體戰(zhàn)略
1．發(fā)展型戰(zhàn)略
集中發(fā)展型戰(zhàn)略;
同心多樣化發(fā)展戰(zhàn)略；
縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略；
復合多樣化發(fā)展戰(zhàn)略；

2．穩(wěn)定型資本經(jīng)營戰(zhàn)略
概念：企業(yè)滿足于它過去的經(jīng)濟效益水平，決定繼續(xù)追求與過去相同或相似的目標；每年所期望取得的成就，按大體相同的比率增長；企業(yè)繼續(xù)用基本相同的產(chǎn)品或勞務為它的顧客服務。
特點:戰(zhàn)略風險較小，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入，容易保持經(jīng)營規(guī)模。但對外部環(huán)境應變性能較差

3．緊縮型資本經(jīng)營戰(zhàn)略
當企業(yè)的經(jīng)營狀況、資源條件不能適應外部環(huán)境的變化，難以為企業(yè)帶來滿意的收益，以致威脅企業(yè)的自下而上和發(fā)展時，企業(yè)常常采取緊縮型戰(zhàn)略。
這種戰(zhàn)略只是企業(yè)在短期內(nèi)實施的過渡性戰(zhàn)略，分為抽資、轉(zhuǎn)向、放棄、清算等四種戰(zhàn)略。

4．撤退戰(zhàn)略
主旨是成功地保證企業(yè)主力投入到自己的核心優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)中去，從無法獲利的失誤領(lǐng)域或正在全行業(yè)衰退的產(chǎn)業(yè)中毫發(fā)無傷地出來。
市場攤子過大是主要原因，還有諸如技術(shù)替代，人口變動、需求變動等原因.

5．組合戰(zhàn)略
（1）同時組合，在增高其他的戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部的同時放棄某個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、產(chǎn)品線或事業(yè)部，在其它領(lǐng)域或產(chǎn)品奉行發(fā)展戰(zhàn)略的同時，緊縮某些領(lǐng)域或產(chǎn)品；對某些產(chǎn)品實行抽資戰(zhàn)略，而對其它產(chǎn)品采用發(fā)展戰(zhàn)略；
（2）順序組合。在一定時期內(nèi)采用發(fā)展戰(zhàn)略，然后在一定時期內(nèi)實穩(wěn)定戰(zhàn)略；先使用轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，待條件改善后再采用發(fā)展戰(zhàn)略。

二、一般競爭戰(zhàn)略
1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)模化的生產(chǎn)設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制成本、管理費用及研發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復一日地實施該戰(zhàn)略的技能。

2．差異化戰(zhàn)略
將公司提供的產(chǎn)品或服務差異化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。
實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術(shù)、性能特點、顧客服務、商業(yè)網(wǎng)絡及其他方面的獨特性，等等。
差異化戰(zhàn)略并不是使公司全然不顧成本，而只是把成本置于稍后的位置。

3．目標集中戰(zhàn)略
目標集中戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。
其前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競爭的對手。

三、不同行業(yè)地位戰(zhàn)略
處于不同市場地位的企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)新中應該采取不同的市場戰(zhàn)略。

根據(jù)企業(yè)對市場影響程度及進入先后順序，可將企業(yè)的市場戰(zhàn)略分為四種類型：即市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略、市場追隨者戰(zhàn)略、市場補缺者戰(zhàn)略。

【思考與討論】
1．什么是經(jīng)營戰(zhàn)略，它包括哪些類型？
2．什么是波士頓矩陣評價法，它的作用是什么？
3．簡述影響經(jīng)營戰(zhàn)略因素和決策過程？
4．簡述總體戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略和不同行業(yè)地位戰(zhàn)略的類型及其適應范圍？
【個案分析】 方太—永當老二
【問題】
1、方太永當老二的經(jīng)營思路體現(xiàn)了什么經(jīng)營戰(zhàn)略？這種經(jīng)營戰(zhàn)略方式有什么優(yōu)點和缺點？
2、結(jié)合案例分析，說明市場追隨者企業(yè)可以選擇哪些追隨戰(zhàn)略？

謝謝

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