工作分析Job Analysis(ppt)
工作分析
Job Analysis
工作分析
工作分析的概念
工作分析的目的和作用
工作分析的方法
工作分析的程序
工作分析的成果
工作設(shè)計
工作分析
工作分析的概念
工作分析的概念
工作分析又稱職務(wù)分析（job analysis），它是指完整地確認工作整體，以便為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息所進行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過程。
工作分析所包含的信息
職務(wù)設(shè)置的主要目的
主要職責(zé)、任務(wù)、權(quán)力
職務(wù)的隸屬關(guān)系
工作條件
所需知識和技能
工作分析所應(yīng)包含的信息-7W
1、用誰（Who）
2、做什么（What）
3、何時（When）
4、在哪里（Where）
5、如何（How）
6、為什么（Why）
7、為誰（For whom）
工作分析
工作分析的
目的和作用

工作分析的目的-2
獲得有關(guān)工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工不滿、工作效率下降的原因。
為制定考核程序及方法提供依據(jù)，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制。
辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。
為改進工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)。
工作分析的應(yīng)用
人員招聘與甄選
人力資源規(guī)劃
考核與培訓(xùn)
公平的薪酬體系
有效的監(jiān)督
勞動保護

工作分析
工作分析的方法
工作分析的方法
觀察法
工作實踐
典型事例法
座談法
寫實法
問卷法
收集工作分析資料的人員選擇
工作分析專家
主管
任職者

選擇由誰來進行工作分析，往往比選擇工作分析的方法更加重要。
收集工作分析資料的人員選擇
工作分析專家——
最客觀公正，保持信息的一致性，可以選擇不同的分析方式
價格昂貴，對組織缺乏了解，可能忽略某些無形的方面
收集工作分析資料的人員選擇
主管——
對所要分析的工作的無形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比較快
首先要對主管進行工作分析的培訓(xùn)，對主觀也是時間上的負擔，某些情況下難以保證信息的客觀性
收集工作分析資料的人員選擇
任職者——
對工作最熟悉，信息收集速度快
收集信息的標準化程度較差；工作職責(zé)的完整性較差；可能造成員工間矛盾
工作分析的方法——觀察法
通過觀察，把有關(guān)工作各部分的內(nèi)容、原因、方法、程序、目的等信息記錄下來，把取得的職務(wù)信息整理。
可以了解到廣泛的信息，取得的信息比較客觀和正確。
局限性：
（1）要求觀察者有足夠?qū)嶋H操作經(jīng)驗；
（2）不適用于工作循環(huán)周期長的工作；
（3）不能得到有關(guān)任職者資格要求的信息。
工作分析的方法——工作實踐
工作分析者從事所要研究的工作，在工作過程中掌握有關(guān)工作要求的第一手資料。
可以了解工作的實際任務(wù)以及在體力、環(huán)境、社會方面的要求。
適用于短期內(nèi)可以掌握的工作
不適用于需要進行大量訓(xùn)練才能勝任或有危害的工作。
工作分析的方法——典型事例
對實際工作中具有代表性的工作者的工作行為進行描述。比如把文秘人員的打字、收發(fā)文件等一系列行為收集起來進行歸納分類，得到有關(guān)工作內(nèi)容職責(zé)等方面的信息。
局限性：需耗費大量時間，對于一些不具顯著特征的工作行為可能造成遺漏，對整個工作實踐缺乏完整的了解。
工作分析的方法——座談法
工作分析者與工作執(zhí)行者面對面的談話來收集信息資料。
座談?wù)邩?gòu)成應(yīng)呈隨機性
注意選擇參加座談的工作執(zhí)行人員。
一般不作為單獨收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。

工作分析的方法——問卷法
通過結(jié)構(gòu)化的問卷來收集信息，不必親臨現(xiàn)場觀察。
廣泛用職務(wù)調(diào)查表
職務(wù)調(diào)查表由工作執(zhí)行者填寫，包括基本資料、工作時間要求、工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職者所需知識技能、工作的勞動強度、工作環(huán)境等內(nèi)容。
職位分析問卷法（PAQ）
1972年由普渡大學(xué)E. J. McCormick提出
是一種適用性很強的工作分析方法
包括194個項目，其中187個用來分析完成工作過程中員工活動的特征，另外7個涉及薪酬問題
6個部分：信息來源；心理過程；識別“產(chǎn)出”；與其他人的關(guān)系；自然和社會環(huán)境；其他工作特征。
6分制主觀評分
表PAQ的一頁
資料投入
1. 資料投入：
1.1工作資料來源：（請于下列諸項工作資料來源，依其應(yīng)用頻度，評其等次）
1.1. 1肉眼可及的工作資料來源:
1.書面資料(書、報告、筆記、短文、工作指令等)。
2.數(shù)量性資料（所有涉及數(shù)量或金額的資料，包括圖、科目、規(guī)格、數(shù)字表等）。
3.圖片資料（例如草圖、藍圖、地圖、照片及X光膠片，電視圖片等）。
4.鑄模及有關(guān)的工具（模板、型板、鑄具等。大凡必得依樣使用者皆可為資料來源；但不包括上面第三項所得的資料）。
5.指示器（撥號盤、度規(guī)、信號燈、雷達、計速器等）。
6.測度計（尺、彎腳規(guī)等，用來收集實體之測度資料，但并不含第5項所示的器具）。
7.機具（工具、設(shè)備、機械及其他在作業(yè)時用及的機械性器具）。
8.在制原料（零件、原料等，凡是可經(jīng)修飾、加工處理者皆可充為資料之來源，例如面團、經(jīng)車床加工的元件、裁切過的線、待加鞋底的鞋。）
9.非在制原料（未加入轉(zhuǎn)化或增飾的過程之原料、零件。凡正受檢驗、處理、包裝、配售、選品的原料，亦可充作資料之源路之一。包括在存儲中的原料項或置于配售管道的貨品等）。
10.自然的特征（風(fēng)景、原野、地質(zhì)、植物、氣候等可以觀察到的自然征象皆可充為資料來源）。
11.人為的環(huán)境特征（房屋建筑、水壩、公路、橋梁、船塢、鐵道及其他人工或刻意改造的戶內(nèi)外措施，但并不包含第七項所述之設(shè)備、機器等單獨用于制造上者）。
管理崗位描述問卷方法
W. W. Tornow和P. R. Pinto在1976年提出
與PAQ方法非常類似
包括208個用來描述管理人員工作的問題，分13個類別：計劃；協(xié)調(diào)；控制；產(chǎn)品和服務(wù)責(zé)任；公共關(guān)系；咨詢指導(dǎo)；自主性；財務(wù)審批權(quán)；雇員服務(wù)；監(jiān)督；復(fù)雜性和壓力；重要財務(wù)責(zé)任；人事責(zé)任。
管理人員自己評分。
功能性工作分析方法（FJA）
美國訓(xùn)練與就業(yè)署開發(fā)
通過資料、人與事來反映每一種工作的職能
FJA表格：員工的基本功能
工作分析
工作分析的程序



工作分析的具體步驟： 以問卷法、訪談法結(jié)合為例
清崗
各崗位代表填寫問卷
問卷整理與分類
編寫職位說明書
職位說明書的檢驗
職位說明書的定稿
工作分析的具體步驟： 以觀察、座談法結(jié)合為例
職務(wù)信息的初步調(diào)查
第一次工作現(xiàn)場考察
談話
第二次工作現(xiàn)場考察
信息的綜合處理
職位說明書的檢驗
職位說明書的定稿
步驟(1): 職務(wù)信息的初步調(diào)查
1． 瀏覽已有的文件，對此項工作的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程有大致的了解；
2． 準備最初的提綱，作為面談的參考；
3． 列出此項工作的主要任務(wù)與職責(zé)。

步驟(2): 第一次工作現(xiàn)場考察
1．目的是使分析者熟悉現(xiàn)場的環(huán)境，了解任職人員使用的工具、設(shè)備、機器、一般的工作條件及主要的職責(zé)。
2．對復(fù)雜或不熟悉的設(shè)備親自直接觀察。
3．最好由任職人員的上級陪同做向?qū)?，進行現(xiàn)場觀察。

步驟(3): 談話
1．同該職務(wù)的實際擔任者談話，了解此工作所規(guī)定的各項任務(wù)。
2 ．同基層的管理者談話，進一步了解有關(guān)工作的情況。
3．每天的談話對象最好不要超過兩人，每人不超過三個小時。
步驟(4): 第二次工作現(xiàn)場考察
1．澄清、明確或進一步充實通過談話獲得的信息；
2． 最好仍是由首次觀察與訪談時的那同一位基層管理者陪同去進行。

步驟(5): 信息的綜合處理
1．對從書面材料、現(xiàn)場觀察、與基層管理者及任職人員的談話中獲得的信息進行分析、歸類，寫出一份工作說明書；
2．工作分析者在遇到問題時，還需隨時得到基層管理者的幫助；
3．再查看一下最初列出的“主要任務(wù)與職責(zé)單”，確保所有的任務(wù)都能得到體現(xiàn)。
步驟(6): 職位說明書的檢驗
1．召集整個調(diào)查中所涉及的基層管理者及任職人員，討論由工作分析制定的職務(wù)說明書是否完整、準確。
2．討論、斟酌工作說明書中的每一行、甚至每個詞語，由工作分析者記下大家的意見。

步驟(7): 職位說明書的定稿
1．根據(jù)討論的結(jié)果，最后確定出一份詳細的、準確的工作說明書；
2．最后的工作說明書應(yīng)清楚、明了。
工作分析
工作分析的成果
職位說明書的內(nèi)容-1
1、工作概況：包括職務(wù)的名稱、編號、職務(wù)、所屬部門、職務(wù)等級、工作說明書的編寫日期等。


職位說明書的內(nèi)容-2
2、工作說明
責(zé)任范圍及工作要求：任職人員需完成的任務(wù)、所使用的材料及最終產(chǎn)品，需承擔的責(zé)任，與其他人聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所施予的監(jiān)督等。
機器、設(shè)備及工具。列出工作中用到的所有機器、設(shè)備及輔助性工具等。
工作條件與環(huán)境：羅列有關(guān)的工作條件，如噪音水平、可能遇到的危險、工作場所布局等。
職位說明書的內(nèi)容-3
3、資格條件：擔任此職務(wù)的人員應(yīng)具備的基本資格和條件。如受教育水平、經(jīng)驗、培訓(xùn)、性別、年齡、身體狀況、判斷力、知識、技能等等。






工作分析的評價
靈活性
成本收益
可靠性
有效性

工作分析
工作設(shè)計
企業(yè)員工對工作提出的10項要求
和尊重自己的人一起工作
工作要有趣味
工作出色能受到表揚
有機會提高自己的技能
為那些能傾聽自己意見的人工作
有獨立思考的機會，而不單純執(zhí)行指示
能看到自己工作的最后成果
能為有水平的經(jīng)理工作
不希望干太容易的活
對所發(fā)生的情況感到十分了解
工作設(shè)計的效果舉例：銀行家信托公司
打字員60%的人辭職原因不是工作繁重，而是工作太枯燥、太無聊
1、把顧客分為小組，指定打字員
2、完成工作準確可靠的人免去校核
3、將其余打字員和校核另外編組，每組負責(zé)某一類客戶
4、大多數(shù)打字員自己糾正錯誤
效果——減少了工作中出現(xiàn)的差錯，提高了效率，降低了抱怨和離職率
工作設(shè)計
工作擴大化
工作輪換
以員工為中心的工作再設(shè)計
工作豐富化
… …
工作擴大化
擴大工作的范圍，從而為員工提供更多的工作種類。是一種工作范圍的水平擴展。
例如，教會一個原來只知道如何操作一臺機器的員工操作兩臺或三臺機器，但并未賦予他更深層次的責(zé)任。工人可能要對三臺機器如何安排進度負責(zé)。
工作擴大化
F. Hertzberg對此的評價是：

“在零上面再加零。”
工作輪換
讓員工先后承擔不同的、但是內(nèi)容很相似的工作
使員工有不同的技能
F. Hertzberg對此的評價是：

“用一個零換另一個零。”

以員工為中心的工作再設(shè)計
將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來。
員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意，但是他們還必須說明這些改變是如何更有利于實現(xiàn)整體目標的。
可使每個員工的貢獻都得到認可，而與此同時，也強調(diào)了組織使命的有效完成。
工作豐富化
對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。
對工作責(zé)任的垂直深化。
員工承擔更多的任務(wù)、更大的責(zé)任，有更大的自主權(quán)和更高程度的自我管理
使工人在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責(zé)任感和自身發(fā)展。
工作豐富化可采取的措施
組成自然的工作群體，使每個員工都在自己的部門中了解全面的情況
實行任務(wù)合并，讓員工從頭至尾完成一項工作，而不只是承擔其中的某一部分
建立客戶關(guān)系，讓員工有同客戶交往的機會
讓員工而不是別人來規(guī)劃、控制他的工作，自己安排上下班時間、工作進度
暢通反饋渠道，讓員工迅速知道自己的績效
工作豐富化的前提
員工績效低落的原因是激勵不足而不是其它
不存在其它更容易的改進方法
保健因素(薪酬、工作環(huán)境等)必須滿足
工作本身已經(jīng)不具有激勵潛力
在技術(shù)上和經(jīng)濟上可行
工作品質(zhì)非常重要
員工必須愿意接受
工作豐富化需遵循的原則
1． 增加工作要求。
2． 賦予工人更多的責(zé)任。
3． 賦予員工工作自主權(quán)。
4． 反饋。
5． 培訓(xùn)。
工作設(shè)計的其它方法
縮短工作周
彈性工作時間
… …

工作分析Job Analysis(ppt)