競(jìng)爭(zhēng)與轉(zhuǎn)軌背景下的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)策(ppt)
第一部分：競(jìng)爭(zhēng)背景下的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)策
一、競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的戰(zhàn)略
二、企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
三、中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新選擇
五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略五大要點(diǎn)
六、客戶關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
第二部分：轉(zhuǎn)軌背景下的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)策
一、轉(zhuǎn)軌與轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的理論
二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略特征的認(rèn)知
三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義性
四、戰(zhàn)略變革的路徑與方式
五、戰(zhàn)略管理中的平衡關(guān)系
六、轉(zhuǎn)軌期家族企業(yè)的障礙
七、中小企業(yè)轉(zhuǎn)軌期的戰(zhàn)略
八、完善企業(yè)內(nèi)部控制體系
第一部分 競(jìng)爭(zhēng)背景下的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)策
一、競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展的戰(zhàn)略
二、企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
三、中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新選擇
五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略五大要點(diǎn)
六、客戶關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略


一、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略
（一）、中小企業(yè)的基本現(xiàn)狀
全國(guó)工商注冊(cè)登記的中小企業(yè)數(shù)量，占全部注冊(cè)企業(yè)總數(shù)的99%。中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入、實(shí)現(xiàn)利稅分別占總量的60%、57%和40%；中小企業(yè)大約提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)。近年來(lái)的出口總額中，有60%以上是中小企業(yè)提供的。由此可見(jiàn)，中小企業(yè)在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的重要地位和作用。中小企業(yè)作為一種重要的經(jīng)濟(jì)組織形式，在世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)中起著舉足輕重的作用，少數(shù)大企業(yè)和大量中小企業(yè)并存是多數(shù)國(guó)家企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)的共同特征。
　　　　然而，我國(guó)中小企業(yè)的平均壽命只有短短的3.5－4.5歲，中小企業(yè)“短壽”，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。 從20世紀(jì)年80代末到90年代初，我國(guó)中小企業(yè)創(chuàng)造了世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展上的一個(gè)神話。“秦池”“三株”、“巨人”、“飛龍”和“太陽(yáng)神”等一大批中小企業(yè)以令人咋舌的速度日長(zhǎng)夜大，成為名噪一時(shí)的“明星企業(yè)”，然而，這些“明星”們?nèi)缃翊蠖硷L(fēng)光不在，人們用“只領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”來(lái)形象概括中小企業(yè)短壽現(xiàn)象。據(jù)有關(guān)部門(mén)調(diào)查顯示，目前，我國(guó)68%的中小企業(yè)的生命周期都不超過(guò)5年。
　　 國(guó)內(nèi)理論界對(duì)中小企業(yè)的這種“短壽”進(jìn)行了多方面的研究，比較集中的觀點(diǎn)有“盲目多元化”論、“片面追求速度”論、“重名而不務(wù)實(shí)”論、“人才結(jié)構(gòu)不穩(wěn)”論、“唯規(guī)模論英雄”論等等。但歸根結(jié)底還是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)與轉(zhuǎn)軌背景下，沒(méi)有適合發(fā)展的戰(zhàn)略對(duì)策?！?
（二）什么是企業(yè)的戰(zhàn)略
（三）兩大戰(zhàn)略同異比較
企業(yè)不僅需要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，也需要發(fā)展戰(zhàn)略。
企業(yè)不能只競(jìng)爭(zhēng)不發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)靠競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力靠發(fā)展。
企業(yè)不能脫離發(fā)展搞競(jìng)爭(zhēng)，也不能脫離競(jìng)爭(zhēng)圖發(fā)展。在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，在發(fā)展中競(jìng)爭(zhēng)，這是先進(jìn)企業(yè)的成功之道。
發(fā)展戰(zhàn)略雖然與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有聯(lián)系，有共同點(diǎn)，但畢竟是兩種不同性質(zhì)的戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略著眼于怎樣競(jìng)爭(zhēng)，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣發(fā)展。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略著眼于怎樣打勝仗，而發(fā)展戰(zhàn)略著眼于怎樣為打勝仗創(chuàng)造條件。
兩大戰(zhàn)略的主要區(qū)別和誤區(qū)
主要區(qū)別：
1、由于兩大戰(zhàn)略的性質(zhì)不一樣，所以發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的根據(jù)也不一樣。
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略側(cè)重于搞市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系等分析，而發(fā)展戰(zhàn)略側(cè)重于搞發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展
矛盾、發(fā)展條件及發(fā)展機(jī)遇等分析。
2、發(fā)展戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要素也不一樣。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的要素是競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容、競(jìng)
爭(zhēng)對(duì)手、競(jìng)爭(zhēng)策略、競(jìng)爭(zhēng)手段等，而發(fā)展戰(zhàn)略的要素是發(fā)展方向、發(fā)展步驟、發(fā)
展重點(diǎn)、發(fā)展措施等。
主要誤區(qū)：
1、重視競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，輕視發(fā)展戰(zhàn)略。
2、用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略代替其它的企業(yè)戰(zhàn)略。
3、片面認(rèn)為：企業(yè)只有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
正確觀點(diǎn)：
我們的國(guó)家是發(fā)展中國(guó)家，我們的企業(yè)是發(fā)展中企業(yè)。發(fā)展中企業(yè)既要加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究，更要加強(qiáng)發(fā)展戰(zhàn)略研究。即使加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略研究，也要實(shí)事求是、善于創(chuàng)新，不能完全照搬西方的那一套。
二、企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 Overall cost leadership
1．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型
　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：
（1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。
（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；
（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；
（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；
（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；
2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求
（1）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈；
（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；
（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；
（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；
（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；
（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。
企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：
（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；
（2）生產(chǎn)加工工藝技能；
（3）認(rèn)真的勞動(dòng)監(jiān)督；
（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；
（5）低成本的分銷(xiāo)系統(tǒng)。
3．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)
采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的收益在于：
（1）抵擋住現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗；
（2）抵御購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力；
（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；
（4）形成進(jìn)入障礙；
（5）樹(shù)立與替代品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：
（1）降價(jià)過(guò)度引起利潤(rùn)率降低；
（2）新加入者可能后來(lái)居上；
（3）喪失對(duì)市場(chǎng)變化的預(yù)見(jiàn)能力；
（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；
（5）容易受外部環(huán)境的影響。
差異化戰(zhàn)略 Differentiation
1．差異化戰(zhàn)略的類型
所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。企業(yè)要突出自己產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異性，主要有四種基本的途徑：
（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 。產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。
（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略。 服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。
（3）人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。
（4）形象差異化戰(zhàn)略
2．差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求
（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；
（2）顧客對(duì)產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；
（3）采用類似差異化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；
（4）技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。
除上述外部條件之外，企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：
（1）具有很強(qiáng)的研究開(kāi)發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；
（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；
（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；
（4）很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力；
（5）研究與開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能部門(mén)之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；
（6）企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；
（7）各種銷(xiāo)售渠道強(qiáng)有力的合作。
3．差異化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)
實(shí)施差異化戰(zhàn)略的意義在于：
（1）建立起顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；
（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；
（3）增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。
（4）削弱購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，使得購(gòu)買(mǎi)商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購(gòu)買(mǎi)商對(duì)價(jià)格的敏感度。另一方面，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買(mǎi)商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；
（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠(chéng)，這使得替代品無(wú)法在性能上與之競(jìng)爭(zhēng)。
差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：
1．可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；
2．用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來(lái)越老練時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；
3．大量的模仿縮小了感覺(jué)得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過(guò)逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；
集中化戰(zhàn)略（Focus）
1．集中化戰(zhàn)略的類型
集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。具體來(lái)說(shuō)，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略。
2．集中化戰(zhàn)略的適用條件、收益與風(fēng)險(xiǎn)
具備下列四種條件，采用集中化戰(zhàn)略是適宜的：
（1）具有完全不同的用戶群，或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品；
（2）在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；
（3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)；
（4）行業(yè)中各細(xì)分部門(mén)在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門(mén)比其他部門(mén)更有吸引力。
集中化戰(zhàn)略的收益主要表現(xiàn)在：
（1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；
（2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”；
（3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。
集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：
（1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊；
（2）競(jìng)爭(zhēng)者打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略；
（3）產(chǎn)品銷(xiāo)量可能變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)得以削弱。
夾在中間的現(xiàn)狀
　　 一個(gè)公司未能沿三個(gè)基本戰(zhàn)略方向中的任何一個(gè)方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的公司常常會(huì)處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的。除非產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常理想，并且其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都處在夾在中間的境地。然而，產(chǎn)業(yè)的成熟會(huì)加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對(duì)成本優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，會(huì)失去大量的低價(jià)格偏好客戶，而對(duì)于高利潤(rùn)業(yè)務(wù)，又無(wú)法戰(zhàn)勝那些做到了全面產(chǎn)品歧異的公司，最終只能尋找市場(chǎng)空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結(jié)構(gòu)、矛盾而無(wú)效的激勵(lì)機(jī)制所至。
三、中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略


四、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新選擇
菲利普·科特勒所指出的“顧客是價(jià)值最大化者”.因此，所謂的滿足顧客的需求，就是要為顧客提供最大、最多、最好的價(jià)值。
菲利普·科特勒把企業(yè)間如何為顧客提供更多價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)叫做“顧客讓渡價(jià)值”競(jìng)爭(zhēng)。
“顧客讓渡價(jià)值”是由三方面的因素構(gòu)成：
(1)整體顧客價(jià)值。這是顧客要求企業(yè)提供的完整價(jià)值，主要包括四個(gè)價(jià)值因素--產(chǎn)品、服務(wù)、人員和形象。
(2)整體顧客成本。這是顧客在獲得價(jià)值的過(guò)程中，將付出的主要成本，也主要由四種因素構(gòu)成--貨幣、時(shí)間、體力和精力。
(3)顧客讓渡價(jià)值。企業(yè)在價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)中為顧客提供的更多更好的價(jià)值。顧客最終獲得的讓渡價(jià)值是整體顧客價(jià)值與整體顧客成本之間的差額，這可以用一個(gè)簡(jiǎn)單的公式表示：顧客讓渡價(jià)值= (產(chǎn)品+服務(wù)+人員+形象)－(貨幣 +時(shí)間+體力+精力)。
（例如：法國(guó)阿高旅館改變傳統(tǒng)星級(jí)飯店價(jià)值曲線
沃爾瑪 ）

如果中小企業(yè)既沒(méi)有產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)，又沒(méi)有經(jīng)營(yíng)差別化優(yōu)勢(shì)，這種中小型企業(yè)要想取得長(zhǎng)足發(fā)展的難度很大。 如果產(chǎn)品沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的情況，中小企業(yè)可以設(shè)法通過(guò)更低成本、更低價(jià)格、更好的渠道、更快的市場(chǎng)響應(yīng)速度、更有成效的聯(lián)盟和恰當(dāng)?shù)膮^(qū)域市場(chǎng)選擇來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我國(guó)多數(shù)中小型企業(yè)都是通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)差別化戰(zhàn)略成長(zhǎng)的，例如聯(lián)想、海爾、長(zhǎng)虹、TCL、娃哈哈等。戴爾公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略在本質(zhì)上也屬于這一類，戴爾公司并沒(méi)有提供任何更優(yōu)秀的電腦，但是戴爾以最低價(jià)格、為消費(fèi)者提供最適用的電腦，戴爾取勝的關(guān)鍵，也是戴爾最難以被模仿的是戴爾的供應(yīng)鏈管理、信息管理和需求拉動(dòng)的能力，這些地方是戴爾基于經(jīng)營(yíng)差別化所形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

有些企業(yè)通過(guò)較明顯的產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)而致勝，例如，早期的索尼、最近10年來(lái)的三星。中國(guó)中小企業(yè)中采用這種戰(zhàn)略的還很少，主要原因在于缺乏技術(shù)創(chuàng)新。但是如果缺乏這種產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略能力，在未來(lái)國(guó)際化的道路上，必將步履維艱。 如果同時(shí)兼具產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)差別化優(yōu)勢(shì)，那就再好不過(guò)了。例如“小肥羊”，它首先獨(dú)創(chuàng)性地開(kāi)發(fā)出不蘸料火鍋，獲得了產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)，然后，又通過(guò)經(jīng)營(yíng)差別化戰(zhàn)略以連鎖經(jīng)營(yíng)的方式迅速向全國(guó)擴(kuò)張，到2002年底已有606家餐飲店加盟旗下，使“小肥羊”成為僅次于“肯德基”的全國(guó)第二大餐飲連鎖企業(yè)。 我國(guó)多數(shù)中小企業(yè)中應(yīng)用經(jīng)營(yíng)差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的最多，下面我們以華帝公司為主要案例介紹經(jīng)營(yíng)差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容。

2.經(jīng)營(yíng)差別化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 1992年，在燃具市場(chǎng)已經(jīng)有了萬(wàn)家樂(lè)、迅達(dá)、百得等著名品牌，華帝燃具以120萬(wàn)元的小資本進(jìn)入燃具市場(chǎng)，通過(guò)經(jīng)營(yíng)差別化戰(zhàn)略后來(lái)而居上。 2.1.品牌和市場(chǎng)定位 通常情況下，中小企業(yè)缺乏品牌力量，選擇細(xì)分市場(chǎng)時(shí)有很大局限。從購(gòu)買(mǎi)力的角度，一般只能選擇中低端市場(chǎng)；從市場(chǎng)容量的角度，一般應(yīng)該選擇大企業(yè)相對(duì)忽視的、容量較小的、非主流細(xì)分市場(chǎng)。如果能夠創(chuàng)造性地劃分出新的細(xì)分市場(chǎng)，最為有利，例如重慶奧尼推出首烏洗發(fā)水，將包括寶潔、聯(lián)合利華在內(nèi)的洗發(fā)產(chǎn)品劃歸到化學(xué)洗發(fā)的陣營(yíng)，以植物洗發(fā)的嶄新理念，為自己開(kāi)辟出一個(gè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)。 在價(jià)格方面，中小企業(yè)一般依靠低成本優(yōu)勢(shì)采取低價(jià)格戰(zhàn)術(shù)；如果沒(méi)有低成本優(yōu)勢(shì)，則一般以低于行業(yè)平均利潤(rùn)的價(jià)格銷(xiāo)售。無(wú)論是在行業(yè)的快速成長(zhǎng)期、成熟期還是衰退期，中小企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)一般都不會(huì)成為輸家，因?yàn)榇笃髽I(yè)“以大博小”，很難在價(jià)格上跟進(jìn)。如果中小企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)機(jī)恰好在行業(yè)增長(zhǎng)的拐點(diǎn)處，例如行業(yè)剛剛進(jìn)入成長(zhǎng)期，價(jià)格戰(zhàn)的威力會(huì)非常大。聯(lián)想電腦、長(zhǎng)虹彩電在1996年分別發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，都處于所在行業(yè)的拐點(diǎn)，市場(chǎng)的大眾化階段剛開(kāi)始，所以聯(lián)想和長(zhǎng)虹都一躍成為行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)份額第一的企業(yè)。

華帝公司的做法別具一格。華帝進(jìn)入燃?xì)庠罹邥r(shí)，行業(yè)還處于群雄割據(jù)的態(tài)勢(shì)，最大的三家企業(yè)萬(wàn)家樂(lè)、迅達(dá)、百得的市場(chǎng)占有率加起來(lái)不到15％，全國(guó)總共有300多家生產(chǎn)燃?xì)庠罹叩钠髽I(yè)。在產(chǎn)品方面，外觀設(shè)計(jì)千篇一律，顏色大多是灰、黑，缺乏美感。針對(duì)這種情況，華帝采取了“以CI拉動(dòng)品牌、高品質(zhì)、高定價(jià)”的策略。品牌、高端市場(chǎng)、高價(jià)格，這三種戰(zhàn)術(shù)之間關(guān)聯(lián)性非常大，必須組合在一起使用，華帝的做法深合“營(yíng)銷(xiāo)之道”。華帝從僅有的120萬(wàn)元啟動(dòng)資金中，拿出了30％，聘請(qǐng)專業(yè)形象設(shè)計(jì)公司為自己進(jìn)行全面的CI設(shè)計(jì)，樹(shù)立產(chǎn)品的精品形象。華帝的VI識(shí)別系統(tǒng)以綠色為主色調(diào)，干凈清新，給人以強(qiáng)烈的視覺(jué)沖擊力。產(chǎn)品價(jià)格組合采取優(yōu)質(zhì)高價(jià)策略，價(jià)格比同類產(chǎn)品高出20％。華帝產(chǎn)品高品質(zhì)、高定位，憑借其新穎的外形和包裝，與其他公司的產(chǎn)品形成了鮮明區(qū)別，“華帝燃具、中華精品”的市場(chǎng)定位也贏得了消費(fèi)者的認(rèn)同，產(chǎn)品上市不久，就出現(xiàn)了脫銷(xiāo)現(xiàn)象。 在一個(gè)成熟、有主流領(lǐng)導(dǎo)品牌的行業(yè)，例如筆記本電腦行業(yè)，IBM品牌“高高在上”，如果一家后起的中小企業(yè)直接進(jìn)攻高端市場(chǎng)，幾乎不可能成功。華帝之所以能成功，在于這種做法符合所在行業(yè)、當(dāng)時(shí)的特點(diǎn)。 2.2.渠道

對(duì)于中小企業(yè)，渠道最值得大做文章，也有很多文章可做。 第一，抓住行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者渠道的弱點(diǎn)，建立自己獨(dú)特的渠道。在燃具行業(yè)，華帝第一個(gè)采用專賣(mài)店銷(xiāo)售模式。當(dāng)其他企業(yè)的產(chǎn)品擁擠在商場(chǎng)里時(shí)，華帝產(chǎn)品則在專賣(mài)店、店中店或者專柜銷(xiāo)售，銷(xiāo)售終端的這種高下區(qū)別，再結(jié)合華帝領(lǐng)先一步的CI設(shè)計(jì)，令人耳目一新。 第二，制定適宜的渠道政策。當(dāng)時(shí)多數(shù)燃具企業(yè)采取的是多家代理制。多家代理制雖然有助于短期內(nèi)大幅提升銷(xiāo)量，但由于中小企業(yè)剛剛起步，渠道管理能力弱，無(wú)力阻止經(jīng)銷(xiāo)商之間的價(jià)格戰(zhàn)、竄貨，所以，多家代理制對(duì)產(chǎn)品的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)非常不利，經(jīng)銷(xiāo)商的長(zhǎng)期利益也得不到保障。華帝又率先采取了區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)家代理制，避免了上述的各種缺陷。同時(shí)，華帝還在各個(gè)區(qū)域設(shè)立直營(yíng)的專柜或?qū)Ｙu(mài)店，既可以作為經(jīng)銷(xiāo)商設(shè)立專柜、建立專賣(mài)店的參考，又同時(shí)作為派出機(jī)構(gòu)管理當(dāng)?shù)貐^(qū)域市場(chǎng)。華帝的這種“區(qū)域獨(dú)家代理+華帝分公司區(qū)域管理”的混合渠道模式取得了很好的效果。

第三，增強(qiáng)渠道動(dòng)力。通常情況下，大型廠商依靠品牌和銷(xiāo)量?jī)?yōu)勢(shì)，給予經(jīng)銷(xiāo)商的激勵(lì)非常少。中小企業(yè)應(yīng)該針?shù)h相對(duì)，可以給予經(jīng)銷(xiāo)商更多的激勵(lì)，使經(jīng)銷(xiāo)商更賣(mài)力地去推廣自己的產(chǎn)品，而不是大品牌的產(chǎn)品。光有物質(zhì)激勵(lì)還不夠，由于中小企業(yè)實(shí)力上的不足，所以不容易找到有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商；即使現(xiàn)有的經(jīng)銷(xiāo)商的忠誠(chéng)度也有限。華帝非常注重培養(yǎng)與經(jīng)銷(xiāo)商的感情，華帝還經(jīng)常勸導(dǎo)自己的經(jīng)銷(xiāo)商，“如果你做了8個(gè)品牌，每個(gè)品牌銷(xiāo)售100萬(wàn)元，一共800萬(wàn)元，也許你覺(jué)得不錯(cuò)，但廠家會(huì)滿意嗎？對(duì)于每個(gè)廠家來(lái)說(shuō)，你都不是他的大客戶，你的地位也上不去，你的優(yōu)惠條件也不會(huì)太多，廠家也不會(huì)對(duì)你支持太多。”華帝的努力使很多經(jīng)銷(xiāo)商都把較多資源投入到推廣華帝的產(chǎn)品上來(lái)，廠商之間的緊密合作為雙方都帶來(lái)了最大化的利益。
第四，采取有效措施防止竄貨。為防止竄貨引發(fā)的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，華帝每年與經(jīng)銷(xiāo)商簽訂合同之前，必須先簽訂《防傾銷(xiāo)市場(chǎng)保護(hù)協(xié)議》，并從每批貨扣出3%作為市場(chǎng)保護(hù)基金，預(yù)先防止竄貨；此外，華帝在產(chǎn)品的包裝上貼上“發(fā)往某地”的標(biāo)簽；對(duì)產(chǎn)品采用代碼制，為每件產(chǎn)品編上四個(gè)不同的編碼。這些措施最大限度避免了竄貨。

2.3.區(qū)域市場(chǎng)細(xì)分 中小企業(yè)很難直接做全國(guó)市場(chǎng)，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，爭(zhēng)取在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)做到最強(qiáng)。1997年8月在廣州成立的七喜電腦公司是電腦整機(jī)市場(chǎng)的后起之秀，七喜首先把目標(biāo)鎖定在廣州，然后發(fā)展到廣東，用了近三年的時(shí)間攻下華南市場(chǎng)。在聯(lián)想、方正等國(guó)內(nèi)大廠商視線之外，靜悄悄地成長(zhǎng)起來(lái)，雖然在全國(guó)市場(chǎng)還比不過(guò)聯(lián)想，但是在華南地區(qū)，已經(jīng)可以和聯(lián)想“強(qiáng)強(qiáng)對(duì)話”。 中小企業(yè)還可以在城市市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)之間選擇，避開(kāi)對(duì)手渠道力量雄厚的城市市場(chǎng)，首先進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)或者三級(jí)城市市場(chǎng)。娃哈哈非?？蓸?lè)鑒于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)在城市的品牌力量和成熟渠道，采取“產(chǎn)品求同，渠道求異”戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而進(jìn)攻農(nóng)村市場(chǎng)，充分發(fā)揮自己在農(nóng)村市場(chǎng)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)建立的渠道優(yōu)勢(shì)，幾乎完全占領(lǐng)了農(nóng)村市場(chǎng)，從而與“兩樂(lè)”形成三足鼎立的局面。 華帝的產(chǎn)品定位在高端，所以不可能走農(nóng)村包圍城市的道路，而要從中心城市開(kāi)始；由于初期實(shí)力不足，所以也不可能同時(shí)進(jìn)入全國(guó)的各個(gè)中心城市。因此，華帝的區(qū)域市場(chǎng)選擇策略是首先進(jìn)入個(gè)別中心城市，1992年，華帝用80％的精力進(jìn)攻杭州、北京、廣州等市場(chǎng)；1993年之后，再進(jìn)入其他中心城市，包括沈陽(yáng)、成都、哈爾濱等中心城市。最后向二級(jí)、三級(jí)城市發(fā)展。1994年以后，華帝著手實(shí)施縣鎮(zhèn)計(jì)劃，在城鎮(zhèn)人口5－30萬(wàn)的地、縣市及經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)鎮(zhèn)，只要具備燃?xì)馐袌?chǎng)基礎(chǔ)，華帝都開(kāi)設(shè)了經(jīng)銷(xiāo)專賣(mài)店。華帝公司把這種循序漸進(jìn)的擴(kuò)張模式叫做“一把鹽”策略。

2.4.聯(lián)盟 中小企業(yè)可以通過(guò)建立廣泛的聯(lián)盟來(lái)整合資源，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)盟主要有三種。第一種是業(yè)務(wù)相同的企業(yè)之間的聯(lián)盟。第二種是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的縱向聯(lián)盟，中小企業(yè)如果能在這種聯(lián)盟中找到大型強(qiáng)勢(shì)企業(yè)作為合作伙伴，將會(huì)促進(jìn)自己的穩(wěn)定成長(zhǎng)。“大聯(lián)想”渠道中的大大小小的經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)與聯(lián)想的緊密關(guān)系能夠最大限度發(fā)展自己，同時(shí)，也不妨礙他們?nèi)ソ?jīng)銷(xiāo)其他企業(yè)的產(chǎn)品。第三種是互補(bǔ)型企業(yè)之間的聯(lián)盟。例如微軟與英特爾建立的wintel聯(lián)盟，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代廣泛出現(xiàn)的“鼠標(biāo)＋水泥”式合作。聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對(duì)付“個(gè)體的力量”，容易在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。 華帝公司在聯(lián)盟方面也做了很多嘗試。自成立以來(lái)，華帝始終堅(jiān)持“與顧客共同成長(zhǎng)”的理念，首先與經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)成共同體關(guān)系。為了保障經(jīng)銷(xiāo)商利益，華帝通過(guò)嚴(yán)格的渠道價(jià)格管理，使經(jīng)銷(xiāo)商能有10%的毛利。此外，華帝嚴(yán)格控制銷(xiāo)售終端的密度，防止終端太密導(dǎo)致經(jīng)銷(xiāo)商收益下降。 2000年5月，華帝還和萬(wàn)家樂(lè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，結(jié)成“萬(wàn)華聯(lián)盟”，共同推廣“強(qiáng)排熱水器”的標(biāo)準(zhǔn)。萬(wàn)家樂(lè)是熱水器老大，華帝是行業(yè)第二，華帝與萬(wàn)家樂(lè)的合作推進(jìn)了熱水器強(qiáng)排標(biāo)準(zhǔn)的制定和推廣。“萬(wàn)華聯(lián)盟”無(wú)論對(duì)整個(gè)行業(yè)，還是對(duì)聯(lián)盟的兩家企業(yè)都是建設(shè)性的。對(duì)行業(yè)來(lái)說(shuō)，在“萬(wàn)華聯(lián)盟”的影響下，眾多熱水器企業(yè)積極響應(yīng)國(guó)家“禁直推強(qiáng)”的熱水器產(chǎn)業(yè)政策，促成了新標(biāo)準(zhǔn)的制定和推廣，熱水器產(chǎn)品迅速升級(jí)換代，燃?xì)鉄崴鞯男袠I(yè)秩序和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到合理的調(diào)整。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)提高行業(yè)進(jìn)入壁壘，有助于將來(lái)抵御實(shí)力雄厚的外資企業(yè)的入侵。華帝與萬(wàn)家樂(lè)的聯(lián)盟，不失為主動(dòng)出擊、未雨綢繆的好辦法。

2.5.市場(chǎng)溝通 中小企業(yè)資金實(shí)力不足，更應(yīng)該在如果宣傳、如何進(jìn)行市場(chǎng)溝通方面多下功夫，而不能象大企業(yè)那樣，以“一擲千金”的方式在大眾媒體大作廣告。華帝頗具特色的市場(chǎng)溝通一直廣受稱贊。在成立初期，華帝采取了一些很“土”的辦法：在廣珠公路做路牌廣告：在京廣鐵路和隴海線沿線，以每平方米1.8元的價(jià)格做沿線的民墻廣告。在銷(xiāo)售終端，華帝又很超前，利用當(dāng)時(shí)很少見(jiàn)的CI來(lái)提升企業(yè)形象。這些措施花錢(qián)不多，但是非常有效。 此外，華帝還很好地利用了“事件營(yíng)銷(xiāo)”，通過(guò)社會(huì)公關(guān)來(lái)提升企業(yè)和品牌形象。在所有的社會(huì)公關(guān)宣傳中，最著名、最成功的是圍繞“兩權(quán)分離”（即企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)分離）的宣傳。“兩權(quán)分離”在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)一直是我國(guó)媒體非常關(guān)注的話題，自2000年2月底至3月中旬，華帝通過(guò)有的放矢的媒體運(yùn)作，借助傳統(tǒng)媒體、互聯(lián)網(wǎng)新聞網(wǎng)站等多種途徑，成功地報(bào)道了華帝的“兩權(quán)分離”，引起社會(huì)各界的普遍關(guān)注，華帝因此成為此階段媒體的焦點(diǎn)。包括新華社、中新社、中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)、中華工商時(shí)報(bào)、南方周末、羊城晚報(bào)、信息時(shí)報(bào)、證券時(shí)報(bào)財(cái)經(jīng)周刊、投資導(dǎo)報(bào)、上海新聞晚報(bào)、中國(guó)企業(yè)家、商界、新浪網(wǎng)、網(wǎng)易、21CN網(wǎng)站、億唐網(wǎng)、廣州電視臺(tái)、廣東電視臺(tái)珠江臺(tái)等各種媒體都對(duì)華帝的“兩權(quán)分離”進(jìn)行了深入跟蹤報(bào)道，使華帝企業(yè)知名度和美譽(yù)度大幅提高。根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心2000年12月公布的調(diào)查結(jié)果，廣東華帝集團(tuán)2000年的國(guó)內(nèi)企業(yè)知名度由年初的20%上升了20個(gè)百分點(diǎn)。

2.6.集中市場(chǎng)和產(chǎn)品多元化 中小企業(yè)應(yīng)該集中力量做好一個(gè)產(chǎn)品，而不要四處出擊、把有限的資源分散到多個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)。只有當(dāng)在某個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)入前三名，在行業(yè)內(nèi)地位比較鞏固，而行業(yè)的增長(zhǎng)潛力也不大時(shí)，才可以根據(jù)自身多余的資源情況做有限的多元化嘗試。 華帝在最初的幾年集中力量做燃?xì)庠罹?，三年之?nèi)已經(jīng)成為行業(yè)第一名。這時(shí)，華帝的銷(xiāo)售渠道已經(jīng)覆蓋了全國(guó)，華帝的品牌也小有名氣，于是，華帝采取相關(guān)多元化戰(zhàn)略，進(jìn)入抽油煙機(jī)與熱水器行業(yè)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品線系列的有序擴(kuò)張。華帝的這兩個(gè)新產(chǎn)品能夠充分利用華帝已有的品牌和渠道，所以成長(zhǎng)迅速，在熱水器市場(chǎng)，華帝很快成為僅次于萬(wàn)家樂(lè)的行業(yè)第二名。

2.7.快速響應(yīng)市場(chǎng) 中小企業(yè)因?yàn)?ldquo;小”，所以必須“快”，提高市場(chǎng)響應(yīng)速度，以快制慢，才能彌補(bǔ)實(shí)力的不足，以超過(guò)行業(yè)平均水平的增長(zhǎng)。 當(dāng)一種產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的成熟期后，產(chǎn)品的更新速度會(huì)加快，這時(shí)如果能夠快速推出新產(chǎn)品，就能在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。2003年上半年，三星在亞太市場(chǎng)推出4款手機(jī)，而且都是最新式的有攝像功能的彩屏手機(jī)，而同期摩托羅拉只推出2款手機(jī)，結(jié)果是三星電子以15.7%的市場(chǎng)占有率超越摩托羅拉的12.9%，而前一年同期，摩托羅拉還領(lǐng)先三星10個(gè)百分點(diǎn)以上。 營(yíng)銷(xiāo)政策也要隨著市場(chǎng)情況快速做出調(diào)整，決策速度要快，例如原材料價(jià)格出現(xiàn)波動(dòng)時(shí)，及時(shí)調(diào)整價(jià)格，而不要等到出現(xiàn)大幅虧損之后再調(diào)整。很多跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)之所以經(jīng)常敗給中國(guó)的中小企業(yè)，就是因?yàn)檫@些公司在中國(guó)公司的權(quán)力太小，無(wú)權(quán)決策，只能執(zhí)行總部制定的各種政策，所以經(jīng)常錯(cuò)失良機(jī)。

3.影響競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的其他因素 差別化經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵，除了上述之外，還包括企業(yè)供應(yīng)鏈管理、業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)等。差別化經(jīng)營(yíng)可以是多種經(jīng)營(yíng)手段的組合，組合得越好，威力越大。中小企業(yè)改變現(xiàn)狀的熱情最高，離客戶更近，反應(yīng)快，行動(dòng)迅捷，憂患意識(shí)強(qiáng)，這是中小企業(yè)普遍具有的優(yōu)點(diǎn)?？焖?、低成本、專注應(yīng)該成為中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的必要要素。 在實(shí)際的戰(zhàn)略選擇中，中小企業(yè)要考慮很多其他因素。在動(dòng)態(tài)的行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重心應(yīng)該放在快速響應(yīng)市場(chǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面，在靜態(tài)的行業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重心應(yīng)該放在提高成本效率；當(dāng)行業(yè)處于成長(zhǎng)期時(shí)，企業(yè)要抓住擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重心應(yīng)該放在降低價(jià)格、擴(kuò)大渠道；在技術(shù)密集型行業(yè)，企業(yè)應(yīng)該把研發(fā)作為實(shí)現(xiàn)突破的要點(diǎn)；行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品同質(zhì)化越明顯，中小企業(yè)就越是要依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)、銷(xiāo)售渠道和區(qū)域市場(chǎng)選擇。此外，選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略還與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。 順便要提到的是，有些中小企業(yè)在很短的時(shí)間里，快速崛起成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)力上升、地位改變了，但是在經(jīng)營(yíng)思想上還停留在中小企業(yè)階段，沒(méi)有及時(shí)為企業(yè)重新定位，沒(méi)有建立新的經(jīng)營(yíng)觀念，這是很危險(xiǎn)的。中小企業(yè)可以 “一招鮮、吃遍天”，但是大型企業(yè)要想繼續(xù)成長(zhǎng)，必須根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，發(fā)展出行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須的核心能力。例如IT行業(yè)的大企業(yè)，如果不去加強(qiáng)技術(shù)積累，而一味依賴銷(xiāo)售渠道，就會(huì)失去長(zhǎng)期發(fā)展的潛力，如果再患上“大企業(yè)病”，就很容易成為其他新興的中小企業(yè)打擊的對(duì)象。成功的中小企業(yè)不僅要有適合中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，還必須知道什么時(shí)候應(yīng)該放棄這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而去尋找適合大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
改變價(jià)值曲線邏輯 --實(shí)現(xiàn)顧客所需的非凡價(jià)值（參考）
　　 一般的企業(yè)都是按固有的戰(zhàn)略邏輯從事產(chǎn)品生產(chǎn)或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，如果把一定的產(chǎn)品或行業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯視作為由一些基本價(jià)值要素構(gòu)成的價(jià)值曲線，那么，具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和高速發(fā)展的企業(yè)就會(huì)創(chuàng)造新的非同尋常的價(jià)值曲線。
　　 創(chuàng)新價(jià)值曲線的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略方法主要是沿解決以下問(wèn)題的思路進(jìn)行：
　　· 在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)行業(yè)里被賦予的價(jià)值要素中，哪種要素是應(yīng)該取消的?
　　· 哪些要素應(yīng)該削減到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之下?
　　· 哪些要素應(yīng)該提升到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)之上?
　　· 哪些要素是從未提供過(guò)而應(yīng)該由企業(yè)創(chuàng)造的?
　　 這些問(wèn)題的解決將改變?cè)械慕?jīng)營(yíng)邏輯，使企業(yè)創(chuàng)造出新的價(jià)值曲線，從而使企業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都難于遇到有力的挑戰(zhàn)?？梢哉f(shuō)，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線是實(shí)施價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)贏得巨大優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略方法。
重構(gòu)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng) --構(gòu)筑顧客創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)（參考）
在重構(gòu)價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)的許多成功企業(yè)中，最為典型的公司之一是宜家公司。該公司原來(lái)只不過(guò)是瑞典的一家小規(guī)模家具郵購(gòu)業(yè)務(wù)商，現(xiàn)在則已發(fā)展成為世界上最大的家具零售商。
　　宜家公司在商業(yè)上取得成功的關(guān)鍵因素已廣為人知，主要是簡(jiǎn)樸、高質(zhì)量、斯堪的納維亞式的設(shè)計(jì)，全球性的資源系統(tǒng)，顧客可以自己運(yùn)送的組合式家具，巨大的市郊商店且有大量的停車(chē)場(chǎng)和小飯館、餐館甚至日托設(shè)施等。低成本的零部件、有效的倉(cāng)儲(chǔ)和顧客的自我服務(wù)使宜家公司大量地節(jié)省了成本。
　　然而，以上成功因素僅是宜家公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略要素，其戰(zhàn)略的核心是他重新定義和整合了價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)，該系統(tǒng)通過(guò)比過(guò)去更有效、更經(jīng)濟(jì)地發(fā)揮各參與者的能力來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。公司為顧客和供應(yīng)商提供工作共享、共同生產(chǎn)的安排，這使他們用一種新的方式來(lái)思考價(jià)值創(chuàng)造問(wèn)題。其中一種安排是，顧客也是供應(yīng)商(時(shí)間、勞動(dòng)、信息、運(yùn)輸?shù)鹊墓?yīng))，供應(yīng)商也是顧客(宜家公司的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)的需求)。這樣，宜家公司不是把自己定位在價(jià)值鏈中一系列增加價(jià)值活動(dòng)的某一固定安排，而是價(jià)值創(chuàng)造系統(tǒng)的服務(wù)、商品和設(shè)計(jì)中心。
五、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略五大要點(diǎn)
邁克爾·波特被譽(yù)為“現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”，也是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一。他的四部著作不僅為他奠定了商界泰山北斗的地位，更是企業(yè)的高層在制定戰(zhàn)略的指路燈。(1980年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、1985年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、1990年出版的《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、1998年出版的《競(jìng)爭(zhēng)論》) 　　波特的書(shū)籍并不容易讀，但是波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論乍看復(fù)雜，其實(shí)脈絡(luò)清楚，他的學(xué)說(shuō)重點(diǎn)主要有：五力模型、三大一般性戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、鉆石體系、產(chǎn)業(yè)集群。
（一）五力模型
（二）五力分析模型與一般戰(zhàn)略的關(guān)系
（三）總體戰(zhàn)略框架

六、客戶關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 1、客戶關(guān)系管理的三全概念
2、客戶關(guān)系管理的三度目標(biāo)
3、客戶關(guān)系中的“四重含義”
4、客戶關(guān)系管理的“規(guī)陣圖”
5、不同客戶層面的營(yíng)銷(xiāo)策略
銷(xiāo)售的重點(diǎn)在于：了解需求、滿足需求；
營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)在于：找到需求、挖掘需求；
基準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)：預(yù)測(cè)需求、引導(dǎo)需求；
超級(jí)營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)：創(chuàng)意需求、營(yíng)造需求。


7、客戶關(guān)系的禮儀方式
禮儀是整個(gè)行業(yè)文明的標(biāo)尺；
禮儀是每個(gè)企業(yè)的形象展現(xiàn)；
禮儀是每個(gè)員工的精神風(fēng)范；
禮儀是誠(chéng)信公信的直觀體現(xiàn)；
禮儀是客戶關(guān)系的應(yīng)用學(xué)科；
禮儀是企業(yè)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)必修課。
8、客戶關(guān)系管理的核心
市場(chǎng)需求——客戶導(dǎo)向——引領(lǐng)市場(chǎng)——引導(dǎo)客戶

供求關(guān)系——消費(fèi)趨勢(shì)——營(yíng)造短缺——潛在需求
第二講 轉(zhuǎn)軌背景下的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)策
一、轉(zhuǎn)軌與轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的理論
二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略特征的認(rèn)知
三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義性
四、戰(zhàn)略變革的路徑與方式
五、戰(zhàn)略管理中的平衡關(guān)系
六、轉(zhuǎn)軌期家族企業(yè)的障礙
七、中小企業(yè)轉(zhuǎn)軌期的戰(zhàn)略
八、完善企業(yè)內(nèi)部控制體系
一、轉(zhuǎn)軌與轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的理論
  計(jì)劃經(jīng)濟(jì)國(guó)家向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“轉(zhuǎn)軌”，如果從利別爾曼的“利潤(rùn)掛帥”綱領(lǐng)算起，已經(jīng)四十多年了，從中國(guó)改革算起，已經(jīng)三十多年，從東歐國(guó)家的“劇變”算起，也已十多年。在豐富的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成了“轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)學(xué)”（或曰“過(guò)渡經(jīng)濟(jì)學(xué)”）。轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)學(xué)是伴隨20世紀(jì)80年代末以來(lái)社會(huì)主義世界計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的消解、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步形成這一過(guò)程而發(fā)展起來(lái)的一門(mén)經(jīng)濟(jì)學(xué)科。而在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，由于初始條件的不同，中國(guó)和越南等國(guó)家采取了漸進(jìn)式的轉(zhuǎn)軌模式，而蘇聯(lián)和東歐多數(shù)國(guó)家都采取了激進(jìn)式的轉(zhuǎn)軌模式。對(duì)這兩種模式的研究可以為轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)學(xué)提供基本素材和理論實(shí)證分析的依據(jù)。
二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略特征的認(rèn)知
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有本質(zhì)特征和一般特征：
本質(zhì)特征是：發(fā)展性；
一般特征是：
整體性、長(zhǎng)期性、
基本性、計(jì)謀性。
三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義性
一、謀劃企業(yè)發(fā)展的意義
1、為了使企業(yè)發(fā)生較大變化
2、為了提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
二、謀劃企業(yè)整體發(fā)展的意義
1、企業(yè)的整體性問(wèn)題
2、關(guān)注企業(yè)整體發(fā)展
三、謀劃企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的意義
1、關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展
2、提前謀劃未來(lái)
3、正確處理短期利益與長(zhǎng)期利益的關(guān)系（三夏的關(guān)系）
四、謀劃企業(yè)基本性問(wèn)題的意義
1、企業(yè)的基本性問(wèn)題（樹(shù)干與枝葉的關(guān)系）
2、基本決策的反思意識(shí)。

四、戰(zhàn)略變革的路徑與方式
(一)調(diào)整企業(yè)理念 企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會(huì)普遍認(rèn)同的,體現(xiàn)企業(yè)自身個(gè)性特征的,促使并保持企業(yè)正常運(yùn)作以及長(zhǎng)足發(fā)展而構(gòu)建的反映整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)意識(shí)的價(jià)值體系。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位 就是在價(jià)值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場(chǎng)范圍和企業(yè)價(jià)值系統(tǒng)范圍三方面進(jìn)行定位的選擇過(guò)程。
(三)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 要充分考慮：各部門(mén)的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長(zhǎng)的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)性。
五、戰(zhàn)略管理中的平衡關(guān)系
戰(zhàn)略平衡包括目標(biāo)平衡、利益平衡和能力平衡。
目標(biāo)平衡：是指企業(yè)遠(yuǎn)景、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和年度計(jì)劃三者之間的平衡關(guān)系;
利益平衡：主要協(xié)調(diào)社會(huì)、企業(yè)和顧客三者之間的利益關(guān)系;
能力平衡：主要是指企業(yè)的人才、資金和技術(shù)三者之間的平衡關(guān)系。
戰(zhàn)略管理的精髓就在這三大平衡關(guān)系之中。
六、轉(zhuǎn)軌期家族企業(yè)的障礙
一、家族企業(yè)變遷中的內(nèi)部問(wèn)題
1.創(chuàng)業(yè)型企業(yè)主的能力與意識(shí)需要不斷的提升
2. 發(fā)展中必須處理好企業(yè)利益相關(guān)者的關(guān)系
3. 規(guī)范化管理應(yīng)該把握好相應(yīng)的管理時(shí)機(jī)
二、環(huán)境不優(yōu)制約著家族企業(yè)變遷
1.對(duì)家族企業(yè)的認(rèn)識(shí)仍存在偏見(jiàn)。
2.以家族企業(yè)為主體的非公有制經(jīng)濟(jì)的政策環(huán)境仍然不寬松。
3.政府管理方式和手段還不適應(yīng)形勢(shì)的需要。
4.家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化缺乏外部資本市場(chǎng)的支持。
5.“三亂”不止，家族企業(yè)負(fù)擔(dān)重。

七、中小企業(yè)轉(zhuǎn)軌期的戰(zhàn)略
（一）、企業(yè)成長(zhǎng)一般經(jīng)歷的五個(gè)階段
第一階段：創(chuàng)建期。企業(yè)創(chuàng)始人通常以技術(shù)或創(chuàng)業(yè)為導(dǎo)向，輕視管理
活動(dòng)，重視新產(chǎn)品的制造和銷(xiāo)售。員工之間以非正式溝通的方式進(jìn)行。工作時(shí)間
較長(zhǎng)，薪資水平一般，決策和行為動(dòng)機(jī)深受市場(chǎng)影響。 第二階段：初步發(fā)展期。采用職能結(jié)構(gòu)，把制造活動(dòng)從營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中分離出
來(lái)；在庫(kù)存和采購(gòu)領(lǐng)域引入會(huì)計(jì)制度。確立激勵(lì)機(jī)制、預(yù)算制度和工作標(biāo)準(zhǔn)。隨
著頭銜和職務(wù)層級(jí)的不斷增加，溝通變得更加正式和公事公辦。 第三階段：成型期。工廠經(jīng)理和區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)理有更多的職責(zé)。使用利潤(rùn)中心
和獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)員工。總部的管理者僅僅根據(jù)來(lái)自一線的定期報(bào)告進(jìn)行例外管理。
高層與下層溝通通常采取的溝通形式是信函、電話以及實(shí)地短暫訪問(wèn)。

第四階段：規(guī)模期。使用各種正式的系統(tǒng)來(lái)改善協(xié)調(diào)效果，并由高層
管理者來(lái)建立和管理這些新系統(tǒng)。把分權(quán)的業(yè)務(wù)單位合并成按產(chǎn)品劃分
的部門(mén)，確立正規(guī)的計(jì)劃流程，并予以嚴(yán)格評(píng)估，公司總部聘用大量參
謀人員，以在公司范圍內(nèi)建立直線經(jīng)理控制和考查制度，在整個(gè)公司范
圍內(nèi)仔細(xì)權(quán)衡和分配資本支出，把每個(gè)產(chǎn)品部門(mén)都當(dāng)作投資中心，數(shù)據(jù)
處理等技術(shù)職能由總部集中管理，而日常運(yùn)營(yíng)決策仍然采取分權(quán)的形
式，使用股票期權(quán)和全公司利潤(rùn)分紅等手段。 第五階段：超規(guī)?；凇Ｗ⒅赝ㄟ^(guò)團(tuán)隊(duì)合作快速解決問(wèn)題，組建跨部
門(mén)的團(tuán)隊(duì)去完成某些特定任務(wù)，總部的參謀專家人數(shù)減少，經(jīng)重新分工
后組成跨專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，為垂直部門(mén)提供咨詢而不是加以指揮。對(duì)正式的
控制系統(tǒng)進(jìn)行簡(jiǎn)化，并合并成統(tǒng)一的通用系統(tǒng)。通過(guò)教育培訓(xùn)計(jì)劃提高
管理者的行為技巧，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)合作和更好地化解沖突。決定物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)
時(shí)更加強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績(jī)效而非個(gè)人表現(xiàn)等。

（二）、轉(zhuǎn)軌期的“六個(gè)控制”
　 轉(zhuǎn)軌期存在于企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段，從價(jià)值意義上重點(diǎn)是規(guī)模期和超規(guī)模期。
規(guī)模期的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略
第一，嚴(yán)抓內(nèi)部管理，攘外必先安內(nèi)！內(nèi)部大盤(pán)不穩(wěn)時(shí)，企業(yè)越發(fā)展其潛伏的
危機(jī)越大。 第二，把握關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)成功的核心是其關(guān)鍵點(diǎn)的聯(lián)動(dòng)。從公司治理、戰(zhàn)略規(guī)
劃、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃到企業(yè)理念等，只有使這些關(guān)鍵點(diǎn)“環(huán)環(huán)
相扣、一脈相承”，企業(yè)才能立于不敗之地。 第三，不要把注意力只放在銷(xiāo)量或利潤(rùn)上。許多企業(yè)只關(guān)注結(jié)果而忽略了決定
結(jié)果的經(jīng)營(yíng)體系及其執(zhí)行力度。
超規(guī)?；诘钠髽I(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略確定如下： 第一，處理好企業(yè)發(fā)展規(guī)模與企業(yè)發(fā)展路徑的關(guān)系。沒(méi)有規(guī)模就沒(méi)有企業(yè)的市
場(chǎng)地位，但是規(guī)模必須與效益掛鉤。規(guī)模需要一定的組織相適應(yīng)，組織設(shè)置具備并
不一定適合規(guī)模需要，關(guān)鍵取決于組織的運(yùn)作方式。 第二，處理好市場(chǎng)發(fā)展規(guī)模與路徑的關(guān)系。銷(xiāo)量與市場(chǎng)潛量有關(guān)，決定銷(xiāo)量的
不僅取決于市場(chǎng)潛量，還取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的力量和自身的運(yùn)作能力?！　?　　　　

　 第三，處理好企業(yè)生命周期與運(yùn)營(yíng)效率的關(guān)系。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，不該到僵化
期卻僵化了，甚為可怕。企業(yè)僵化期的特征是：行政、財(cái)務(wù)人員左右企業(yè)，而業(yè)
務(wù)部門(mén)地位低下。生命周期左右運(yùn)營(yíng)效率，若提高效率必須打破僵化并同時(shí)保持
可控性。
第四，處理好業(yè)務(wù)發(fā)展與部門(mén)協(xié)調(diào)的關(guān)系。制約業(yè)務(wù)發(fā)展的因素有業(yè)務(wù)部門(mén)
自身的原因，也有企業(yè)自身問(wèn)題，部門(mén)協(xié)同是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。
第五，處理好企業(yè)考評(píng)體系與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系。每個(gè)人考評(píng)得分100%，并不
等于部門(mén)任務(wù)完成；每個(gè)部門(mén)考評(píng)得分100%，并不一定等于公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。你
想考評(píng)什么取決于公司的戰(zhàn)略與目標(biāo)，公司戰(zhàn)略與目標(biāo)的分解并不單單是銷(xiāo)量和
利潤(rùn)，還有比二者更重要的東西。
第六，處理好現(xiàn)代企業(yè)與運(yùn)營(yíng)機(jī)制的關(guān)系。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，人們把更多
的注意力放在了制度上了，很少去關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。使一個(gè)企業(yè)從弱小走向
強(qiáng)大的關(guān)鍵因素除了制度因素外，更關(guān)鍵的是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。 　　
一、內(nèi)部控制概念及 COSO內(nèi)部控制框架 
二十世紀(jì)九十年代，由美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)（AAA）、美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA）、財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)會(huì)（FEI）等多個(gè)職業(yè)團(tuán)體參與的“發(fā)起組織委員會(huì)（COSO）”對(duì)內(nèi)部控制作了如下描述：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、經(jīng)理階層和其他員工實(shí)施的，為營(yíng)運(yùn)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理保證的過(guò)程。這一定義將內(nèi)部控制作為一種動(dòng)態(tài)的過(guò)程而不僅是靜態(tài)的制度來(lái)闡述。內(nèi)部控制不僅僅著眼于會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)告，還針對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率、效果和遵循法律法規(guī)，體現(xiàn)了現(xiàn)代意義上的全程和全面的控制理念。內(nèi)部控制框架劃分為五個(gè)內(nèi)部控制的構(gòu)成要素即：控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)控五個(gè)方面。 

二、我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)實(shí)狀況    
 我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部控制存在如下主要問(wèn)題。 
（一）會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱，會(huì)計(jì)信息失真
（二）法人治理結(jié)構(gòu)不完善 。 
(三)法律意識(shí)薄弱
(四)經(jīng)營(yíng)層、員工的素質(zhì)不高，人力資源政策不健全。
三、完善我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制的建議 
（一）以會(huì)計(jì)控制為基礎(chǔ)和核心，逐步健全內(nèi)部控制體系。
（二）完善現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
（三）改善人力資源管理機(jī)制，提高管理者和員工的素質(zhì)。
（四）對(duì)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行進(jìn)行有效的監(jiān)督、檢查。
（五）建立有效的舞弊匯報(bào)、監(jiān)察機(jī)制，
 
美國(guó)企業(yè)家宣言
我是不會(huì)選擇去做一個(gè)普通人的。如果我能夠做到的話，我有權(quán)成為一位不尋常的人。我尋找機(jī)會(huì)，但我不尋求安穩(wěn)。我不希望在國(guó)家的照顧下成為一名有保障的公民，那將被人瞧不起而使我感到痛苦萬(wàn)分。
我要做有意義的冒險(xiǎn)。我要夢(mèng)想，我要?jiǎng)?chuàng)造，我要失敗，我也要成功。

事業(yè)輝煌 百年興旺

競(jìng)爭(zhēng)與轉(zhuǎn)軌背景下的企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)策(ppt)