顧客收益分析：挑戰(zhàn)與新方向 (ppt)
顧客收益分析：挑戰(zhàn)與新方向
第九組：涂乃甄
林嘉惠
王巨翔
徐維呈
許玉輝
顧客收益分析：挑戰(zhàn)與新方向
一、前言

二、為何要使用顧客收益分析？

三、發(fā)展顧客收益率資訊的挑戰(zhàn)

四、結(jié)論：發(fā)展新方向

一、前言
顧客收益分析是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)重要未來方向

顧客收益分析的一項(xiàng)挑戰(zhàn)，就是在長期的時(shí)間中去預(yù)算和追蹤顧客的收益

二、為何要使用顧客收益分析？ 1.收入的差異2. 成本的差異3. 配銷通路之差異4. 顧客服務(wù)層面的差異
1.收入的差異～ — 對(duì)不同顧客的每單位價(jià)格差異— 顧客階層銷售量的差異— 給予顧客產(chǎn)品或服務(wù)的差異— 對(duì)于不同顧客所提供的項(xiàng)目而未索價(jià)的差異2. 成本的差異～ —不同的顧客對(duì)于使用公司資源之成本差異
3. 配銷通路之差異～ — 家計(jì)型和廠商型的顧客其對(duì)產(chǎn)品的使用及購買便不大相同— 家計(jì)型之顧客需要更多的服務(wù)，廠商型之顧客則較著重價(jià)格和品質(zhì)— 顧客市場(chǎng)之差異性大4. 顧客服務(wù)層面的差異～ —不同的顧客對(duì)于服務(wù)層面的期盼是不同的
Blue Bidge Company生產(chǎn)和銷售運(yùn)動(dòng)毛巾，其毛巾在大小、顏色、印刷和染料上皆不相同，其顧客群如下： 大型顧客群：州立連鎖商中型顧客群：小型連鎖商和運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的代理商小型顧客群：一些被廣告、郵購及其他行銷手法所吸引的顧客
Blue Bidge Company所面臨的問題：大型顧客群要求其降價(jià)的壓力→采用ABC方法找出其Cost pool和Cost driver Cost pool Cost driver 訂單訂單數(shù)量運(yùn)輸運(yùn)輸次數(shù)產(chǎn)品樣本和目錄銷售額顧客種類的行銷方式銷售額
收入百分比營運(yùn)凈利百分比大型顧客群： 38.1% 67.3% 中型顧客群： 22.7% 32.8% 小型顧客群： 39.2% －0.1% →大型顧客群存在著潛在風(fēng)險(xiǎn)→競(jìng)爭(zhēng)者的銷價(jià)競(jìng)爭(zhēng)
大型顧客群： 累積凈利累積凈利百分比B ＄37,616 36.6% D 61,023 59.4 A 82,685 80.5 C 98,392 95.8 D 112,046 109.1 H 117,745 114.7 E 113,536 110.6 G 102,662 100.0
改善獲利之選擇： 1. 減少設(shè)定次數(shù)2. 改變訂單的接觸方式3. 改變顧客的選擇4. 對(duì)于所有附加費(fèi)用的索取5. 收益的分派要一致6. 確認(rèn)偏好的顧客7. 適當(dāng)?shù)丶?lì)銷售人員8. 適當(dāng)?shù)丶?lì)顧客9. 一些顧客由外配銷
對(duì)發(fā)展顧客利潤率資訊的挑戰(zhàn)
對(duì)于分析于CAP在最新的四種挑戰(zhàn)是必須被克服的。
挑戰(zhàn)1：如何發(fā)展可靠的顧客收入和顧客成本指標(biāo)。
挑戰(zhàn)2：如何了解顧客未來的下游成本。
挑戰(zhàn)3：如何在顧客分析里合并多重時(shí)期的范圍。
挑戰(zhàn)4：如何認(rèn)定顧客成本的不同驅(qū)動(dòng)因子。
挑戰(zhàn)1：如何發(fā)展可靠的顧客收入及顧客成本指標(biāo)
顧客收入分析：追蹤顧客收入可能會(huì)因?yàn)橄铝械睦щy而不易做到
1、消費(fèi)者在不同的分配通路和地理區(qū)
域購買。
2、分權(quán)化的購買方式。
3、同一消費(fèi)者使用多個(gè)的名字及編碼。
4、顧客及公司不同的賒帳或付款方式。
5、收入認(rèn)列發(fā)行。
挑戰(zhàn)1：如何發(fā)展可靠的顧客收入及顧客成本指標(biāo)
顧客成本分析：追蹤顧客成本也可能因?yàn)橄铝械囊蛩囟灰鬃龅健?
1、會(huì)計(jì)系統(tǒng)通常只設(shè)計(jì)追溯產(chǎn)品、地理區(qū)或
商業(yè)功能的成本，沒有收集顧客的資料。
2、缺乏資源記錄。
3、對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈來說，資料是需要被統(tǒng)合的。
4、許多參與的關(guān)系成本是需要被配置的。
挑戰(zhàn)1：如何發(fā)展可靠的顧客收入及顧客成本指標(biāo)
系統(tǒng)問題：在發(fā)展顧客收益率報(bào)告里，最一致被列舉的問題就是系統(tǒng)問題。
1、有些系統(tǒng)沒有被整合，消費(fèi)者系統(tǒng)是
不確實(shí)的而且不容易被維持。
2、電腦系統(tǒng)軟體。
3、資訊的管理和資訊的維持。

挑戰(zhàn)2：如何了解顧客未來的下游成本
雖然已有一些的企業(yè)及特別區(qū)域的會(huì)計(jì)系統(tǒng)在從事估計(jì)今日活動(dòng)的未來成本，但是許多成本系統(tǒng)仍未重視捕捉這些成本。以環(huán)境成本及訴訟成本來說：
1、環(huán)境成本：許多環(huán)境成本發(fā)生在產(chǎn)品被購買
很久之后，因此，一項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)就是將預(yù)
期發(fā)生的成本分配到成本發(fā)生的時(shí)期而不是
等到成本發(fā)生之后才遲遲認(rèn)列。
挑戰(zhàn)2：如何了解顧客未來的下游成本
2、訴訟成本：公司接到愈來愈多的顧客的
控告，這使公司承受了許多
的沒有預(yù)期的成本。
3、關(guān)于顧客成本的兩難：
a、提供估計(jì)：是否公司應(yīng)估計(jì)可能的
訴訟成本。
b、估計(jì)的方法：用何種方法來估計(jì)。
挑戰(zhàn)3：如何在顧客分析里合并多重時(shí)期的范圍
企業(yè)的長期遠(yuǎn)景決策是重要的，產(chǎn)品生命周期的概念重視產(chǎn)品收益在被下一期被認(rèn)列出來之前，從開始至結(jié)束的消費(fèi)是如何進(jìn)行的。應(yīng)用到顧客利潤率分析也是同樣的。
在顧客利潤率的衡量里，較難做到的是：
隨時(shí)間追蹤收益率
預(yù)估長期收益率

挑戰(zhàn)3：如何在顧客分析里合并多重時(shí)期的范圍
隨時(shí)間追蹤收益率
以一個(gè)例子來看，Blue Ridge的顧客E和F的凈收入的表現(xiàn)為負(fù)值，是不是Blue Ridge的管理者就應(yīng)依此數(shù)據(jù)將顧客E和F剔除掉，如果長期顧客E和F的凈收入為正值，Blue Ridge管理者若斷然下判斷，不是就犯錯(cuò)了。


挑戰(zhàn)3：如何在顧客分析里合并多重時(shí)期的范圍
預(yù)估長期收益率
一個(gè)公司預(yù)計(jì)以從產(chǎn)品發(fā)展的前幾年內(nèi)達(dá)到多少百分比的銷售額為目標(biāo)。理論上，以存在收益率的最大和增加的新顧客的收益率為目標(biāo)時(shí)，從新顧客的收益比增加時(shí)，如果以下的事件發(fā)生時(shí)，可能是否定的訊號(hào)：
1、存在的潛在利益顧客未被提及。
2、吸引出來的新顧客沒有利益。
挑戰(zhàn)４：如何認(rèn)知不同的顧客成本驅(qū)動(dòng)因子
早期的觀點(diǎn)
在選擇成本驅(qū)動(dòng)因子時(shí)，所有的成本在長期都將被視為變動(dòng)成本
沒有成本是共有的（即兩個(gè)以上的產(chǎn)品或服務(wù)不可能被同時(shí)生產(chǎn)或交付給一個(gè)顧客）
挑戰(zhàn)４：如何認(rèn)知不同的顧客成本驅(qū)動(dòng)因子
二：改進(jìn)方式
分別分析成本驅(qū)動(dòng)因子及其在短期和長期的比率
使用顧客成本階層以認(rèn)知不同成本驅(qū)動(dòng)因子的水準(zhǔn)
結(jié)論—發(fā)展新方向
采用顧客導(dǎo)向
支持策略決策
衡量無形資產(chǎn)的價(jià)值
分析顧客保留率
支持策略決策
企業(yè)再造
成本池及成本驅(qū)動(dòng)因子

衡量無形資產(chǎn)的價(jià)值
無形資產(chǎn)的重要
無形資產(chǎn)的管理決策
無形資產(chǎn)的觀點(diǎn)是長期的
分析顧客保留率
保留現(xiàn)有顧客VS.開發(fā)新顧客
保留現(xiàn)有顧客所必須做的準(zhǔn)備
顧客收益分析：挑戰(zhàn)與新方向 (ppt)