渠道經(jīng)營案例(ppt)
目錄
營銷的競爭力分析框架
可口可樂的渠道運營策略詳細(xì)分析
沃爾瑪?shù)倪\營策略摘要
營銷體系的市場競爭力分析框架
市場營銷的“互斥模型”
可口可樂公司的基本情況
1886年由美國喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰·彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個三角壺中發(fā)明的。
「可口可樂」的英文名字是由彭伯頓當(dāng)時的助手及合伙人會計員羅賓遜命名的。羅賓遜是一個古典書法家，他認(rèn)為“兩個大寫C字會很好看”，因此他親筆用斯賓塞草書體寫出了“Coca-Cola”。 “coca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份。 「可口可樂」的商標(biāo)百多年來一直未有改變。
可口可樂公司，總部設(shè)在美國喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可口可樂、芬達(dá)及雪碧。全世界共有200多個國家及地區(qū)的消費者可以在當(dāng)?shù)叵碛眠@個公司提供的各種飲料?？煽诳蓸饭井a(chǎn)品的日飲用量已經(jīng)超過10億杯。 （注：每杯8盎司）
可口可樂公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營養(yǎng)的果汁和含乳飲料。
可口可樂公司目前總共擁有370多個品牌。除了可口可樂外，其它三個主要國際品牌和眾多其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂公司榮譽出品”字樣。可口可樂公司的這種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達(dá)為二線保護(hù)品牌，其它品牌為第三線的補充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢在于三線品牌之間保持著相對合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護(hù)，一榮俱榮；又可以適當(dāng)?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風(fēng)險，不至于一損俱損。
可口可樂公司的基本策略
以可口可樂為首，加速碳酸飲料的增長；
選擇性地擴大我們的飲料品牌系列，以促進(jìn)利益的增長；
與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率；
以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長；
把資金投放于各市場中最具潛力的領(lǐng)域；
在各方面提升效能和經(jīng)濟效益。
可口可樂公司的經(jīng)營理念
1. 持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量
可口可樂公司認(rèn)為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。
2. 重視提升工作效率
工作效率是決定企業(yè)市場競爭能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂公司始終重視生產(chǎn)及運作過程中工作效率地不斷提升
3. 不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)
可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)?？煽诳蓸饭镜匿N售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)?？煽诳蓸饭句N售網(wǎng)絡(luò)完善的動力在于其追求“共富”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費者以及其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財富的哲學(xué)。
　　4. 重視培訓(xùn)專業(yè)人才
可口可樂公司的營銷策略
買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的零售價格適當(dāng)，確保消費者能夠買得起；
買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的市場鋪貨率高，確保消費者只要想買，總能夠買到；
樂得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產(chǎn)品，樂于購買并飲用它。
隨著市場及消費者消費特點的發(fā)展和變化，1984年，可口可樂公司依據(jù)銷售實際并結(jié)合公司條件，將營銷策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無處不在、心中首選，其中：
物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅消費者有能力購買，而且必須力爭使消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出。
無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。
心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費者喜歡和接受，而且要力爭占據(jù)消費者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。
可口可樂公司的營銷策略
可口可樂公司中國市場營銷渠道的定義
示例
渠道分類
渠道分類（續(xù)）
可口可樂公司中國營銷渠道的發(fā)展概況
現(xiàn)代渠道
是對一組零售業(yè)形態(tài)的統(tǒng)稱，是與傳統(tǒng)渠道相對應(yīng)的名稱。依據(jù)可口可樂公司的渠道分類，中國市場的現(xiàn)代渠道目前包括超市、便利店、特大貨場和現(xiàn)賣場等具體形式，連鎖企業(yè)是其最主要的組成部分，主要特點如下：
現(xiàn)代渠道提供消費者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費者的方式更加迎合消費者的需求，因此，單一產(chǎn)品對于消費者的影響程度變??；
現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費者數(shù)量更多，因此，對于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高；
現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤的回報狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對于門店人流的貢獻(xiàn)水平，因此對于廠商的服務(wù)要求更加細(xì)致、更加嚴(yán)格。
由于現(xiàn)代渠道企業(yè)內(nèi)部組織通常更加完善，分工更加細(xì)致，人員更加專業(yè)，因此，對于廠商的服務(wù)要求也更高，更專業(yè)。
現(xiàn)代渠道的目前發(fā)展態(tài)勢
包括沃爾瑪、家樂福在內(nèi)的眾多國際一流零售企業(yè)紛紛搶灘中國市場，一方面積極與中方合作，大肆開店擴張，如家樂福；另一方面著手運用資本利器，加速市場開發(fā)，如歐尚。他們的進(jìn)入既加劇了國內(nèi)零售業(yè)市場的競爭強度，同時也提升了中國零售業(yè)市場整體的競爭水平。
中國零售業(yè)企業(yè)的內(nèi)部整合加劇，大量學(xué)習(xí)能力不強的企業(yè)被淘汰，同時涌現(xiàn)了一批管理比較先進(jìn)，具有一定實力并初步建立區(qū)域競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代企業(yè)，如上海聯(lián)華、江蘇蘇果，等等。但是，具有全國品牌的零售企業(yè)仍然在形成的過程當(dāng)中。
為了適應(yīng)市場發(fā)展的需要，現(xiàn)代渠道的具體銷售模式已經(jīng)由單一的超級市場形態(tài)向服務(wù)不同細(xì)分客戶群的多種服務(wù)形式發(fā)展，出現(xiàn)了特賣場、現(xiàn)賣場、社區(qū)店、便利店，一般超市等形式。
可口可樂的現(xiàn)代渠道運作策略總結(jié)
對于可口可樂公司而言，現(xiàn)代渠道是一個具有雙重價值的重要渠道，一重價值在于它可以直接實現(xiàn)其產(chǎn)品的銷售，并且這種價值會隨著現(xiàn)代渠道市場份額的不斷增加而日益顯著；另一重價值在于它還可以培養(yǎng)消費者的消費習(xí)慣，提升消費者對可口可樂產(chǎn)品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實現(xiàn)“雙贏”是可口可樂公司與現(xiàn)代渠道客戶合作的總體策略。
具體的講，可口可樂現(xiàn)代渠道有以下三個主要的運作策略：
第一，可口可樂通過提供全面的顧問式的服務(wù)，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長期合作關(guān)系。例如，可口可樂每年都會針對不同的重要客戶，依據(jù)自身的發(fā)展計劃，制訂一套有針對的全年合作計劃，并且會定期主動與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問題，交換相關(guān)的信息。
第二，可口可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費者需求。例如，可口可樂始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生動化陳列，不但制定有專業(yè)明細(xì)的生動化陳列標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對客戶門店產(chǎn)品品類搭配和陳列位置的研究。
第三，可口可樂十分重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對等溝通機制，努力提高與客戶的溝通效率。
發(fā)展階段一
九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國市場的第一個階段，同時，也是可口可樂中國市場的初步開發(fā)階段。當(dāng)時，可口可樂在全國僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數(shù)幾個裝瓶廠，因此，可口可樂主要依靠各地經(jīng)銷商完成對各區(qū)域市場現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作，可口可樂沒有銷售人員直接服務(wù)客戶門店；
不過，與其他廠商不同的是，可口可樂此時在加快全國市場布局的同時已經(jīng)在著手計劃對部分相對成熟的市場實行直接銷售服務(wù)的方式，即直銷
發(fā)展階段二
九十年代中到2000年以前，也就是現(xiàn)代渠道的第二個發(fā)展階段，同時，也是可口可樂公司初步完成其市場布局的階段，兩個主要裝瓶系統(tǒng)（太古和嘉里）已經(jīng)構(gòu)建完成，并且可口可樂在中國市場的主要地區(qū)均以實現(xiàn)直銷的運作方式；此時可口可樂已經(jīng)重視有選擇的對部分有潛力的現(xiàn)代渠道客戶給予有針對性的重點培養(yǎng)，創(chuàng)造長期合作的雙贏局面。
發(fā)展階段三
進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，中國市場現(xiàn)代渠道已經(jīng)進(jìn)入了第三個發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長足的發(fā)展，同時，可口可樂也已經(jīng)通過23個裝瓶廠的建成完成了在中國市場的全面布局，三個裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。
此階段可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)方面遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，因為一方面跨國零售企業(yè)的進(jìn)入以及部分區(qū)域強勢企業(yè)的迅速崛起要求可口可樂必須建立更加有效的跨地區(qū)的直接溝通機制，另一方面可口可樂系統(tǒng)是由各級裝瓶廠、各裝瓶系統(tǒng)組成的一個多重區(qū)域利益的組合系統(tǒng)，客觀上不利于協(xié)調(diào)不同區(qū)域間各方面的利益。為了有效的解決以上問題，可口可樂在2000年以后迅速推動了兩個階段的變革：
變革一
在2000年到2003年期間，可口可樂各裝瓶系統(tǒng)通過整合本系統(tǒng)內(nèi)的重點客戶部門（KA部）有效提高了對系統(tǒng)區(qū)域內(nèi)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)效率和質(zhì)量
例如，在原有運作方式下，與客戶總部的業(yè)務(wù)溝通依賴于當(dāng)?shù)劁N售部門，而相關(guān)的市場政策由市場部門統(tǒng)一制訂及控制，因此難以與特定客戶制訂一系列符合可口可樂規(guī)范的長期針對性合作項目，而在新的運作方式下，在各系統(tǒng)總部KA的統(tǒng)籌和指導(dǎo)下，與特定客戶制訂專項合作項目已經(jīng)成為各裝瓶廠KA部門的一項基礎(chǔ)工作。

變革二
從2004年開始為了進(jìn)一步改善各裝瓶系統(tǒng)之間的協(xié)調(diào)問題，提升對現(xiàn)代渠道客戶尤其是全國性重點客戶的服務(wù)質(zhì)量，可口可樂推動了系統(tǒng)之間KA部門的合作，成立了系統(tǒng)間的KA聯(lián)合服務(wù)部門CCMG（中國客戶管理組）
大客戶部內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整
與以上結(jié)構(gòu)相匹配的是，各裝瓶系統(tǒng)對重點客戶部門（KA部）的組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)分，使得各裝瓶廠重點客戶部門具有了計劃和執(zhí)行的全面能力，提高了服務(wù)現(xiàn)代渠道客戶的能力
重點客戶服務(wù)主要負(fù)責(zé)與客戶總部的溝通與協(xié)調(diào)，并完成相關(guān)方案的制訂和追蹤；重點客戶運作則主要負(fù)責(zé)與客戶門店的溝通與協(xié)調(diào)，并負(fù)責(zé)相關(guān)方案的執(zhí)行；生動化執(zhí)行員則負(fù)責(zé)客戶門店的產(chǎn)品陳列以及庫存管理。
它山之石
可口可樂公司現(xiàn)代渠道的營銷策略與中國市場現(xiàn)代渠道的自身成長歷程是基本一致的，并且就某種程度而言，可口可樂公司與其他跨國企業(yè)本身就是促使中國現(xiàn)代渠道迅速成長的催化劑及重要的推動力量，因此，可口可樂公司的現(xiàn)代渠道策略總體而言是比較成功的，為其品牌及銷量在中國市場的快速發(fā)展提供了重要的渠道保證。到目前為止，可口可樂已經(jīng)與數(shù)十家全國性的重點客戶以及數(shù)百家區(qū)域性的重點客戶建立的直接的合作關(guān)系，市場執(zhí)行能力明顯增強。事實上，可口可樂的現(xiàn)代渠道策略始終能夠保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并且常常成為業(yè)內(nèi)外營銷企業(yè)的主要模仿和學(xué)習(xí)對象。
存在問題解析
不同系統(tǒng)間現(xiàn)代渠道的利益協(xié)調(diào)和分配問題
同一系統(tǒng)內(nèi)現(xiàn)代渠道對于傳統(tǒng)渠道市場的沖擊問題
現(xiàn)代渠道客戶內(nèi)部的品種搭配、渠道客戶內(nèi)資源重疊和抵消問題
現(xiàn)代渠道客戶成長后主動削弱可口可樂影響力的傾向性問題
批發(fā)和零售渠道的運作策略分析
批發(fā)和零售渠道的特點歸納
首先，零售渠道目前在中國市場仍然具有以下幾個方面的特點：
1. 就中國市場而言，零售渠道目前仍然是快速消費品最主要的銷售渠道，按照可口可樂2003年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，超過70%的快速消費品銷量仍然依靠傳統(tǒng)零售渠道實現(xiàn)。
2. 傳統(tǒng)零售渠道的客戶數(shù)量眾多并且分布廣泛，其中絕大多數(shù)仍然集中于縣級以及縣級以下的地區(qū)。按照可口可樂的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，在中國市場平均每300人就應(yīng)當(dāng)一個實際售點，可以推斷中國市場的實際售點數(shù)量應(yīng)當(dāng)不少于400萬個。
3. 零售渠道客戶的平均銷售能力不足。按照可口可樂公司的推斷，75%以上的零售渠道客戶月平均銷售可口可樂產(chǎn)品的能力不足5自然箱。
其次，與零售渠道相對應(yīng)，批發(fā)渠道在中國市場目前主要具有以下特點：
1. 在中國絕大部分地區(qū)，批發(fā)渠道仍然是快速消費品最重要的銷售渠道。結(jié)合目前中國零售渠道所具有的特點，可以推斷在很長的時間內(nèi)中國市場的批發(fā)渠道將憑借自己所具有的獨特優(yōu)勢，繼續(xù)發(fā)揮重要的作用。
2. 與廠商以及零售商相比，中國經(jīng)銷商的總體素質(zhì)不高，缺乏現(xiàn)代營銷觀念。根據(jù)筆者的實際銷售經(jīng)驗，目前在各行業(yè)中中間商仍然以坐商為主，并且有意識的著手建立核心競爭力的數(shù)量并不多。
可口可樂公司的總體策略總結(jié)
1. 可口可樂更加關(guān)注提高終端客戶的服務(wù)質(zhì)量，而不僅僅關(guān)注提高已經(jīng)交易客戶的質(zhì)量，只要成本允許就應(yīng)當(dāng)盡可能的直接服務(wù)終端客戶；
2. 可口可樂更加重視對于流程的管理，相反對于到底由誰擁有資產(chǎn)并不關(guān)注；
3. 可口可樂極度關(guān)注對于信息流的管理，并且非常重視對于信息系統(tǒng)的建設(shè)；
4. 可口可樂同時非常重視對于客戶和中間商的培訓(xùn)，力圖影響他們的觀點和看法，使得他們能夠和可口可樂具有同樣的文化，這樣可口可樂才可以更加有效的推動其事業(yè)的發(fā)展。
階段一
在九十年代初期以前，可口可樂在中國尚處于市場的初步開發(fā)階段，因此，主要依賴于批發(fā)商服務(wù)中國的零售渠道客戶。
與其他廠商不同的是可口可樂并不熱衷于當(dāng)時比較流行的經(jīng)銷商總代理制度，而是通過盡可能多的開發(fā)更多的批發(fā)商，以達(dá)到服務(wù)更多終端零售客戶的目的。


階段二
在九十年代中期到2000年以前，可口可樂公司開始利用直銷的方式服務(wù)批發(fā)客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學(xué)校渠道、餐飲渠道（又叫飲食渠道）。當(dāng)時可口可樂最主要的直銷方式有預(yù)售和車銷兩種。

階段三
從2000年開始，可口可樂開始在中國市場啟動101項目服務(wù)終端零售市場。在項目推廣的不同時期，可口可樂利用101的方式服務(wù)終端零售市場的具體形式也略有差別，具體如下：
在2000年至2003年期間，可口可樂的絕大多數(shù)裝瓶廠采用如圖的方式運作批發(fā)及零售渠道：

階段四
在2003年以后，部分可口可樂裝瓶廠開始運用如圖的運作方式服務(wù)批發(fā)及零售渠道：
可口可樂推廣的101項目
（又叫Golden Key或者Out Delivery Partner）　101項目就是可口可樂發(fā)展與區(qū)域經(jīng)銷商的合作伙伴關(guān)系，因此，所謂101客戶事實上就是可口可樂的區(qū)域合作伙伴。
可口可樂在中國市場選擇101的運作方式的原因就是為了解決其營銷策略與中國市場特征之間的矛盾。依據(jù)2000年的數(shù)據(jù)測算，可口可樂采用直銷服務(wù)的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達(dá)到盈虧平衡點，而中國市場中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低于5自然箱。具體分析服務(wù)零售客戶的成本可以發(fā)現(xiàn)，除了產(chǎn)品成本外，運費、倉庫費和人員服務(wù)費是三個最主要的著稱部分，而區(qū)域經(jīng)銷商恰恰在儲運和區(qū)域內(nèi)人員關(guān)系方面具有比較優(yōu)勢。

101合作伙伴的總體定位是區(qū)域市場的產(chǎn)品配送商
在終端客戶服務(wù)功能的劃分以及利潤分配方面具體分工如下：
首先，可口可樂將服務(wù)終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發(fā)展、產(chǎn)品陳列、獲取定單、產(chǎn)品運輸、產(chǎn)品儲存和結(jié)款等七項具體內(nèi)容，并且將其中產(chǎn)品運輸、產(chǎn)品儲存和結(jié)款三項功能完全交由101合作伙伴完成，而產(chǎn)品陳列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，并由其擔(dān)負(fù)主要責(zé)任；在利潤分配方面，與普通經(jīng)銷商不同，一方面可口可樂公司對于101合作伙伴的利潤控制更加直接，例如，101合作伙伴必須按照可口可樂公司的指定批發(fā)價格向終端零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產(chǎn)品利潤的同時101合作伙伴還可以得到可口可樂公司提供的配送費用的補貼，部分地區(qū)客戶還會得到客戶開發(fā)、生動化陳列、倉庫費用甚至是人員費用的補貼。

終端客戶服務(wù)流程
效果分析
總的說來，可口可樂在不同時期執(zhí)行的批發(fā)及零售渠道策略正是其在中國市場獲得成功的重要保證。
就銷量而言，從1989年的2千萬標(biāo)準(zhǔn)箱到2001年的6.3億標(biāo)準(zhǔn)箱，可口可樂在短短10多年的時間內(nèi)實現(xiàn)了銷量的巨幅增長，而在這一增長過程中處于主導(dǎo)地位的批發(fā)及零售渠道的貢獻(xiàn)正體現(xiàn)了可口可樂以上渠道策略成功。
就終端零售客戶服務(wù)而言，到目前為止可口可樂在中國直接服務(wù)的活躍客戶數(shù)量已經(jīng)超過了100萬家，特別是在可口可樂推廣了101政策以后，其有效服務(wù)的客戶數(shù)量已經(jīng)增長迅速。
按照可口可樂2000年的資料推算：平均300個人有一個售點，全國大約有400萬個零售點，其中至現(xiàn)在可口可樂掌握的售點數(shù)已經(jīng)超過了100萬個。
就市場控制能力而言，通過101運作模式，可口可樂公司可以較好的控制產(chǎn)品的價格，更加細(xì)致的精耕市場，提高產(chǎn)品在市場中的絕對占有率水平。
事實上，可口可樂目前對于終端市場的直接控制能力的確已經(jīng)獲得了極大提高。到2003年101渠道的總銷量已經(jīng)占批發(fā)渠道總銷量的74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷量已經(jīng)達(dá)到其全年總銷量的50%。
可口可樂渠道控制
第一就是裝瓶廠或者裝瓶系統(tǒng)的內(nèi)部控制。這是渠道控制最主要的角度，也是最全面的和唯一直接作用于渠道運作的角度。
第二就是可口可樂公司的系統(tǒng)調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容既包括市場執(zhí)行狀況，如鋪貨率、生動化、市場占有率以及消費者品牌認(rèn)知度等，也包括裝瓶廠運作執(zhí)行狀況，如促銷效果分析報告，銷量達(dá)成追蹤，等等。這是由可口可樂公司直接操作的角度，也是可口可樂直接了解市場和裝瓶廠運作狀況的重要角度。
第三就是聘請第三方的市場調(diào)查，如AC尼爾森?？刂频闹饕獌?nèi)容包括區(qū)域終端市場產(chǎn)品的鋪貨率、生動化、市場占有率趨勢以及消費者品牌認(rèn)知度趨勢，等等。這也是常常用來考核裝瓶系統(tǒng)質(zhì)量、評定裝瓶廠高層管理人員業(yè)績的主要依據(jù)。
內(nèi)部控制系統(tǒng)
渠道問題
渠道運作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問題
可口可樂在中國市場同時存在有5個利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)。此外，即使是同一個裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會因為存在地方股份而變得利益不一致。
合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題
銷售積極性不高的主要原因 ：
1. 銷售平均利潤較薄是造成101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性不高的共同原因，也是最主要的原因。
2. 現(xiàn)代渠道的迅速發(fā)展以及目前批發(fā)渠道所面臨的行業(yè)性競爭壓力是影響101合作伙伴和批發(fā)商銷售積極性的又一個共同原因。
3. 銷售政策的過于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于101合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂公司鼓勵各裝瓶廠將資源更多的投入到101合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動銷售可口可樂產(chǎn)品。
4. 可口可樂公司不斷的細(xì)分101客戶的區(qū)域市場使得101客戶銷售可口可樂系列產(chǎn)品的總體利潤越來越少，并且使得可口可樂產(chǎn)品銷量占客戶總銷量的比重越來越少從而降低了可口可樂對于客戶的影響能力。這是造成101客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別與批發(fā)商的原因。
合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高問題
效率不高的具體原因：
1. 相對于廠商和終端零售商而言，處于產(chǎn)業(yè)鏈中游的中間商目前的整體知識水平和創(chuàng)新能力缺乏，并且沒有系統(tǒng)的有針對性的理論的指導(dǎo)，同時缺乏比較類似的值得借鑒和學(xué)習(xí)的外部環(huán)境。這就造成了目前國內(nèi)中間商的工作方法普遍還比較簡單，工作效率總體低下。
101合作伙伴和批發(fā)商工作效率不高的具體表現(xiàn)也很多，如：庫存管理、配送管理的效率不高，產(chǎn)品品類搭配的不科學(xué)，人員的平均工作效率低下，企業(yè)運作費用不合理，等等。
2. 相對于對終端零售商運作的研究而言，可口可樂本身對于101合作伙伴以及批發(fā)客戶的內(nèi)部運作管理的實際關(guān)注程度不高，研究的成果也比較不明顯。此外，可口可樂客觀上比較少對中間商客戶開展知識培訓(xùn)和文化傳播工作，而且這種趨勢隨著可口可樂在中國市場的不斷發(fā)展而相反變得越來越少。
渠道服務(wù)團(tuán)隊的人員管理及效率問題
具體的講，這就是指可口可樂公司在營銷人員大量擴充以后必須面對的人員管理問題，以及由此而衍生的人均效率的保持和提升。
原因分析：
由于在中國市場的開發(fā)初期，可口可樂服務(wù)的重點主要集中在中心城市，并且每個城市的人員配置相對比較少，因此，可口可樂原先是主要按照所服務(wù)中心城市不同銷售渠道的客戶結(jié)構(gòu)而作相應(yīng)的人員配置安排。然而，隨著可口可樂在中國市場服務(wù)廣度的不斷擴大以及深度的不斷加強，目前可口可樂在許多銷售區(qū)域已經(jīng)直接服務(wù)到各縣城甚至是部分主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，可口可樂直接服務(wù)的范圍明顯加寬，銷售運作隊伍的人員數(shù)量也在急劇擴大，事實上，各系統(tǒng)銷售人員的總數(shù)量目前已經(jīng)達(dá)到了好幾千人，因此，如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個急待解決的重要問題。這里的人均效率除了包括每個人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤水平，因此，這里的人均效率主要是由一個系統(tǒng)的整體效率決定的，包括拜訪線路、頻率的狀況，客戶的結(jié)構(gòu)搭配水平，產(chǎn)品的配送成本，等等；
渠道服務(wù)團(tuán)隊的人員管理及效率問題
對策建議：
事實上，可口可樂公司目前正在推廣一種科學(xué)的管理系統(tǒng)來集中解決以上問題，這就是所謂的CSS（客戶管理系統(tǒng)），具體包括：RSS（線路管理系統(tǒng)）、SND（銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)展系統(tǒng)），等等。然而，就其目前采用的線路管理系統(tǒng)而言，可口可樂主要采用市場代表區(qū)域服務(wù)的方式，即由同一個市場代表服務(wù)區(qū)域內(nèi)除了現(xiàn)代渠道客戶以外的所有客戶。利用現(xiàn)代化的管理手段，這種方式的確能夠很大程度的解決人員管理的方面的問題，但是，其忽略了渠道服務(wù)特點，尤其是學(xué)校和餐飲渠道，的做法一定程度上是以犧牲了公司的人均效率為代價，尤其是可口可樂產(chǎn)品對于年輕人群的服務(wù)質(zhì)量為代價。正如，可口可樂所研究的，學(xué)校渠道不但是實現(xiàn)銷量的重要場所而且還是培養(yǎng)消費者，主要是年輕消費群品牌忠誠度的主要場所；同時，餐飲渠道（又叫飲食渠道）同樣上培養(yǎng)消費者消費習(xí)慣的主要場所。為了兼顧以上問題，建議可口可樂公司在推廣實施CSS系統(tǒng)的同時能夠注意以上的渠道特點，有針對性的采取部分的改善措施盡可能的降低由于這種改變帶來的不利的渠道影響。
可口可樂渠道運作策略的實踐啟示
從企業(yè)實踐的角度，可口可樂公司中國市場的營銷渠道策略至少在渠道觀念、渠道分類、運作策略選擇、服務(wù)團(tuán)隊組織及運用、管理及控制五個方面對中國企業(yè)具有非常重要的啟示和借鑒作用：
一、 對待渠道的觀念方面
可口可樂公司始終把營銷渠道作為一個重要的營銷要素，從1984年前的“買得到”到現(xiàn)在的“無處不在”策略均充分體現(xiàn)了這種觀念，同時，可口可樂也非常重視營銷渠道與其他營銷要素的搭配作用，決不片面的夸大渠道的實際作用。
二、 渠道類別的分類方面
可口可樂公司在對中國市場的營銷渠道進(jìn)行分類時能夠始終堅持從消費者的角度劃分，即使是這種劃分方式會對于其實際業(yè)務(wù)操作造成一定的困難。事實上，為了保持其業(yè)務(wù)運作的效率，可口可樂在渠道劃分的基礎(chǔ)上又增加了依據(jù)渠道服務(wù)特點劃分渠道集合的工作，一定程度的增加的企業(yè)運作的成本和復(fù)雜性。此外，可口可樂在渠道分類的過程中還十分注意依據(jù)中國市場的實際狀況，而不是盲目照搬國外先進(jìn)的觀念。例如，可口可樂在國外已經(jīng)劃分有200多種次渠道，而在中國市場目前只采用了其中的57種。
　　
可口可樂渠道運作策略的實踐啟示
三、 不同渠道運作策略的選擇方面
可口可樂在選擇渠道運作策略時，不僅會依據(jù)不同的渠道集合選擇不同的策略，還會依據(jù)市場發(fā)展以及企業(yè)資源所處的階段選擇有針對性的營銷渠道運作策略。事實上，可口可樂公司及時分析和把握市場以及自身所處階段的能力非常突出。
四、 渠道服務(wù)團(tuán)隊的組織及運用方面
可口可樂公司組織和運用渠道服務(wù)團(tuán)隊的原則主要包括三個方面，一是保持與營銷渠道策略一致，始終服務(wù)于市場營銷策略，因此，分析可口可樂的營銷團(tuán)隊結(jié)構(gòu)就可以一定程度的了解可口可樂的營銷渠道策略；二是作為企業(yè)的投資項目而不是費用項目，因此，可口可樂公司始終重視對于營銷服務(wù)團(tuán)隊的建設(shè)和投入；三是同時注意服務(wù)團(tuán)隊的投資效益，在企業(yè)發(fā)展的不同階段始終重視單位人員生產(chǎn)力的最大化。
五、 渠道運作的管理及控制方面
可口可樂公司對于渠道運作的管理及控制能力極強，而其管理及控制的工具就是流程及系統(tǒng)。借助于科學(xué)的流程和先進(jìn)的管理工具，可口可樂能夠極其有效的管理上百萬的客戶，同一時間內(nèi)控制并執(zhí)行上千條的營銷方案。

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