生命型戰(zhàn)略規(guī)劃－基于核心能力的戰(zhàn)略(ppt)
生命型戰(zhàn)略規(guī)劃
生命型戰(zhàn)略規(guī)劃的提出
企業(yè)面臨著下一個(gè)五年規(guī)劃（十一 五），很多企業(yè)要制訂下一個(gè)五年規(guī)劃，咨詢公司面臨著強(qiáng)勁的戰(zhàn)略咨詢需求。
中國(guó)加入WTO后，到2005年，許多行業(yè)的保護(hù)期將結(jié)束，企業(yè)面臨著如何加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的問題
隨著一批批著名企業(yè)的崩潰，中國(guó)企業(yè)面臨著如何建立長(zhǎng)盛不衰機(jī)制問題，即如何建立核心能力問題。
目 錄
一、基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃
二、核心能力培育和《七層修煉》
三、關(guān)鍵戰(zhàn)略支持體系：中國(guó)企業(yè)二
大根本性問題（企業(yè)文化、組織
運(yùn)行體系）
四、生命型戰(zhàn)略規(guī)劃案例
一、共圖戰(zhàn)略思想：基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃
從德隆事件說開去
有文章對(duì)德隆事件作了如下分析：
各個(gè)方面主要是政府、媒體對(duì)德隆都不了解，才導(dǎo)致了金融機(jī)構(gòu)對(duì)德隆的懷疑。有一家金融機(jī)構(gòu)收貸之后，就有一批媒體關(guān)注，媒體關(guān)注之后，就導(dǎo)致大家的進(jìn)一步懷疑，進(jìn)一步的懷疑導(dǎo)致更多的金融機(jī)構(gòu)收貸，更多金融機(jī)構(gòu)收貸之后有更多的媒體懷疑，所以這一切都解釋為信息不對(duì)稱。這樣就導(dǎo)致方方面面不理解，大家也就搞不明白，結(jié)果就不支持。
　　

德隆的這種戰(zhàn)略格局是有風(fēng)險(xiǎn)的，但風(fēng)險(xiǎn)是可以通過新投資人的加入來化解的。但是因?yàn)槎倘陂L(zhǎng)投的做法，還有戰(zhàn)略格局還沒有全部布局成熟，結(jié)果媒體的批判致使擠兌現(xiàn)象發(fā)生，而德隆自身無力阻擋（如此脆弱－作者）。德隆所面臨的這種支付的壓力，其實(shí)更多的是源于信心危機(jī)，或者恐慌式的擠兌，所以當(dāng)重組計(jì)劃出臺(tái)投資人到位以后，大家就會(huì)緩解下來。


從這個(gè)意義上講，德隆這一步走的是險(xiǎn)棋，這就是企業(yè)家有別于書生、教授的地方，唐萬新可謂有膽有識(shí)。任何一個(gè)大企業(yè)的發(fā)展過程，都有若干類似的驚險(xiǎn)一跳，比如說李嘉誠(chéng)的驚險(xiǎn)一跳就是當(dāng)年收購(gòu)和記黃浦，而收購(gòu)和記黃浦，也是蛇吞象，他成了。辦公司就一個(gè)邏輯，成者王，敗者寇。

德隆事件分析
有問題（短融長(zhǎng)投、違規(guī)等） 銀行收貸 媒體關(guān)注、披露 更多的銀行收貸 更多的媒體關(guān)注 發(fā)生擠兌 導(dǎo)致崩潰
脆弱著名企業(yè)的暗渡陳倉(cāng)
從以上的分析里我們感覺到：現(xiàn)在的德隆事件與當(dāng)年的巨人、三株、愛多等是多么的相似！似乎這些快速成長(zhǎng)的神話公司又都是如此的脆弱，好像只要媒體出來關(guān)注、披露一下，他們就立即崩潰。他們似乎都是建立在一種僥幸上面，就象當(dāng)年楚漢戰(zhàn)爭(zhēng)韓信暗渡陳倉(cāng)的僥幸成功，象三國(guó)后期鄧艾偷度陰平得呈一樣，都是建立在對(duì)方無能的基礎(chǔ)上的。如果2000年前陳倉(cāng)有一員大將把守，韓信又豈能成功呢？那么歷史也將重寫了。

當(dāng)然我們是以無限崇敬的態(tài)度看待象德隆之類明星企業(yè)的。我們希望有更多的這樣的優(yōu)秀企業(yè)盡早進(jìn)入全球500強(qiáng)。雖說是敗者為寇成為王，但是若有一大批企業(yè)能夠采用德隆那樣的智慧，而其中只要有一部分成功就足夠譜寫壯麗的篇章了。但暗渡陳倉(cāng)和偷度陰平之類策略畢竟是太危險(xiǎn)了，我們必須要考慮到萬一陳倉(cāng)和陰平有大將把守的情況下怎么辦的問題，必須要有第二、第三方案，才能萬無一失。

在此，我們把優(yōu)秀企業(yè)分為二種類型：爆發(fā)力型和耐力型
爆發(fā)力型企業(yè)：復(fù)星、德隆
耐力型企業(yè)：華為、萬向等

我們不是想看熱鬧：耐力型企業(yè)和爆發(fā)力型企業(yè)最后誰勝誰敗。我們想看到的局面是：耐力型優(yōu)秀企業(yè)和爆發(fā)力型企業(yè)雙雙更快步入全球500強(qiáng)，希望有更多的優(yōu)秀中小企業(yè)快速長(zhǎng)大，持續(xù)發(fā)展；
讓我們憂心如焚的是：象萬向之類的優(yōu)秀耐力型企業(yè)能否獲得更多一些的爆發(fā)力？象復(fù)星、德隆之類的爆發(fā)力型明星企業(yè)能否獲得更多的耐力。

我們不禁呼喚：中國(guó)企業(yè)離核心能力到底有多遠(yuǎn)！
從這么多著名民營(yíng)企業(yè)短命現(xiàn)象，引起我們對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的重新思考，企業(yè)戰(zhàn)略思維急需創(chuàng)新。
基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)運(yùn)而生。
戰(zhàn)略規(guī)劃的三種類型
因循式的計(jì)劃（計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代）
市場(chǎng)型的戰(zhàn)略規(guī)劃（市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)年代）
生命型的戰(zhàn)略規(guī)劃
－基于核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃
因循式的計(jì)劃
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代的產(chǎn)物,典型例子：
市場(chǎng)型的戰(zhàn)略規(guī)劃
基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃
市場(chǎng)瞬息萬變，不可測(cè)和不可控的外部因素太多，所以往往片面強(qiáng)調(diào)數(shù)量目標(biāo)和嚴(yán)格的業(yè)務(wù)組合安排的戰(zhàn)略規(guī)劃往往缺乏實(shí)際意義，唯一能控制的是內(nèi)功訓(xùn)練
基于核心能力的生命型戰(zhàn)略規(guī)劃強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、能力、支持體系的合理配置
基本點(diǎn)是核心能力培育，側(cè)重為達(dá)到目標(biāo)所需的功能培育和能力訓(xùn)練，比如運(yùn)動(dòng)員的目標(biāo)是從省級(jí)冠軍到奧運(yùn)會(huì)冠軍，體能和技能的訓(xùn)練計(jì)劃如何？


四大定理和三十二條基因








理念體系的確立
目標(biāo)體系和共同愿景的確立
三、關(guān)鍵戰(zhàn)略運(yùn)行支持體系 當(dāng)今中國(guó)企業(yè)發(fā)展的二大根本性問題

關(guān)鍵運(yùn)行支持體系之一 　　　　　　——企業(yè)文化體系設(shè)計(jì)

“義聚+利聚”立體激勵(lì)機(jī)制
這是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)的根本性問題， 單一的物質(zhì)激勵(lì)很難達(dá)到真正凝聚員工的作用。企業(yè)文化的激勵(lì)是物質(zhì)激勵(lì)的強(qiáng)有力補(bǔ)充， 將大大提高物質(zhì)激勵(lì)的效果。有效的強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制是“義聚+利聚”的立體激勵(lì)機(jī)制， “義聚”即利用企業(yè)文化精神理念體系凝聚和激勵(lì)員工，“利聚”即利用利益分配機(jī)制來凝聚和激勵(lì)員工。
中國(guó)許多企業(yè)現(xiàn)處的階段是企業(yè)文化的成型階段， 也是各種內(nèi)部沖突集中表現(xiàn)出來的階段， 包括“老臣”與“新人”的沖突、所有者與經(jīng)營(yíng)者的委托代理問題、集體目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的沖突等，所以急需有一個(gè)企業(yè)文化理念體系和共同目標(biāo)體系來統(tǒng)率整個(gè)公司的思想和觀念的沖突。
本人對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)來自于萬向集團(tuán)等民營(yíng)企業(yè)的實(shí)踐
在萬向集團(tuán)，我的主要作用是構(gòu)建支撐萬向從3億到100億的過來體系，對(duì)萬向的許多方面作了有價(jià)值的推動(dòng)。但是顯然有我一時(shí)推動(dòng)不了或推動(dòng)有限的東西，主要是人文和哲學(xué)思辨的方面，尤其突出的是我在萬向一直呼吁的關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)問題：據(jù)本人那時(shí)對(duì)萬向的觀察和研究，萬向在經(jīng)營(yíng)、戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)培育、基礎(chǔ)管理、流程管理等都已經(jīng)做得很優(yōu)秀，但總覺得企業(yè)文化是一個(gè)瓶頸因素。

萬向是很優(yōu)秀，他為什么優(yōu)秀？他本來是不是可以更優(yōu)秀？影響他更優(yōu)秀的瓶頸因素在哪里？三十幾年的發(fā)展達(dá)到150多億銷售額確實(shí)不容易，但是不是他本來應(yīng)該可以達(dá)到600億而白白浪費(fèi)了450億的空間？是否本來他最近幾年本應(yīng)可以進(jìn)入了全球500大而因?yàn)槟承┰騾s要推遲整整10年？


雖然經(jīng)過二十多年的發(fā)展，萬向事實(shí)上已存在了一種很濃的企業(yè)文化，但這種企業(yè)文化是在當(dāng)時(shí)有缺陷的時(shí)代在有缺陷的人員結(jié)構(gòu)下自然形成的，這樣形成的企業(yè)文化自然也存在缺陷。本人總覺得，要是萬向的企業(yè)文化能得以去蕪存精，得以矯正和升華，那么萬向必將更加卓越，必將能以更快的步伐走向世界級(jí)大公司之列。

但也許是當(dāng)時(shí)的時(shí)機(jī)不對(duì)等什么原因，我和魯偉鼎總裁共同制訂的資本運(yùn)籌模式、風(fēng)險(xiǎn)投資方案、建立國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、五大產(chǎn)業(yè)布局等戰(zhàn)略方案都能得到接受并得到順利實(shí)施，而唯獨(dú)反復(fù)提出的建設(shè)企業(yè)文化方案總遇到強(qiáng)烈反彈而不被接受，甚至聽到“企業(yè)是搞經(jīng)營(yíng)的，不要老提什么文化”這樣的聲音。

偉鼎總裁比我更加審時(shí)度勢(shì)，讓我暫時(shí)不要提“企業(yè)文化”這個(gè)詞，而改用其他提法。可見在那時(shí)，若在其他的一般民營(yíng)企業(yè)里提企業(yè)文化將會(huì)是一種什么結(jié)局呢？讓我感到欣慰的是到本人于1999年離開萬向后，在2000年的《萬向報(bào)》上我首次看到公開的企業(yè)文化提法，而且在此后的《萬向報(bào)》上連續(xù)10多期刊登介紹企業(yè)文化的文章，而且此后《萬向報(bào)》掀起了一個(gè)如何建立企業(yè)文化的大討論。




要是我在萬向期間，能夠在人文和哲學(xué)思辨方面能給予萬向更多的影響，那肯定是功德無量，對(duì)萬向的作用也將大得多，可惜的是跟萬向緣分有限，出身未捷身先死！


中華民族的傳統(tǒng)文化中最講一個(gè)“義”字
封神演義
三國(guó)演義
隋唐演義
七俠五義
義－企業(yè)文化
企業(yè)文化：在商不言商
卓越公司都是不以利潤(rùn)為唯一目標(biāo)，但最終的結(jié)果是遠(yuǎn)高于一般企業(yè)的利潤(rùn)。
運(yùn)動(dòng)員要是老盯住計(jì)分表，就會(huì)忘了跑。先拼命跑，別管計(jì)分表，最后成績(jī)比別人好。
義聚典型例舉之一：關(guān)羽過五關(guān)斬六將
三國(guó)演義的關(guān)羽就是一個(gè)“義”的化身，當(dāng)年劉備、關(guān)羽、張飛“桃圓三結(jié)義”就是由一個(gè)“義”字把三人凝聚在一起，任何力量都不能把他們分開，關(guān)羽跟隨劉憊風(fēng)風(fēng)雨雨，流離失所，前天投公孫瓚、昨天依附袁紹、今天又投劉表，可謂是苦頭吃盡，但始終不改其志。其過五關(guān)斬六將的故事膾炙人口，說的是關(guān)羽無奈暫降曹操，但約定三條：其中一條就是得知?jiǎng)淙ハ?，雖千里必往投之。曹操答應(yīng)這三個(gè)條件，心想“我若以厚恩待之以結(jié)其心，何愁其不服也。”于是操待之甚厚，上馬提金，下馬提銀，小宴三日，大宴五日，并送以戰(zhàn)袍、美女和赤兔馬?？?ldquo;財(cái)賄不足以動(dòng)其心，爵祿不足以移其志，”后探知?jiǎng)湓谠B軍中，即留下財(cái)物、美女，封金掛印，“過五關(guān)斬六將”而去?？梢姽馐秦?cái)?shù)摬蛔阋粤糇√煜掠⒑乐摹?
中國(guó)歷史上的農(nóng)民起義無不首先確立一個(gè)口號(hào)，才師出有名，這個(gè)口號(hào)就成了凝聚農(nóng)民軍的理念：
秦末陳勝、吳廣起義的口號(hào)：“帝王將相寧有種乎”；
黃巾起義的口號(hào)：“蒼天已死，黃天當(dāng)立，歲在甲子，天下大吉”；
明末李自成起義口號(hào)：“均田免賦”。
這些口號(hào)的提出無不極大地凝聚了起義軍。凡是一項(xiàng)偉大的事業(yè)都不能不有個(gè)精神理念。

水滸梁山理念的得失成敗
梁山在王倫時(shí)代是無理念時(shí)代，幾個(gè)毛賊打家劫舍終成不了氣候。那個(gè)堂堂的八十萬禁軍教頭林沖要不是遭受奸賊高俅的陷害而走投無路，是決不會(huì)被上梁山與這些毛賊為伍的。隨著托塔天王晁蓋的上梁山，其“大塊吃肉、大秤分銀”的理念確也吸引了一大批人物上梁山。但真正使梁山成大氣候的還是宋江，他深知上梁山的這些英豪們是不會(huì)都象李逵、魯智深之輩那樣僅僅滿足于“大塊吃肉、大秤分銀”的，象林沖、關(guān)勝、盧俊義等將有更高的追求。于是他適時(shí)地打出了“替天行道”的理念杏黃旗，凝聚了一百零八將，使梁山的事業(yè)達(dá)到了頂峰。


中國(guó)古代的農(nóng)民起義都懂得利用“義”字來凝聚天下豪杰，一般認(rèn)為是最講剛性制度化管理的西方企業(yè)恰恰卻在人本化管理、利用精神理念激勵(lì)做得很好，而我們的中國(guó)企業(yè)卻把我們老祖宗做得很好的傳統(tǒng)全給丟了。

企業(yè)的生命周期圖
成山現(xiàn)在提出企業(yè)文化培育正當(dāng)其時(shí)
1、成山正處在從上一個(gè)盛年期到新一輪青春期的階段
企業(yè)在向青春期轉(zhuǎn)變過程中，必須確立自己較明確的理念體系。這是因?yàn)橐环矫妫笕艘粯?，他已?shí)現(xiàn)了自己在生理、安全、社交等方面的需要，在追求自尊和得到社會(huì)承認(rèn)的同時(shí)，又轉(zhuǎn)向更高“自我實(shí)現(xiàn)”層次的追求上了。另一方面，企業(yè)此時(shí)的素質(zhì)已經(jīng)得到提高，同時(shí)也需要更多的社會(huì)精英的加盟，而此時(shí)的原有員工和加盟人員都已實(shí)現(xiàn)了生理、安全、尊重等層次的追求，要追求自我實(shí)現(xiàn)了，這樣，一家沒有理想和信念的組織他們是不會(huì)繼續(xù)跟著走的。
2、成山正在走向產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、投資主體多元化，急需一個(gè)企業(yè)文化的核心理念、共同目標(biāo)來整合我們的思想和行動(dòng)，形成凝聚力


共圖觀點(diǎn)：中國(guó)企業(yè)公司企業(yè)文化建設(shè)
以CIS為基本內(nèi)容，以理念體系（MI）建設(shè)為核心以BI（員工行為規(guī)范）VI（企業(yè)視覺識(shí)別系統(tǒng)）為基本手段。
并輔之以配套的制度和內(nèi)部的各種活動(dòng)。中國(guó)企業(yè)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略、管理模式、日常經(jīng)營(yíng)都是中國(guó)企業(yè)公司理念的延伸和具體化。



共圖尤其強(qiáng)調(diào)
內(nèi)部的凝聚
團(tuán)隊(duì)協(xié)作
學(xué)習(xí)型組織
崇拜式文化
兼容性文化
工作狂精神


例：某企業(yè)企業(yè)文化實(shí)施計(jì)劃
一、總 則
（一）某某文化建設(shè)實(shí)施綱要的目的
（二）某某文化建設(shè)實(shí)施的原則
（三）某某文化建設(shè)中不同員工的角色定位
（四）某某文化建設(shè)實(shí)施的階段性目標(biāo)
二、組織
（一）文化建設(shè)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組的成員構(gòu)成
（二）文化建設(shè)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)
（三）文化實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組的權(quán)力
三、文化傳播
（一）文化培訓(xùn)和交流
（二）典型示范
（三）典禮儀式
（四）文化主題研討
（五）文化故事編輯
（六）文體活動(dòng)
（七）對(duì)外文化傳播
（八）員工溝通
四、評(píng)估與提升
（一）文化狀況評(píng)估
（二）文化提升










關(guān)鍵問題：主要是伴隨產(chǎn)權(quán)多元化和集團(tuán)化而來的法律結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)問題。
A、關(guān)于法律結(jié)構(gòu)
法律結(jié)構(gòu)是關(guān)于資產(chǎn)紐帶關(guān)系和股權(quán)控制關(guān)系。
一般的集團(tuán)其法律結(jié)構(gòu)如下圖所示：
按照法律結(jié)構(gòu)，核心企業(yè)（母公司）對(duì)子公司根據(jù)資產(chǎn)紐帶關(guān)系形成控制關(guān)系，子公司再通過資產(chǎn)紐帶關(guān)系對(duì)孫公司進(jìn)行控制。
B、關(guān)于管理結(jié)構(gòu)
管理結(jié)構(gòu)往往是建立在法律結(jié)構(gòu)上的，但這樣往往會(huì)形成復(fù)雜的管理關(guān)系，造成管理不暢。故在實(shí)踐中往往會(huì)存在管理結(jié)構(gòu)脫離法律結(jié)構(gòu)或在法律結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上演變的情況。




改進(jìn)的M型管理模式


改進(jìn)的M型管理模式理想狀態(tài)


案例、萬向超M型管理模式
超M型管理模式＝改進(jìn)的H 型管理模式＋改進(jìn)的M型管理模式＋改進(jìn)的U型管理模式








母子公司管理關(guān)系梳理










四、生命型戰(zhàn)略規(guī)劃案例
萬向集團(tuán)“九五”戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施案例

到了1993年底和1994年初,萬向又到了一個(gè)關(guān)鍵的發(fā)展時(shí)期,產(chǎn)業(yè)從單元化到以汽車零配件系列為主的相關(guān)多元化再發(fā)展到了不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng);相應(yīng)地要求采取不同的管理模式,實(shí)行集團(tuán)化管理;再隨著其最大子公司浙江萬向錢潮股份有限公司的公開上市,要求按規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作.在此背景下,萬向產(chǎn)生了未來十年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和管理模式設(shè)計(jì)的現(xiàn)實(shí)需求。
萬向“九五”目標(biāo)： 從1993年到2000年，銷售額從3億元增長(zhǎng)到60億元，六年中增長(zhǎng)12倍。
從3億到60億，那時(shí)的萬向集團(tuán)跟現(xiàn)在的萬向有什么不同？我們要回答：
我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)？
我們的產(chǎn)業(yè)格局和經(jīng)營(yíng)模式如何？現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)格局是否足夠支持我們的目標(biāo)？（就萬向節(jié)來說，哪怕市場(chǎng)占有率達(dá)到100％，當(dāng)時(shí)也只有20億左右的規(guī)模，這個(gè)空間拿什么彌補(bǔ)？）是相關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化？


從3億到60億，那時(shí)的萬向集團(tuán)跟現(xiàn)在的萬向有什么不同？我們要回答：
我們的運(yùn)作資金要達(dá)到多少？如何完成現(xiàn)有6億左右的總資產(chǎn)達(dá)到60億以上總資產(chǎn)的跨越？50多億的缺口拿什么來彌補(bǔ)？怎么樣進(jìn)行資本運(yùn)作？
我們的區(qū)域結(jié)構(gòu)是怎么樣的，總部在哪里？在全國(guó)和全世界的分支機(jī)構(gòu)是怎么樣的格局？



從3億到60億，那時(shí)的萬向集團(tuán)跟現(xiàn)在的萬向有什么不同？我們要回答：

我們的人才跟現(xiàn)在有什么樣的不同？需要多少總裁、總經(jīng)理、部門經(jīng)理？需要多少技術(shù)人才和各種專業(yè)人才？構(gòu)成如何？
我們的組織結(jié)構(gòu)和管理模式跟現(xiàn)在有什么樣的不同？
為達(dá)到這樣的目標(biāo)？我們需要什么樣的能力？怎么去培育？



理念體系的確立
長(zhǎng)期目標(biāo)和共同愿景的確立
萬向集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施案例
通過九。五戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，萬向產(chǎn)業(yè)規(guī)模實(shí)現(xiàn)了從1993年3億多到2000年68億元的跨越，管理模式完成了從單元U型到多元M型再到控股HM型的演變，奠定了實(shí)現(xiàn)卓越大公司追求的運(yùn)行體系
萬向九.五方案當(dāng)初確定的定量指標(biāo)與2000年的實(shí)際情況對(duì)照表： （資料來源于萬向集團(tuán)對(duì)外公開的宣傳資料）
　　　 定量規(guī)劃指標(biāo) 實(shí)際數(shù)據(jù)
主營(yíng)業(yè)務(wù)收入　　 60億元　　　　　　68億元
所有者權(quán)益　　　　30億元 　　　　 32億元　
總資產(chǎn)　　　　　　80億元　　　　　　80億元
年利潤(rùn)總額 5億元　　　　　　5.6億元
社會(huì)貢獻(xiàn)總額 60億元
累計(jì)新增投入 40億元 45億元



萬向集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施案例
當(dāng)年規(guī)劃的萬向集團(tuán)九·五產(chǎn)業(yè)格局（主要包括：汽車和零部件、資源貿(mào)易和深加工、旅游和房地產(chǎn)、投資和投資銀行業(yè)、大流通業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)等）除汽車主機(jī)外都已經(jīng)進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作階段，并且取得了良好的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。
萬向集團(tuán)從３億走向100億的成功因素(亦即基本戰(zhàn)略）包括：
具體分析因時(shí)間關(guān)系暫略，本人將在下一本專著《長(zhǎng)盛不衰萬向謎》中作詳細(xì)分析

五、關(guān)于共圖

 
共圖咨詢公司成立于2000年3月，但本公司首席咨詢師夏伯堯?yàn)楣芾碜稍兩暮蛯?shí)現(xiàn)自己“輔佐一批中國(guó)企業(yè)走向卓越、走向世界”的抱負(fù)，準(zhǔn)備了10年。

共圖的核心專長(zhǎng)是：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、薪酬與考核評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)、企業(yè)文化、營(yíng)銷策略等。

共圖的最大特色和優(yōu)勢(shì)是一支由能寫專著的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人組成的咨詢師隊(duì)伍。

共圖核心優(yōu)勢(shì)
※高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人組成的咨詢師隊(duì)伍
※豐富的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和高理論素養(yǎng)的結(jié)合
※服務(wù)過萬向、中國(guó)石油天然氣等頂尖企業(yè)
※中國(guó)最大十家民營(yíng)企業(yè)服務(wù)過四家
※具有豐富的戰(zhàn)略和集團(tuán)化管理經(jīng)驗(yàn)
四年來，本公司和本公司主要專家服務(wù)了50多家著名企業(yè)，包括：
萬向集團(tuán)、橫店集團(tuán)、科龍集團(tuán)、廣廈集團(tuán)、東方通信、正泰集團(tuán)、泰國(guó)正大集團(tuán)、中國(guó)紹興黃酒集團(tuán)、中國(guó)石油天然氣某子公司、中國(guó)電子科技集團(tuán)、東方鉭業(yè)、中國(guó)長(zhǎng)江三峽開發(fā)總公司、上海大眾燃?xì)?、山東金洲集團(tuán)、浙江傳化集團(tuán)、揚(yáng)帆集團(tuán)、福來（香港）國(guó)際集團(tuán)（房地產(chǎn)）、浙江凱恩集團(tuán)、浙江紅獅水泥股份有限公司等、沈陽(yáng)房地產(chǎn)擔(dān)保有限公司、上海付費(fèi)通信息服務(wù)有限公司等、中國(guó)杉杉集團(tuán)等（紅色指本公司主要專家曾以職業(yè)經(jīng)理人任職服務(wù)過的企業(yè)）。

通過10多年的探索和積累，形成了具有共圖特色的成熟咨詢產(chǎn)品，構(gòu)成了我們的核心專長(zhǎng)

◎基于核心能力的戰(zhàn)略規(guī)劃
◎以營(yíng)銷規(guī)程訓(xùn)練為核心的營(yíng)銷咨詢
◎“時(shí)鐘機(jī)制”式的管理運(yùn)行體系咨詢
◎“義聚+利聚”的立體激勵(lì)機(jī)制咨詢
◎以價(jià)值鏈和成本鏈為核心的財(cái)務(wù)管理
◎集團(tuán)化改進(jìn)的M型和超M型管理模式 
 




生命型戰(zhàn)略規(guī)劃－基于核心能力的戰(zhàn)略(ppt)