羅蘭貝格－方太行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析
行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析 – 案例 – 寧波方太廚具有限公司 慈溪 2002年9月2日
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概述 3
海爾案例 6
西門子案例 34
櫻花案例 56
A. 概述
羅蘭·貝格選擇海爾、西門子與櫻花等 3 家行業(yè)優(yōu)秀實施代表進(jìn)行基準(zhǔn)分析, 旨在獲得建立方太高效的銷售與市場營銷管理體系的可借鑒之處
行業(yè)基準(zhǔn)分析概述
B. 海爾案例
海爾集團(tuán)是國內(nèi)家電制造業(yè)的優(yōu)秀代表
通過速度和創(chuàng)新, 開發(fā)差異化的、滿足消費者個性化需求的高附加值產(chǎn)品是海爾產(chǎn)品戰(zhàn)略的準(zhǔn)則
海爾的現(xiàn)行定價策略是基于為消費者創(chuàng)造的價值為關(guān)注點, 并充分考慮消費者需求和外部市場等因素, 確定產(chǎn)品銷售價格
海爾通過構(gòu)建工貿(mào)公司形式的分銷網(wǎng)絡(luò), 直接覆蓋零售終端. 整個營銷體系的未來遠(yuǎn)景是成為全國最大的家電分銷企業(yè)
海爾物流系統(tǒng)將在承擔(dān)海爾電器產(chǎn)品配送的基礎(chǔ)上, 轉(zhuǎn)向第三方公共物流平臺, 成為海爾未來重要的利潤來源之一
“1234” 服務(wù)模式和業(yè)務(wù)外包是海爾服務(wù)戰(zhàn)略的最大特點
海爾集團(tuán)營銷組織結(jié)構(gòu) …
海爾各地工貿(mào)公司的組織結(jié)構(gòu)…
海爾的營銷組織有利于貼近市場終端, 但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題
海爾商流本部對各地工貿(mào)公司的人員編制有嚴(yán)格的規(guī)定和統(tǒng)一的規(guī)劃, 強(qiáng)調(diào)人才的本土化
通過以市場鏈為紐帶的BPR, 海爾的市場與營銷組織結(jié)構(gòu)基本實現(xiàn)從直線職能制到扁平化、以流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)
海爾實地銷售組織的核心功能是網(wǎng)點建設(shè)與終端管理、區(qū)域市場營銷、產(chǎn)品管理和服務(wù)網(wǎng)點管理
SST管理機(jī)制是海爾內(nèi)部市場鏈運作模式的重要考核與激勵手段
海爾每個崗位都有基于流程的, 明確的 “兩書一表”, 結(jié)合SST機(jī)制保證組織橫向與縱向溝通的有效性
海爾在各地工貿(mào)公司設(shè)有產(chǎn)品型號經(jīng)理, 以期獲得區(qū)域化差異性消費需求, 規(guī)劃真正滿足消費需求的新產(chǎn)品
海爾制定銷售目標(biāo)和銷售計劃的主要方式是 “自下而上”, 強(qiáng)調(diào)銷售目標(biāo)的唯一性和挑戰(zhàn)性
海爾商流本部在客戶分類的基礎(chǔ)上, 制定統(tǒng)一的銷售政策基準(zhǔn). 各地工貿(mào)可以在不違反統(tǒng)一政策的前提下, 可以結(jié)合當(dāng)?shù)匦枨? 制定差異化的銷售政策
海爾的終端促銷員由各區(qū)域市場經(jīng)理 (銷售經(jīng)理) 直接管理, 促銷員的選聘和評估由工貿(mào)公司根據(jù)總部統(tǒng)一規(guī)定進(jìn)行管理
產(chǎn)品本部市場部負(fù)責(zé)制定促銷計劃和促銷方案, 并支持和監(jiān)督各地工貿(mào)的實施, 促銷活動完成后市場部需要進(jìn)行效果評估, 并編寫報告
海爾通過各地工貿(mào)公司直接覆蓋到縣級零售終端
客戶分為ABC三類, 并制定不同的價格政策, 統(tǒng)一供價, 但不同返利. 全國統(tǒng)一零售價. 通過分級授權(quán)審批和事后追蹤/監(jiān)控手段來控制整個價格體系
海爾成品物流運作體系概述 …
海爾物流運作完全與銷售體系相分離, 依托信息系統(tǒng)支撐, 實現(xiàn)快速響應(yīng)的流程化運作
海爾物流系統(tǒng)整合前后的KPI指標(biāo)對比
海爾商流本部負(fù)責(zé)制定年度的服務(wù)網(wǎng)點發(fā)展規(guī)劃, 網(wǎng)點選擇與評估標(biāo)準(zhǔn)以及考核標(biāo)準(zhǔn), 而工貿(mào)公司售后服務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)服務(wù)網(wǎng)點管理
總部通過制定統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的操作指導(dǎo)書和系統(tǒng)化的培訓(xùn), 保證服務(wù)網(wǎng)點的服務(wù)質(zhì)量水平
海爾對于方太的最大借鑒意義在于: 制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、“兩書一表”和SST機(jī)制保證組織運作的有效性、產(chǎn)品管理/客戶分類管理方法
C. 西門子案例
博世-西門子是全球第三大家電制造商, 于90年代中期進(jìn)入中國設(shè)廠. 其在中國的兩家獨資工廠目前生產(chǎn)西門子品牌的冰箱和滾筒式洗衣機(jī), 市場份額均位居前列
基于領(lǐng)先的研發(fā)能力和對細(xì)分市場的分析, 西門子的家電產(chǎn)品瞄準(zhǔn)高檔機(jī)市場
西門子洗衣機(jī)的主流產(chǎn)品價格定位在售價在 3000 元以上的高端市場, 但也推出部分機(jī)型針對潛力巨大的售價在 2500 元至 3000 元的市場
西門子的現(xiàn)行定價策略是以利潤率導(dǎo)向和外部市場導(dǎo)向相結(jié)合
西門子的核心品牌價值定位為科技領(lǐng)先
西門子銷售渠道管理總視圖
西門子的物流運作管理系統(tǒng)獨立于銷售運作管理體系之外
西門子的服務(wù)戰(zhàn)略是走專業(yè)化服務(wù)道路, 各區(qū)域的服務(wù)機(jī)構(gòu)都獨立運作, 不受辦事處管轄
西門子在全國設(shè)立30個銷售辦事處
西門子通過設(shè)置辦事處而非分公司來開發(fā), 管理和服務(wù)于區(qū)域市場
零售終端是重要的品牌溝通渠道, 西門子非常關(guān)注在零售終端的品牌推廣
西門子對店內(nèi)形象管理非常重視, 因為其視零售終端為品牌溝通的最重要渠道
西門子非常重視對終端促銷員的管理, 已建立較完善的促銷員勞動關(guān)系管理、培訓(xùn)及激勵體系
西門子注重零售價格管理, 在所有區(qū)域統(tǒng)一供貨價, 根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r并參照指導(dǎo)售價確定零售價格. 在同一城市的各零售終端標(biāo)價相同, 并嚴(yán)格控制最低成交價
西門子非常重視零售終端的信息收集, 有規(guī)范的收集、匯報、分析流程, 并充分利用對終端信息的分析結(jié)果
針對二三級市場的不同特點, 西門子采用靈活的渠道模式, 既采用直接發(fā)展零售終端的模式, 也利用代理商進(jìn)行市場覆蓋
西門子在總部層面處理訂單, 使總部對實地銷售的管理和控制力增強(qiáng), 有效地避免資金風(fēng)險
西門子在辦事處所在地自建客服中心, 為重點市場提供有力支持. 在客服中心服務(wù)半徑之外發(fā)展特約維修網(wǎng)點, 可提高服務(wù)響應(yīng)速度并降低服務(wù)成本
西門子的銷售組織采用銷售總經(jīng)理-大區(qū)-區(qū)域-地區(qū)三層管理
與方太采用分公司模式不同, 西門子實地銷售組織全部采用辦事處模式
與方太目前的做法不同, 西門子的物流系統(tǒng)獨立于銷售系統(tǒng)
D. 櫻花案例
櫻花是一家源于臺灣的衛(wèi)廚產(chǎn)品專業(yè)制造商, 成立于1978年, 主要生產(chǎn)吸油煙機(jī)、熱水器、燃?xì)庠詈退堫^等衛(wèi)廚產(chǎn)品, 年銷售額(大陸) 約7~8億元人民幣
櫻花銷售渠道管理總視圖
櫻花的產(chǎn)品定位在高檔, 以廚具產(chǎn)品為主導(dǎo)延伸至衛(wèi)浴產(chǎn)品, 其品類延伸戰(zhàn)略是基于在臺灣已有成熟的品類及產(chǎn)品線并選擇適時的時機(jī)進(jìn)入大陸市場
櫻花的核心品牌價值定位是“科技、環(huán)保、人本”, 其油煙機(jī)產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)“有油網(wǎng), 真正免拆洗”和“油網(wǎng)永遠(yuǎn)免費送到家”, 以支持其核心價值定位
櫻花現(xiàn)行定價策略是以外部市場為導(dǎo)向控制最終生產(chǎn)成本, 并結(jié)合利潤率分析(堅持利潤合理化的原則)確定最終產(chǎn)品定價
櫻花的價格定位在高檔市場, 油煙機(jī)平均價格約893元, 低于方太平均價格1078元1〕
櫻花的服務(wù)戰(zhàn)略是其整體戰(zhàn)略中的核心戰(zhàn)略, 服務(wù)體系成為其核心競爭力的重要組成部分
櫻花市場與營銷組織結(jié)構(gòu)定義總部為計劃和資源支持角色, 實地銷售組織(本部)為執(zhí)行角色, 財務(wù)人員只對總部負(fù)責(zé), 對實地銷售有較大的監(jiān)控作用
櫻花在總部銷售組織中有特色的的職能是企劃部, 其核心職能是統(tǒng)一制定年度的新品開發(fā)計劃、銷售計劃和相關(guān)政策及進(jìn)行項目分析, 并上傳下達(dá)協(xié)調(diào)溝通
櫻花的績效考核體系主要包括對業(yè)績和管理能力的評估, 通過定性和定量的分析界定整體表現(xiàn)的5個評分等級, 較為全面地評估員工綜合績效
櫻花的決策體系對于不同級別所承擔(dān)責(zé)任設(shè)置相應(yīng)的賦權(quán), 并將決策內(nèi)容依據(jù)重要性分級處理, 同時建立溝通的渠道傳達(dá)相關(guān)決策
櫻花已建立基本的新產(chǎn)品上市管理流程, 由企劃部協(xié)調(diào)各核心部門制定相應(yīng)計劃并跟蹤關(guān)鍵“節(jié)點”的進(jìn)度, 確保全面上市前的各項準(zhǔn)備工作就緒
櫻花對新產(chǎn)品上市設(shè)有明確、細(xì)化的產(chǎn)品分銷水平目標(biāo), 并對此銷售基本指標(biāo)進(jìn)行跟蹤衡量
櫻花的銷售目標(biāo)是通過企劃部對實地市場、渠道、客戶和組織能力的充分了解的基礎(chǔ)上制定出來, 通常年度銷售目標(biāo)達(dá)成率偏差(各區(qū)域平均)在正負(fù)3%~4%之內(nèi)
櫻花的銷售費用預(yù)算是基于產(chǎn)品線的銷售目標(biāo)的相應(yīng)比例制定出來, 同時考慮戰(zhàn)略發(fā)展的重點平衡配置資源, 側(cè)重于年度整體控制, 同時配合月度的跟蹤加以平衡
櫻花分公司廣告費用管理設(shè)有分級審批控制, 通常金額較大或部分類別的地方廣告支出需由總部介入審核廣告商, 以保證品牌宣傳的一致性和費用合理化
櫻花在總部建立完整的全國零售覆蓋網(wǎng)點檔案, 以隨時提供相關(guān)資料制定行銷和產(chǎn)品企劃方案, 同時總部通過跟蹤網(wǎng)點信息變更考核分公司現(xiàn)有客戶的穩(wěn)定性
櫻花的店內(nèi)形象在零售終端的表現(xiàn)相對于方太有明顯優(yōu)勢, 其關(guān)鍵在于建立細(xì)致完全的相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)和衡量方法, 通過培訓(xùn)和監(jiān)控確保有效地執(zhí)行
櫻花管理層已開始關(guān)注促銷員的有效性對銷售的戰(zhàn)略重要意義, 已經(jīng)建立起基本的促銷員培訓(xùn)與激勵體系以發(fā)展強(qiáng)大的促銷員隊伍
櫻花的促銷管理結(jié)合總部對大型整體促銷企劃方案的設(shè)計和實地區(qū)域促銷計劃的補(bǔ)充, 分別控制相應(yīng)的費用以平衡費用控制和靈活性
櫻花對于零售終端價格管理較為規(guī)范, 堅持利潤合理化原則, 各地零售價格差異相對較小, 代表機(jī)型的最大價格差異在正負(fù)7~16%之內(nèi)
櫻花通過用戶回函管理客戶檔案和信息, 采取主動的服務(wù)流程如免費寄送油網(wǎng), 定期上門安檢, 使用三年后客戶回訪等, 能夠有效地提升服務(wù)滿意度和品牌形象
櫻花在績效考核方面的實施對于方太有一定的借鑒意義, 通過部分定量和定性的考核將員工表現(xiàn)分級, 更為較為全面、有效地評估員工綜合績效
方太可從外部基準(zhǔn)比較中借鑒改善現(xiàn)有決策體系, 設(shè)立與所承擔(dān)責(zé)任相對應(yīng)的賦權(quán), 分級處理不同重要程度的決策內(nèi)容并建立有效的溝通渠道傳達(dá)相關(guān)決策
方太在建立新產(chǎn)品上市管理流程時可借鑒相關(guān)行業(yè)實施, 由產(chǎn)品經(jīng)理擔(dān)當(dāng)核心角色協(xié)調(diào)各個部門制定新品上市計劃, 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊確保所有準(zhǔn)備工作就緒
在分公司層面的費用管理, 方太可以借鑒櫻花的做法將人力資源費用(工資結(jié)構(gòu))由總部統(tǒng)一設(shè)置和控制, 實地廣告費用管理設(shè)有分級審批控制等

羅蘭貝格－方太行業(yè)銷售與市場營銷管理基準(zhǔn)分析