國際通行薪酬體系分析
新疆金新信托組織與人力資源 系列培訓(xùn)之——
薪酬的價(jià)值源頭
以職務(wù)價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬
以能力、素質(zhì)為基礎(chǔ)的薪酬
以貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的薪酬
以市場為基礎(chǔ)的薪酬
剩余價(jià)值索取—利潤分享
薪酬的目標(biāo)
薪酬體系的基本目標(biāo)，也是薪酬體系設(shè)計(jì)的根本原則和指標(biāo)：
外部競爭性：在外部市場上，保留和吸引核心人才，從水平和結(jié)構(gòu)兩個(gè)方面衡量；
內(nèi)部公平性：保證組織內(nèi)部單位（UNIT）的可比性，包括個(gè)人和部門等等；
個(gè)體滿意度：達(dá)到或超出個(gè)體的期望，能夠激勵(lì)個(gè)體的工作積極性；
組織承受：具有可操作性，包括財(cái)務(wù)和組織變革承受能力

職務(wù)價(jià)值
基本的理念：從組織的角度看，個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值來源兩個(gè)方面，即創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)空間（職務(wù)）和創(chuàng)造的目標(biāo)達(dá)成，職務(wù)價(jià)值首先假定個(gè)人對(duì)組織的認(rèn)同，個(gè)人會(huì)努力奮斗，目標(biāo)是完全達(dá)成的；因此職務(wù)等級(jí)的高低可以視為個(gè)人對(duì)組織貢獻(xiàn)的唯一要素。
技術(shù)和方法：職位分析與職位評(píng)價(jià)，轉(zhuǎn)化為嚴(yán)格的薪點(diǎn)制工資體系中的基本薪酬。
特點(diǎn)：可以清楚地界定出組織內(nèi)部等級(jí)的差別，樹立管理者的管理權(quán)威，體現(xiàn)了管理者相對(duì)于所屬員工更大的貢獻(xiàn)和責(zé)任。
薪點(diǎn)制操作流程
薪點(diǎn)制的應(yīng)用
企業(yè)應(yīng)用范圍：世界上絕大多數(shù)企業(yè)都正在使用或曾經(jīng)使用職務(wù)工資體系，取得了很好的效果；國內(nèi)的公務(wù)員工資體系也是一種變相的職務(wù)工資體系，金新原來的薪酬體系就是一種職務(wù)工資體系的改進(jìn)。
人員適用范圍：從企業(yè)實(shí)踐看，職務(wù)工資體系比較好的適用于職能支持部門，而不是業(yè)務(wù)鏈條部門人員，部分企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)中也使用職務(wù)工資體系
職能工資體系
基本理念：從個(gè)人角度看，個(gè)人對(duì)組織的價(jià)值存在于兩個(gè)關(guān)鍵變量，潛在因素（能力、素質(zhì)）和轉(zhuǎn)化程度，職能工資體系首先假定轉(zhuǎn)化程度是完全的（通過有效的組織設(shè)計(jì)等等），從而依據(jù)能力或人員素質(zhì)來對(duì)員工付工資，從而保證組織成員在利益導(dǎo)向下，不斷提高自身能力，具備為組織提供更高價(jià)值的潛能。
技術(shù)方法：技能工資法，可以建立類似的薪點(diǎn)制結(jié)構(gòu)
特點(diǎn)：便于形成學(xué)習(xí)型的組織氣氛，同時(shí)容易在組織內(nèi)部進(jìn)行人員調(diào)配，難點(diǎn)在于組織同時(shí)需要建立嚴(yán)格的培訓(xùn)體系，同時(shí)隨著培訓(xùn)技能的增加，必須支付較高的薪酬。
職能工資薪點(diǎn)化操作流程
技能工資模塊化操作流程
技能工資應(yīng)用
企業(yè)應(yīng)用范圍：作為兩種基本的工資模式（另一種就是前面介紹的職務(wù)工資體系），在全世界得到廣泛的應(yīng)用（在美國大約51%的企業(yè)使用技能工資），尤其在高科技行業(yè)內(nèi)，不少公司使用技能工資；另外管理實(shí)行高度參與的企業(yè)比較適合運(yùn)用技能工資。
人員使用范圍：技能工資比較適合工作對(duì)象為事物、數(shù)據(jù)的職位和人員，比如生產(chǎn)（不包括生產(chǎn)中的管理人員）、研發(fā)人員，不少公司在一些行政、管理人員中，也引進(jìn)了技能工資，像秘書、培訓(xùn)人員等等。
績效工資
基本理念：個(gè)人為組織創(chuàng)造了價(jià)值，理應(yīng)從貢獻(xiàn)的大小來索取回報(bào)。前面兩種理論的基本源頭也是同樣的，只是假定了其中一個(gè)要素是完全的，從而針對(duì)一個(gè)變量來考慮（其中達(dá)成率也在考核中得到部分體現(xiàn)），其實(shí)職務(wù)是創(chuàng)造價(jià)值的長期沉淀和累積，職能是創(chuàng)造價(jià)值的前提和基礎(chǔ)；績效工資直接把貢獻(xiàn)作為一個(gè)整體變量來考慮。
技術(shù)和方法：績效評(píng)估來決定獎(jiǎng)金或績效工資
特點(diǎn)：績效工資知識(shí)一種工資理念，在實(shí)際操作過程中體現(xiàn)于其他薪酬形式內(nèi)，包括短期績效工資（獎(jiǎng)金等等）和長期激勵(lì)部分（銷售人員的獎(jiǎng)金分批領(lǐng)取）。
績效工資操作流程
績效工資應(yīng)用
企業(yè)應(yīng)用范圍：世界上所有的組織均不同程度和不同方式地使用績效工資的概念，從管理理論和實(shí)踐看，績效工資是工資構(gòu)成中最重要的一塊，將業(yè)績與回報(bào)直接掛鉤。
人員應(yīng)用范圍：所有人員都適用于績效工資，從程度上講，業(yè)務(wù)鏈條上的人員和高級(jí)管理者的薪酬組合中，績效工資的成分要更大一些。
績效工資要點(diǎn)討論
績效工資發(fā)放時(shí)間：67.9%每年發(fā)放；4.2%每兩年發(fā)放；1.1%每三年發(fā)放；4.1%沒有定期；另外22.7%使用其他方法。
績效工資相對(duì)于原有工資的比例：少于2%沒有激勵(lì)；15—20%會(huì)造成難以滿足的期望；理想的方式可能在4—6個(gè)月內(nèi)，總額8—10%。
市場工資
基本理念：從企業(yè)與勞動(dòng)力市場的互動(dòng)關(guān)系看，企業(yè)所需的人力資源以一定的成本獲取，那么從外部勞動(dòng)力市場獲取人力資源的成本就是該個(gè)體的價(jià)格，即替代成本（不包括招聘等搜尋費(fèi)用）。
技術(shù)和方法：薪酬調(diào)查，從而形成工資曲線，可以用于對(duì)職務(wù)工資、職能工資等等進(jìn)行市場價(jià)格的調(diào)整，也可以直接應(yīng)用于工資確定
特點(diǎn)：要求投入相當(dāng)大的資源進(jìn)行薪酬調(diào)查，或者購買薪酬數(shù)據(jù)，可信度也是一個(gè)問題，同時(shí)市場薪酬數(shù)據(jù)的變動(dòng)引起的組織內(nèi)部部分員工的工資變化會(huì)在組織中造成很大的負(fù)面影響（比如市場工資與職位價(jià)值背離）。
市場工資操作流程
剩余價(jià)值索取與利潤分享
基本理念：資本委托人與代理人的利益沖突，防范代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)與代理人要求的價(jià)值共享；同時(shí)對(duì)人力資本的認(rèn)識(shí)也有所提高，人力資本作為創(chuàng)造價(jià)值的兩要素之一，獲得了雙重地位，除了獲得工資（代理費(fèi)用），還獲得剩余價(jià)值分享權(quán)利（資本獲利）。
技術(shù)和方案：主要的手段有MBO、ESOP等等，同時(shí)存在多種形式的分享計(jì)劃，利潤分享、成本節(jié)約等等。
特點(diǎn)：激發(fā)了員工的工作積極性，同時(shí)在操作過程中，涉及了大量的金融手段，不少是金融創(chuàng)新手段；難點(diǎn)在于要求嚴(yán)格的、科學(xué)的財(cái)務(wù)體系保證。
（一）MBO
基本理念：管理者收購，Management Buy-outs，企業(yè)管理人員通過外部金融機(jī)構(gòu)的支持完成自身企業(yè)的收購，從經(jīng)理人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|。
技術(shù)與方法：直接收購與反向收購（間接收購）
特點(diǎn)：金融中介機(jī)構(gòu)（銀行等融資機(jī)構(gòu)除外）的深入?yún)⑴c，一般充當(dāng)財(cái)務(wù)顧問的角色，法律中介會(huì)在關(guān)鍵過程中涉及；MBO以后的企業(yè)管理者會(huì)認(rèn)為自身價(jià)值與組織價(jià)值得到完全的融合，從而激發(fā)出高度的積極性；有利于治理結(jié)構(gòu)的改善。

MBO操作流程
（二）ESOP
基本的思想和操作流程與MBO極為相似，員工持股，Employee Stock Ownership Plan，組織內(nèi)部人員通過回購組織的股權(quán)，實(shí)行對(duì)組織的剩余價(jià)值索取。
主要在于高級(jí)管理人員的期權(quán)（ESO），將剩余索取權(quán)分配給經(jīng)營者，讓經(jīng)營者成為公司的股東或虛擬股東，使經(jīng)營者與其他股東形成利益共同體，利益取向完全一致。
ESO存在的問題
經(jīng)營者追求利益行為短期化。ESO只把經(jīng)營者的利益同股價(jià)的上漲相聯(lián)系，很可能刺激經(jīng)營者不顧一切代價(jià)追求股價(jià)的短期上漲，即使與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)相悖，經(jīng)營者也在所不惜。而這種對(duì)企業(yè)不良影響的成本往往由后來的經(jīng)營者和企業(yè)所有者承擔(dān)。
經(jīng)營者與企業(yè)業(yè)績聯(lián)系單一化。僅僅根據(jù)企業(yè)的業(yè)績上漲就決定獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營者ESO的獲利機(jī)會(huì)，而不區(qū)分這種上漲是源于經(jīng)營者的努力還是源于市場或行業(yè)的整體發(fā)展。這種做法可能產(chǎn)生不公平結(jié)果。
操作流程
ESO價(jià)值評(píng)估因素
股票價(jià)格 (Stock Price)：高價(jià)格股票上漲10%的收益將大于低價(jià)格股票上漲同樣比例的收益：
行權(quán)價(jià)格 (Exercise Price)：行權(quán)價(jià)格越高，對(duì)股價(jià)上漲的程度要求越高：
紅利 (Dividend Rate)：紅利越高意味著公司未能將更多的資金投資，股價(jià)增長受到抑制：
無風(fēng)險(xiǎn)利率（銀行利率） (Risk-Free Interest Rate)：如果購買者從銀行貸款買股票（不是買期權(quán)），利率越高，成本就越高，這使得期權(quán)價(jià)值更高：
期限 (Time Until Expiration)：期限越長，股票價(jià)格更可能上漲：
股價(jià)變化性 (Volatility)：股票價(jià)格越具變化性（活力），股票價(jià)格越可能超過期權(quán)實(shí)現(xiàn)價(jià)格；
從Black-Schole模型計(jì)算中得出一項(xiàng)股票期權(quán)的價(jià)值范圍在該股票價(jià)格的5%-80%之間，對(duì)于一個(gè)典型股票、具有中等的活性。4%紅利，十年期限的期權(quán)價(jià)值約占30%左右，這意味著如果當(dāng)前股票市價(jià)為$30。該期權(quán)本身的價(jià)值相當(dāng)于股票市價(jià)的30%即$9、請(qǐng)以住、外部購買者首先購買期權(quán)時(shí)（持有期權(quán)多頭）必須支付$9的期權(quán)價(jià)格，而真正實(shí)現(xiàn)期權(quán)時(shí)，購買股票時(shí)，他必須再支付$30，也就是說盈公平衡點(diǎn)是在$39。

固定價(jià)格行權(quán)法
固定價(jià)格行權(quán)法：Fixed-price Option
以某一特定日期的股票市價(jià)作為認(rèn)購價(jià)格（Exercise Price）,這一日期常常是股權(quán)授予日（Granted Day）.
在今后一定年限（通常是十年）中任何一時(shí)期，股票認(rèn)購權(quán)獲得者都能以上述價(jià)格購買規(guī)定額度之內(nèi)的股票。
最大的缺點(diǎn)：
由于低通脹、低利率等宏觀政策因素
既使大大低于市場平均上漲
既使遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競爭對(duì)手股價(jià)上漲水平
相反，高級(jí)經(jīng)理人也可能因?yàn)殚L期的熊市而遭到本不應(yīng)負(fù)責(zé)的懲罰。
例子：
某公司CEO獲得100萬股的股票認(rèn)購權(quán)，價(jià)格是當(dāng)時(shí)的市價(jià)＄100，實(shí)現(xiàn)的期限是10年，10年中，經(jīng)濟(jì)形式較好，全行業(yè)普遍業(yè)績不錯(cuò)，平均股票市價(jià)年增長率為10%，而該公司相比之下業(yè)績較差，平均股票市價(jià)年增長率僅5%，按說該公司CEO絕不應(yīng)當(dāng)獲得高額獎(jiǎng)勵(lì)，但事實(shí)上，100萬股的股票認(rèn)購權(quán)讓他可以獲得＄63,000,000的巨額報(bào)酬。（該公司十年后股價(jià)變?yōu)?163）

保險(xiǎn)價(jià)格行權(quán)法
保險(xiǎn)價(jià)格行權(quán)法， Premium-priced Stock Option Plans，在股票市價(jià)基礎(chǔ)上增加一定的幅度，作為保險(xiǎn)額度，也就是說，在股票市價(jià)上對(duì)高級(jí)經(jīng)理人增長幅度的要求。
基本做法：
在股票市價(jià)基礎(chǔ)上增加一定的幅度，作為保險(xiǎn)額度，也就是說，在股票市價(jià)上對(duì)高級(jí)經(jīng)理人增長幅度的要求。
例如：
10年期限的股票認(rèn)購權(quán)，保險(xiǎn)額度為25%，則意味著高級(jí)經(jīng)理人為從股票認(rèn)購權(quán)中獲利，則必須促使股票市價(jià)平均年增長額為2%以上，若保險(xiǎn)額度為50%，則年增長4%，100%，則年增長7%

浮動(dòng)價(jià)格行權(quán)法
浮動(dòng)價(jià)格行權(quán)法，Indexed Price Option把股票認(rèn)購價(jià)格同某一指數(shù)（稱這一指數(shù)為“標(biāo)桿”指數(shù) Benchmarked Index）聯(lián)系，每年依據(jù)這一指數(shù)變化來調(diào)整認(rèn)購價(jià)格，如果這一指數(shù)第一年中就上漲15%，認(rèn)購價(jià)格就上調(diào)15%，那么，認(rèn)購權(quán)也就只有在公司股價(jià)上漲超過15%時(shí)才會(huì)給高級(jí)經(jīng)理人帶來價(jià)值。
一般的“標(biāo)桿指數(shù)”：
競爭對(duì)手(Peer Group)股價(jià)上漲幅度
某一股市指數(shù)（例如： Standard & Poor’s 500）
行業(yè)股價(jià)平均水平指數(shù)

（三）合伙人制
在不少行業(yè)，企業(yè)絕大部分資源存在于關(guān)鍵員工之中，資金是相對(duì)弱化的資源，比如咨詢業(yè)、法律事務(wù)所、投資銀行、證券操作等等；組織對(duì)核心人員加大激勵(lì)和回報(bào)。在小型的公司中，發(fā)起股東與合伙人是基本同一的。
合伙人制分為有限合伙人制和普通合伙人制，主要是在出資和責(zé)任分擔(dān)上區(qū)別。

兩者的區(qū)別
操作流程
使用范圍
從管理實(shí)踐看，合伙人制的有效使用基于兩種情況：
高智力行業(yè)，比如前面提高的投資、咨詢等等；
圍繞某個(gè)項(xiàng)目開展工作的，成階段化的特點(diǎn)，而不是連續(xù)的；
從以上兩個(gè)條件看，可以清晰界定出新疆金新信托適用的企業(yè)和個(gè)人，集中在產(chǎn)業(yè)投資與投資銀行部的主要人員（不包括部門內(nèi)部行政支持人員和較底層次的專業(yè)技術(shù)人員）
年薪制
在組織中，不少人員的業(yè)績衡量在時(shí)間要求更長，比如經(jīng)營者為代表的高級(jí)管理人員、高級(jí)研發(fā)人員等等；
一般以一年為限，與企業(yè)的財(cái)務(wù)保持一致，便于用財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量業(yè)績（年薪制中財(cái)務(wù)指標(biāo)是比較關(guān)鍵的）

年薪制操作流程
年薪制考核指標(biāo)確定
制定本辦法的根本依據(jù)是在權(quán)衡集團(tuán)下屬各公司的發(fā)展現(xiàn)狀與發(fā)展?jié)摿Φ幕A(chǔ)上確定的集團(tuán)一體化的發(fā)展戰(zhàn)略及下屬各公司的戰(zhàn)略定位與策略目標(biāo)。
年薪的支付與管理流程
二、金新信托薪酬體系設(shè)計(jì)思考
營銷人員的薪酬
研究所人員的薪酬
投資人員的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬
營銷人員薪酬
營銷人員的薪酬
研究所人員的薪酬
投資人員的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬
營銷人員薪酬
目前金新信托營銷部門人員工資統(tǒng)一包含在費(fèi)用中，整體費(fèi)用采用吸納資金的1%來提?。?
信托市場營銷是在推銷一種理念和承諾，直接獲得資金，建議提取費(fèi)用時(shí)使用累進(jìn)制的提成方法，吸納不同的資金額度對(duì)應(yīng)的提成比例不同；
浮動(dòng)工資仍然包括在費(fèi)用之中；
營銷人員薪酬——成方法
經(jīng)過公司幾年的經(jīng)驗(yàn)，得出公司市場人員的業(yè)務(wù)量，X=a,b,c,d------，符合隨機(jī)變量
EX=X/N
S ² =（X¡-EX）²/（N-1）
如果公司鼓勵(lì)5%的人員為優(yōu)秀，與其他人員拉開差距，則優(yōu)秀的業(yè)務(wù)量應(yīng)該為：EX+SU0.95/ N


營銷人員薪酬——提成比例
研究所人員薪酬
營銷人員的薪酬
研究所人員的薪酬
投資人員的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬
研究所人員薪酬
研究所與公司（包括公司層面和各個(gè)部門）之間形成內(nèi)部市場制的關(guān)系，利用自身的專業(yè)優(yōu)勢為公司或其他部門服務(wù)，獲得相應(yīng)的酬勞；
在研究所建立初期公司初期投入部分基金，作為研究所發(fā)展資本，另外每年固定委托幾個(gè)課題作為研究所日常維持的費(fèi)用；
研究所內(nèi)部的分配機(jī)制采用團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效相結(jié)合的方式，保持團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)和個(gè)人貢獻(xiàn)之間的平衡，研究所下設(shè)幾個(gè)課題組，每個(gè)課題組單獨(dú)核算；
研究所的股權(quán)應(yīng)該加以明晰，為金新以后的內(nèi)部事業(yè)新的孵化建立平臺(tái)；同時(shí)為了保證金新內(nèi)部的協(xié)調(diào)一致，我們建議將股權(quán)留在公司層面，而分紅權(quán)下放到個(gè)人；
研究所個(gè)人工資嚴(yán)格與研究所業(yè)績掛鉤；
研究所人員薪酬——分紅
紅利的來源：研究所下設(shè)若干個(gè)項(xiàng)目組，具體實(shí)施專項(xiàng)研究，每個(gè)項(xiàng)目研究所層面提取標(biāo)的的30%，其中50%作為發(fā)展基金，50%作為年度的紅利；
分紅權(quán)：根據(jù)職務(wù)、能力等等評(píng)價(jià)要素，形成分層的分紅權(quán)額度，在研究所，分紅將代替基本工資；
計(jì)算方法：比如年度研究所獲得研究標(biāo)的1000萬，則研究所層面提取300萬，其中分紅額為150萬，某人的分紅權(quán)為5%，則該人獲得的紅利為1505%=7.5萬

研究所人員薪酬——績效工資
承擔(dān)課題的課題組首先獲得標(biāo)的的35%（即可獲得額度的50%），作為啟動(dòng)基金；
工作完成后，承擔(dān)課題的課題組，采用團(tuán)隊(duì)績效評(píng)估的方式，由研究所（委托方可以參加）對(duì)研究成果進(jìn)行評(píng)價(jià)（分為5個(gè)等級(jí)），每個(gè)等級(jí)獲得不同的績效系數(shù)；


計(jì)算方法：研究所將標(biāo)的100萬的課題交于某個(gè)課題組執(zhí)行，課題組初期實(shí)得為35萬（總標(biāo)的的70%），研究完成后，成果被評(píng)為A等，對(duì)應(yīng)的績效系數(shù)為1.1 ，則該課題組應(yīng)該獲得總額度為70  1.1 =77萬，應(yīng)該獲得余下的42萬（77-35萬）。


研究所人員薪酬——課題組內(nèi)部分配
課題組的人員相對(duì)比較少，課題組的領(lǐng)導(dǎo)可以對(duì)每一個(gè)成員的在研究中所作的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)；
依據(jù)課題組領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)結(jié)果（允許被評(píng)價(jià)者進(jìn)行申述），分配課題組所得的利潤（課題組標(biāo)的—課題費(fèi)用）；
研究所對(duì)課題組分配的結(jié)果擁有最終的調(diào)整權(quán)力，公司人力資源部擁有知情權(quán)，一般由研究所將分配情況報(bào)人力資源部備案；
計(jì)算方法：接著上述的案例，該課題組獲得的總額為77萬，除去發(fā)生費(fèi)用27萬，結(jié)余利潤50萬，某成員的貢獻(xiàn)經(jīng)過課題組領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)為5%（經(jīng)過本人和研究所確認(rèn)），則該成員收益為50  5% =2.5萬。
投資人員的薪酬
營銷人員的薪酬
研究所人員的薪酬
投資人員的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬
投資人員的薪酬
金新投資部門的最大的價(jià)值在于人，如何利用薪酬手段來保留、激勵(lì)員工是一個(gè)大課題，鑒于目前的投資決策機(jī)制，投資的風(fēng)險(xiǎn)在于投資部門的高層和公司領(lǐng)導(dǎo)層，所以在整個(gè)投資部門實(shí)行所謂的利潤分享沒有意義，造成個(gè)人的權(quán)利與責(zé)任不對(duì)等；
我們建議在核心人員中，實(shí)行合伙人制，分享公司投資帶來的利益，激發(fā)他們的工作積極性，涉及人員為投資部門二級(jí)部經(jīng)理以上（包括二級(jí)部門經(jīng)理，個(gè)別核心員工也可以進(jìn)入）；
投資部門的非核心人員所作的貢獻(xiàn)和工作特征與一般職能部門人員沒有太大的區(qū)別，建議采用職務(wù)職能制工資體系，該部分內(nèi)容將會(huì)在后續(xù)階段講解。
核心人員薪酬——合伙人制
合伙人的進(jìn)入：投資部門的二級(jí)部經(jīng)理以上（包括二級(jí)部經(jīng)理），個(gè)別核心員工也可以進(jìn)入（需公司總裁或薪酬委員會(huì)批準(zhǔn)）；
公司領(lǐng)導(dǎo)層參與投資方案的決策，但不參加合伙人制，領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬應(yīng)該根據(jù)整個(gè)公司的運(yùn)行來確定，其中有設(shè)立投資副總或相似職位的，可以進(jìn)入合伙人制體系；
合伙人的等級(jí)：合伙人根據(jù)所作的貢獻(xiàn)和能力等等因素，分為高級(jí)合伙人、中級(jí)合伙人、初級(jí)合伙人，承擔(dān)不同的責(zé)任和義務(wù)，享受不同的權(quán)利和回報(bào)；


核心人員薪酬——合伙人出資
合伙人的出資：鑒于金新信托投資的資金比較龐大，個(gè)人投資能力相對(duì)的弱小，因此我們建議采用合伙人部分出資的方案，起到抵押風(fēng)險(xiǎn)的作用即可，同時(shí)不同等級(jí)的合伙人出資額度不同；

部分出資方案：一般要求合伙人實(shí)際出資為理論出資的10%，比如某項(xiàng)目總額資金為10億，高級(jí)合伙人理論出資為500萬，實(shí)行部分出資方案，實(shí)際出資額為50萬，作為有限的風(fēng)險(xiǎn)抵押，中級(jí)合伙人、初級(jí)合伙人類似，具體項(xiàng)目合伙人總體出資一般在0.1-0.2%；

在國外通行的合伙人制中，合伙人收益與出資者的收益比例為2：8，鑒于中國的合伙人機(jī)制運(yùn)作情況和金新信托特殊的投資機(jī)制，所以在合伙人收益分享中，適當(dāng)?shù)亟档秃匣锶嗽诶麧櫡窒碇械谋壤?
我們建議，金新的投資合伙人在總體利潤中應(yīng)該獲得1%左右，接著剛才的案例，某項(xiàng)目投資10億，如果例如為2億，則合伙人應(yīng)該獲得200萬，在依據(jù)合伙人不同的等級(jí)和相應(yīng)的出資來分享利潤，如果該高級(jí)合伙人出資50萬，全體合伙人出資為200萬，則該高級(jí)合伙人分享的利潤為50萬。
核心人員薪酬——合伙人風(fēng)險(xiǎn)
投資必然存在風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)某項(xiàng)投資出現(xiàn)虧損時(shí)，合伙人與出資人共同分擔(dān)損失，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；
保障合伙人的利益：投資組合的參與，合伙人有權(quán)利參加任意投資組合，而不是其中某一項(xiàng)投資，從而分散投資集中的風(fēng)險(xiǎn)，起到一定的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的作用；同時(shí)可能出現(xiàn)合伙人出資不夠的情況，可以在投資組合之間進(jìn)行平衡，將整個(gè)投資組合的未來收益向公司抵押，獲得某項(xiàng)目的出資，但不得超過合伙人整個(gè)投資組合出資的50%；
損失分擔(dān)：當(dāng)某項(xiàng)目出現(xiàn)虧損時(shí)，合伙人承擔(dān)損失比例為0.5%，如果應(yīng)承擔(dān)的損失超過出資額，合伙人不承擔(dān)超出部分，單個(gè)合伙人依據(jù)出資承擔(dān)相應(yīng)損失；
計(jì)算：接著上述案例，該項(xiàng)目出現(xiàn)虧損，為5000萬，合伙人承擔(dān)的損失為25萬，則該高級(jí)合伙人承擔(dān)損失為6.25萬。
管理人員的薪酬
營銷人員的薪酬
研究所人員的薪酬
投資人員的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
我們認(rèn)為，管理（行政）人員的績效波動(dòng)相對(duì)比較小，可以采用職務(wù)職能工資體系，取得良好的效果，這里所指的管理（行政）人員包括總部支持服務(wù)的職能部門，各業(yè)務(wù)部門中從事支持服務(wù)的人員（比如投資部門為進(jìn)入合伙人體制的人員）；
整個(gè)職務(wù)職能體系分為兩個(gè)大的模塊：設(shè)計(jì)與管理，前者是一次性的設(shè)計(jì)，后者著重于審查、維護(hù)和調(diào)整等等；
職務(wù)職能工資體系統(tǒng)一使用薪點(diǎn)制的方式，便于計(jì)算和調(diào)整；
管理（行政）人員的薪酬——工作內(nèi)容
根據(jù)職務(wù)職能工資的設(shè)計(jì)程序，首先必須進(jìn)行職位的分析，明晰每個(gè)職位的工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上，獲得對(duì)職位價(jià)值的評(píng)價(jià)；
我們通過部門職責(zé)說明書界定出每一個(gè)部門在公司業(yè)務(wù)發(fā)展中承擔(dān)和專注的領(lǐng)域，進(jìn)而確立相應(yīng)的部門在整個(gè)公司中的作用和價(jià)值；
經(jīng)過職位說明書的填寫、提煉和溝通，結(jié)合經(jīng)過形成的部門職責(zé)書，我們可以比較明確地知曉每一個(gè)職位的絕大部分工作內(nèi)容和特征，職位說明書的絕大部分信息將被用于職位的評(píng)價(jià)；

管理（行政）人員的薪酬—— 職位評(píng)價(jià)（1）
職位評(píng)價(jià)反映的是公司的一種價(jià)值傾向，本質(zhì)在沒有錯(cuò)誤之分，關(guān)鍵在于職位評(píng)價(jià)的價(jià)值觀是否能夠完全支持公司的發(fā)展和需要，比如金新強(qiáng)調(diào)一定的風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新，那么創(chuàng)新意識(shí)將成為金新評(píng)價(jià)職位的一個(gè)重要因素，被賦予較高的權(quán)重和分值；
在職位評(píng)價(jià)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些模糊的認(rèn)識(shí)，造成職位評(píng)價(jià)的不準(zhǔn)確和偏離，要形成評(píng)價(jià)委員會(huì)和申述機(jī)制，加強(qiáng)溝通和交流；
職位評(píng)價(jià)的責(zé)任主體一般是評(píng)價(jià)委員會(huì)，人力資源部將參與和配合職位評(píng)價(jià)委員會(huì)的工作，比如提供信息，甚至直接參加部分評(píng)價(jià)；
管理（行政）人員的薪酬—— 職位評(píng)價(jià)（2）
職位評(píng)價(jià)的方法，職位評(píng)價(jià)主要有四種方法：職位排序法，職位分類法，要素比較法與點(diǎn)值要素法。本項(xiàng)目參照國外先進(jìn)成熟的職位評(píng)價(jià)方法，考慮到各種方法的優(yōu)缺點(diǎn)與金新公司的行業(yè)特點(diǎn)，設(shè)計(jì)開發(fā)了適合金新公司的點(diǎn)值要素法（Factors-Point Method）定制方案。


管理（行政）人員的薪酬—— 職位評(píng)價(jià)（3）
管理（行政）人員的薪酬—— 職位評(píng)價(jià)（4）
管理（行政）人員的薪酬—— 薪點(diǎn)單價(jià)


管理人員薪酬——獎(jiǎng)金
管理人員的激勵(lì)部分采用一次性獎(jiǎng)金的形式比較好地解決員工的動(dòng)力機(jī)制問題，國外絕大部分公司在管理（行政人員）的浮動(dòng)工資、績效工資等等上，均采用一次性獎(jiǎng)勵(lì)的形式，取得了良好的效果；
金新的管理人員的獎(jiǎng)金發(fā)放依據(jù)考核的結(jié)果，管理人員的考核來源于年度的部門任務(wù)和年度的職位目標(biāo)而定，后續(xù)的內(nèi)容將在考核培訓(xùn)部分講解；
獎(jiǎng)金水平，總體上管理人員的獎(jiǎng)金水平與公司整體的利潤狀況密切相關(guān)，同時(shí)與業(yè)務(wù)部門保持一個(gè)固定的比例；
獎(jiǎng)金與基本工資的關(guān)系：工作等級(jí)越高（相應(yīng)的基本工資較高），獎(jiǎng)金額度越大；
管理人員薪酬——提薪
管理人員在連續(xù)的高績效或者資歷的累積時(shí)，需要在工資跑道上進(jìn)行升遷，也我們所說的提薪；

公司領(lǐng)導(dǎo)的薪酬
營銷人員的薪酬
研究所人員的薪酬
投資人員的薪酬
管理（行政）人員的薪酬
公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬
公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬
公司領(lǐng)導(dǎo)層比較適合使用年薪制，科學(xué)地衡量領(lǐng)導(dǎo)層在公司發(fā)展的整體貢獻(xiàn)，而不是片面的，即使某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分管具體工作，他（她）必須通盤考慮公司的問題；
所以我們對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層的考核和評(píng)價(jià)一般和整個(gè)公司的業(yè)績衡量相聯(lián)系，把公司領(lǐng)導(dǎo)者作為資產(chǎn)的經(jīng)營者來看待；
具體操作的流程在工資理論部分已經(jīng)介紹，一般我們采用年度的KPI考核法；
具體的指標(biāo)選擇和權(quán)重確定必須根據(jù)年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)；
公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬——KPI指標(biāo)選擇
KPI，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇方法：
根據(jù)集團(tuán)對(duì)下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及2001年度為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的策略目標(biāo)，從財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力3個(gè)指標(biāo)中選?。?
財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)，由反映財(cái)務(wù)安全、財(cái)務(wù)運(yùn)營效率、財(cái)務(wù)收益三方面指標(biāo)構(gòu)成；
戰(zhàn)略牽引指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時(shí)間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標(biāo)，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品、技術(shù)、客戶等方面；
領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對(duì)公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要逑衷諂潿隕霞斷達(dá)任務(wù)的執(zhí)行力與下屬員工滿意等方面；
財(cái)務(wù)指標(biāo)是反映公司財(cái)務(wù)狀況的綜合指標(biāo)；
客戶指標(biāo)是反映公司擁有的客戶資源狀況的綜合指標(biāo)；
產(chǎn)品指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)是反映公司發(fā)展后勁的綜合指標(biāo)；
員工隊(duì)伍指標(biāo)是反映公司人力資源狀況的綜合指標(biāo)。
公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬——KPI舉例
公司領(lǐng)導(dǎo)層的薪酬——年薪的支付
一次性支付：該年度經(jīng)過業(yè)績評(píng)價(jià)，年薪?jīng)Q定以后，直接兌現(xiàn)給公司領(lǐng)導(dǎo)；
延遲支付：年薪?jīng)Q定之后，將分為幾個(gè)階段分別支付，比如；



累積支付：考慮連續(xù)幾年的公司業(yè)績，與保齡球積分相似，比如

國際通行薪酬體系分析