第一章電話營銷和銷售幫助你獲得更多利潤
第一章電話營銷和銷售幫助你獲得更多利潤 第一章 電話營銷和銷售幫助你獲得更多利潤 在我們深入探討電話營銷和銷售到底是如何幫助企業(yè)獲取更大利潤之前，讓我們先對電 話營銷和銷售進行初步的了解。 談到電話在銷售中的作用，相信無論是銷售人員，還是各級管理人員企業(yè)家都不會陌生 ，畢竟電話在銷售中的作用還是被許多企業(yè)所認同的。相信在當今的商業(yè)社會，恐怕沒 有哪家公司和企業(yè)可以離開電話這樣一種十分有效的工具。但如果我問你，在你們企業(yè) 中有多少訂單100％是靠電話完成的時候，相信大部分企業(yè)告訴我的答案會是：零?？梢?，到目前為止，大部分企業(yè)和銷售人員都還是把電話作為銷售中一個有力的工具在使用 ，而沒有把它作為一種營銷和銷售模式進行實施。我們這里所探討的電話營銷和銷售， 是一種銷售模式，是直銷模式的一種，是一種可以為你帶來更多利潤的直銷模式。 電話營銷和銷售的區(qū)別 電話營銷和銷售，簡單來講，就是通過先進的電話技術和計算機技術，實現(xiàn)在多種情況 下與客戶的接觸，從而與客戶建立起信任關系，并在建立關系的過程中，了解和發(fā)掘客 戶的需求，并滿足其需求的過程。 各位，可能你已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，我在這里用了兩個詞：營銷和銷售，這兩個詞的含義有什么不 同呢？事實上，從廣義上來講，電話營銷包含了電話銷售，電話銷售僅僅是廣義上的電 話營銷中的一個職能。廣義上的電話營銷主要包括以下10大職能： 1. 建立和維護營銷數(shù)據(jù)庫 2. 獲取各種信息 3. 尋找銷售線索 4. 組織研討會和會議 5. 直郵 6. 電話銷售 7. 交叉銷售 8. 擴大銷售 9. 建立客戶關系 10. 客戶服務 在我們所列舉的10大職能中，前5種是營銷職能，第6- 9種是銷售職能，第10種是服務職能，而事實上這三種職能其實構(gòu)成了電話營銷和銷售的 完整流程。由于服務本身與銷售很難分離開，所以，在本書中，我們將服務職能也歸納 為銷售職能。 通過營銷職能的實現(xiàn)，來幫助電話銷售人員和直銷人員順利完成銷售，同時，通過電話 銷售人員良好的客戶服務、持續(xù)不斷的與客戶接觸、進一步的交叉銷售來增加客戶的忠 誠度，達到留住客戶的目的。所以，電話營銷和銷售不僅可以開發(fā)新客戶，同時對發(fā)展 和維持老客戶，降低客戶流失率，也會起到很重要的作用。 企業(yè)在銷售和銷售管理中面臨的主要問題 我在前面提到過：電話營銷和銷售是一種可以為企業(yè)帶來更多利潤的直銷模式。為什么 這么講？先來看看目前國內(nèi)企業(yè)在銷售中普遍存在的問題。為了便于說明，我準備了一 個案例，結(jié)合案例來說明（需要說明的是，下面案例中的A公司是一家規(guī)模不大的服務性 企業(yè)，但本案例所提示的問題卻是國內(nèi)很多企業(yè)都會面臨的，具有很強的代表性）。 A公司是一家財務咨詢公司，主要業(yè)務是財務咨詢，主要客戶是在華投資的三資企業(yè)。財 務咨詢在國外已比較成熟，但在國內(nèi)還是比較新的行業(yè)，在前幾年還不為多數(shù)企業(yè)所熟 悉和了解，這個行業(yè)正處于導入期，需要不斷培育客戶。在這樣的背景下，A公司將目標 客戶定位于在華投資的三資企業(yè)，這些企業(yè)更易接受這個業(yè)務。而且從業(yè)務發(fā)展的客戶 來看，這個定位沒有錯。不過，對于這些在華投資的三資企業(yè)來講，也還是很有多企業(yè) 并不太了解和認同這一服務，也就是說，財務咨詢服務對他們而言也是一項新的服務， 要了解和接受這個服務還需要時間。 2000年，A公司一共有20多名員工，其中銷售顧問4名，客戶服務人員1名，行政和財務人 員3名，其他是咨詢顧問。 2000年以前，A公司業(yè)務的開展是采用傳統(tǒng)的直銷方式，主要由公司的財務顧問去拜訪客 戶。公司銷售組織結(jié)構(gòu)如下圖： A公司的銷售組織結(jié)構(gòu)圖（2000年以前） 注：以上人員名字僅為說明方便而假設，如有相同，敬請諒解。 李山是一名經(jīng)驗豐富的銷售人員，在公司里已超過三年，并且在進入A公司之前，就在A 公司的一個競爭對手那里從事過兩年的銷售工作。他在行業(yè)內(nèi)的經(jīng)驗和客戶積累，使他 一直是A公司的最佳銷售人員，他的個人業(yè)績已占到公司50％的業(yè)績，擁有公司50％最重 要的客戶，在客戶數(shù)量上也超過了公司所有客戶的70％（以上數(shù)字僅為約數(shù)），也就是 說，李山的業(yè)績好壞對公司業(yè)績影響很大。 趙海大學一畢業(yè)就進入了A公司，在A公司從事銷售已超過1年，目前來講，業(yè)績還算穩(wěn)定 ，他的業(yè)績占公司總業(yè)績的35％左右。 劉梅、孫健進入公司已超過了4個月，但業(yè)績卻不甚理想，兩人業(yè)績總和占公司業(yè)績15％ 左右。 四個銷售人員的客戶分配主要按行業(yè)來分，但由于李山和趙海已開發(fā)了大部分的有明確 需求的客戶（也就是那些現(xiàn)在就需要財務咨詢的客戶），對于劉梅和孫健來講一個最大 的挑戰(zhàn)就是去開發(fā)新客戶。 最近，總經(jīng)理張河和銷售經(jīng)理王達感到銷售上有些問題，四個銷售人員好像士氣都不很 高，而銷售業(yè)績也止步不前。同時，客戶的抱怨也在不斷增多，認為沒有受到好的待遇 。在這種情況下，總經(jīng)理張河覺得有必要對銷售進行改革，但如何進行，并沒有一個清 楚的概念。于是，他和我討論如何進行銷售體系的改革，以提高銷售效率。 我對公司業(yè)務進行了詳細了解，并進行了初步訪談，結(jié)果請看下面表格： 銷售人員 反應的問題 李山 o 客戶太多了，要跟進重點客戶，有時顧不了小客戶，結(jié)果有些小客戶就給丟掉了 。但由于客戶太多，使得他的時間不能完全放在大客戶的銷售和服務上，結(jié)果大客戶的 開發(fā)也不盡如人意 o 另外，還有很多銷售文書性的工作要做，這占用他很多寶貴的開發(fā)客戶的時間，使他 時間不能進行最有效的分配 o 現(xiàn)在的工作對他已完全沒有挑戰(zhàn)性，工作成就感不強的 趙海 o 自己在銷售方面相對來講已比較成熟，對于大部分客戶都能獨擋一面，但分配給 自己的客戶量少，這樣平時培育客戶的時間較多，需要做很多的Outbound Call來篩選客 戶，這并沒有將他的特長發(fā)揮出來，因為他的特長是與客戶面對面的溝通 o 目前有明確需求的客戶數(shù)量少，這也影響業(yè)績 o 同時，由于業(yè)績原因，對其自信心也有些影響 劉梅和孫健 o 財務咨詢是很專業(yè)的服務，他們的知識水平和業(yè)務能力需要大幅度的提高 o 對于一些自己范圍內(nèi)的大客戶，由于能力不夠，沒法完成銷售。同時，對客戶提出來 的問題自己沒法回答，從某種意義上傷害了自己的自尊心，同時，也影響了客戶對A公司 的看法 o 來公司4個多月了，業(yè)績不好，平時好像時間安排都不飽滿，這種現(xiàn)狀對自信心打擊很 大，已產(chǎn)生離開的想法 o 孫梅尤其提到她個人性格不太適合做這份工作，她更適合做些服務類工作 o 公司也沒有一個完整的數(shù)據(jù)庫，客戶資源不能共享 o 培訓不到位，所給的銷售培訓特別少 張河和王達 o 銷售成本太高，四個銷售人員總是出差，差旅費是一個很大的開支 o 銷售人員工資也是一項大的支出 o 銷售效率不太高，平均一個銷售人員一周才能見到3個客戶 o 銷售人員離職率高，銷售隊伍一直不太穩(wěn)定 o 銷售人員管理難度大 經(jīng)過初步了解，我認為A公司主要存在以下問題： 1. 公司業(yè)績主要來自李山，而且客戶資源也主要由李山掌握，這對A公司來講具有很大 的潛在風險，因為李山一旦離職，對公司業(yè)績將產(chǎn)生大的影響；而且，假如李山去了競 爭對手公司，那對A公司而言影響更大； 2. 無論是銷售人員資源，還是客戶資源都沒有進行有效的分配，沒有最大化利用現(xiàn)有資 源，沒有更好地分配和使用各種資源，其實就增加了成本。從人力資源上來講，李山和 趙海是成熟的銷售人員，而且他們也有能力去銷售，他們的時間應更多地運用在與有效 需求的客戶的交流和溝通上，而不是放在去慢慢培育客戶，況且李山和趙海的工資要比 劉梅和孫健高很多，如果換算成時間工資的話，李山和劉海的時間工資浪費得也多。另 外，從客戶資源上也沒有很好分配。A公司現(xiàn)有銷售人員實際上處在三個不同的層面上， 李山可以講已成了這個行業(yè)的銷售顧問，趙海是資深銷售代表（相對而言），而劉梅和 孫健實際是銷售實習生，就劉梅和孫健而言，他們現(xiàn)在還沒有能力單獨進行財務咨詢的 銷售，但他們卻在做這個工作，結(jié)果是不僅在客戶那里不能形成對A公司的良好的印象， 同時也會使銷售人員有時會感到尷尬，如客戶提出一個可能很簡單，但他們卻不能回答 的問題，這對他們自信心會是一種打擊； 3. 銷售培訓不到位，至使劉梅和孫健不能很快適應崗位，形成惡性循環(huán)； 4. 銷售效率低下，一人一周平均見3個客戶，而且還不是明確需求的客戶，所浪費的機 會成本也較大（因為你每見一個暫時還沒有明確需求的客戶，你就失去一個去見有明確 需求的客戶的機會）； 通過上面這些問題的總結(jié)，我再結(jié)合其他企業(yè)的實際情況，就目前中國企業(yè)在銷售過程 中所面臨的與銷售相關的問題做一總結(jié)： 沒有自己的客戶數(shù)據(jù)庫，增大了風險，也不利于對客戶需求進行分析；( 各種資源沒有有效整合，包括銷售資源和客戶資源；( 銷售效率低，機會成本大；( 銷售培訓不被重視，銷售人員整體水平有待提高；( 成熟的銷售人員并不太好找，即使找到，成本也比較高；( 銷售人員較高的流動率，不利于業(yè)務和客戶關系的穩(wěn)定。( 運用電話銷售可以解決這些問題 根據(jù)上述問題，我張河建議引入電話銷售體系，并建立客戶數(shù)據(jù)庫。新的電話銷售體系 的組織如圖所示： 這個組織架構(gòu)圖看上去與原來的相差不大，但工作實質(zhì)發(fā)生了很大的變化 。大客戶部的 重點工作將放在大客戶（當然，不同公司對大客戶的定義是不同的）的開發(fā)上去，也就 是開發(fā)新的大客戶，當然也維護一部分大客戶；而中小客戶就交給劉梅和孫健來處理， 考慮到劉梅更適合辦公室銷售工作，所以，劉梅已變?yōu)榧兇獾碾娫掍N售人員，而孫健除 了大部分的電話銷售工作以外，也負責與一些新的中小客戶面談，這也為孫健日后承擔 更大的責任打下了基礎。 經(jīng)過以上調(diào)整，進入2001后，公司業(yè)績有了30％的增長，銷售人員都覺得自己的特長得 到了發(fā)揮，工作也有了成就感，隊伍凝聚力也大大增強，也更加穩(wěn)定，最為重要的是銷 售成本在降低，因為電話銷售不僅提高了效率，節(jié)省了時間，也降低了成本。 同時，公司建立了自己的客戶營銷數(shù)據(jù)庫，所有與客戶往來的信息和記錄都由電話銷售 人員錄入電腦中，以便于保留。這從某種意義上講，也加強了公司業(yè)務長期的穩(wěn)定性。 到目前為止，你是否相信電話營銷和銷售可以幫助你獲取更多利潤？我當然希望你的回 答是：“是”，但假設你的答案是“否”的話，也沒有關系，請繼續(xù)往下看，或者就請你現(xiàn) 在嘗試一下，畢竟“實踐是檢驗真理的惟一途徑！” 典型的電話銷售模式 通過對B公司的分析，希望各位能更進一步了解電話營銷和銷售的組織結(jié)構(gòu)，為自己從事 電話營銷和銷售作些參考。 B公司是一個跨國公司主要產(chǎn)品有個人電腦、商用電腦，包括臺式機、筆記本、服務器、 存儲設備等，與其他計算機制造企業(yè)在銷售上一個最大的不同點，B公司在于按需訂購和 直銷，電話銷售是其直銷模式中的一個重要組成部分。為了更好地為中國客戶服務，B公 司在國內(nèi)有一個客戶服務中心（Call Center）。B公司在剛進入中國時，其銷售組織架 構(gòu)如下所示（此圖僅為簡單示意圖，目的是為了更好地說明電話銷售是如何在B公司起作 用的）。 如圖所示，B公司的銷售人員主要分為內(nèi)部銷售代表（也就是電話銷售人員）和外部銷售 代表。內(nèi)部銷售代表主要在Call Center內(nèi)工作，通過電話與客戶溝通；外部銷售代表則 在外面與客戶進行面對面的銷售。 B公司的電腦產(chǎn)品有針對個人用戶的，也有針對企業(yè)用戶的，根據(jù)用戶不同，從銷售組織 結(jié)構(gòu)上分為家庭用戶部和企業(yè)用戶部。而對企業(yè)用戶，又根據(jù)企業(yè)規(guī)模，分為重點客戶 部和大客戶部（后來，B公司取消了重點客戶部）。我們下面一一來分析各部門是如何銷 售的，尤其是電話銷售人員。 家庭用戶部 家庭用戶部的電話銷售人員100％通過電話完成銷售。B公司通過互聯(lián)網(wǎng)、廣告等強有力 的營銷活動吸引個人用戶打電話到Call Center中，由于個人電腦的選購相對比較簡單（ 與企業(yè)采購相比），所以，只要電話銷售人員在電話中表現(xiàn)出色，完全可以通過電話完 成銷售。所以，B公司針對個人用戶，主要以電話的形式銷售。 B公司銷售組織結(jié)構(gòu)示意圖： 注：虛線內(nèi)為Call Center內(nèi)部組織架構(gòu) 重點客戶部 重點客戶部的銷售基本上也是單獨通過電話完成的，是以電話銷售人員為主導的銷售。 只是有些時候，對于一些比較大的訂單，或者在客戶需求相對復雜的時候，需要外部銷 售代表的配合和支持。但由于這部分客戶的需求相對大客戶的需求而言，并不太復雜， 所以，這個部門的外部銷售代表不是很多，而內(nèi)部銷售代表有20多人。 我們注意到，重點客戶部的電話銷售人員又分為兩組：獵人組和農(nóng)夫組。他們每天雖然 都在打電話，但工作重點卻有所不同?？聪聢D： 工作目標 工作重點 銷售代表特點 獵人組 尋找客戶 以Outbound Call為...
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