海爾成功之謎 人力資源企業(yè)文化與培訓部(ppt)
海爾成功之謎
人力資源部 企業(yè)文化與培訓部2001.3.29
海爾成功之迷
什么是領導？以身作則是需要的，但更重要的是思想領先。張瑞敏不僅于此，他還通過“事件”統(tǒng)一認識，通過制度形成習慣，實現(xiàn)和科學管理與人本管理的結合。

海爾有秘密嗎？
許多到海爾參觀的反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人甚至認為：“海爾讓人參觀的都是‘公開部分’，還有許多管理的秘密是不公開的”。其實，這是天大的誤解。海爾成功的秘密就是沒有秘密。它不是靠一兩個管理秘訣搞管理，靠的是“管理制度與企業(yè)文化緊密結合”構成的管理體系。
解讀海爾秘密
海爾管理三步曲
妙在制度與文化相結合
海爾管理三步曲
質量管理三步曲
市場創(chuàng)新三步曲
營銷創(chuàng)新三步曲
無所不在的更多“三步曲”
質量管理三步曲
第一步：提出質量理念：有缺陷的產品就是廢品
第二步:推出“砸冰箱”事件
第三步:構造“零缺陷”管理機制
第一步：提出質量理念： 有缺陷的產品就是廢品
在海爾在轉產電冰箱時，面臨的市場形勢是嚴峻的。當時海爾在規(guī)模、品牌方面都是絕對的劣勢，靠什么在市場上掙得一席之地呢？只能靠質量。于是，張瑞敏提出了自己的質量理念：“有缺陷的產品就是廢品”，于是也就有了產品質量的“零缺陷，精細化”管理辦法，達到用戶使用的“零抱怨、零起訴”的要求……
從理念的提出到員工接受、認同，最后變成自動遵循的原則和習慣，則需要一個過程。正是由于過去許多職工不能真正理解,更難自覺接受質量理念,所以產品質量不穩(wěn)定,客戶投訴不斷。張瑞敏強烈意識到:理念問題解決不了,靠事后檢驗,是不可能提高質量的。于是有了張瑞敏果斷邁出的第二步。
第二步:推出“砸冰箱”事件
許多人都非常熟悉“砸冰箱”事件,但是對“砸冰箱”之后發(fā)生的事卻知之甚少。當員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后,內心受到的震憾是巨大的,人們對“有缺陷的產品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶,對“‘品牌”與“飯碗”之間的關系有了更切身的感受。
張瑞敏并沒有就此而止,也沒有把管理停留在“對責任人進行經濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上,他要充分利用這一事件,將管理理念滲透到每一位員工的心里,再將理念外化為制度,構造成機制。
第二步:推出“砸冰箱”事件
在接下來的一個多月里,張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議,討論的主題卻非常集中:“我這個崗位有質量隱患嗎?我的工作會對質量造成什么影響?我的工作會影響誰?誰的工作會影響我?從我做起,從現(xiàn)在做起,應該如何提高質量?”在討論中，大家相互啟發(fā),相互提醒,更多的則是深刻的內省與反思。于是,“產品質量零缺陷”的理念得到了廣泛的認同,人們開始了理性的思考:怎樣才能使“零缺陷”得到機制的保證?隨后他們走出了關鍵的第三步。
第三步:構造“零缺陷”管理機制
在海爾每一條流水線的最終端,都有一個“特殊工人”,流水線上下來的產品,在經過各個工序時,工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務,就是負責把這些缺陷維修好。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來,作為向“缺陷”的責任人索賠的依據(jù)。他的工資就是索賠所得。那么,當產品合格率超過規(guī)定標準時,他還有一份獎金,合格率越高,獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制,這個特殊工人的存在,使零缺陷有了機制與制度上的保證。目前,這一機制有了更加系統(tǒng)、更加科學的形式,這就是海爾稱為市場鏈機制的“SST”,即:索賠、索酬、跳閘。這一制度的推出,使海爾的產品、服務、內部各項工作都有了更高的質量平臺。
市場創(chuàng)新三步曲
第一步:提出市場創(chuàng)新理念:自己做個蛋糕自己吃
第二步：大地瓜洗衣機事件
第三步:建立產品開發(fā)與市場開發(fā)一體化的保證體系
第一步:提出市場創(chuàng)新理念: 自己做個蛋糕自己吃
面對中國家電布場的激烈競爭,張瑞敏沒有選擇死拼硬殺,而是另辟溪徑,謀求智贏。于是海爾提出了市場創(chuàng)新理念:“創(chuàng)造需求,引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”“只有疲軟的產品,沒有疲軟的市場”、“只有淡季思想,設有談季市場”“顧客的難題就是開發(fā)的課題”……
但是抽象的理念并非每一個人都理解,將抽象的理念形象化、故事化,員工更容易接受?；谶@種認識,海爾及時抓住每一個能代表或詮釋理念的行為與事件進行宣傳,收到了極好的效果。其中較為典型的就是“大地瓜洗衣機”的開發(fā)案例。
第二步：大地瓜洗衣機事件
一位海爾的客戶突發(fā)奇想：“洗衣機既然能洗衣服，為什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣機洗起地瓜來。沒想到地瓜還真的洗干凈了，但是洗衣機卻不轉圈了。海爾的一位維修人員把洗衣機修好后，加到辦事處把事情當成笑話講。辦事處主任卻因此受到啟發(fā)：“為什么不能開發(fā)既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣機？”他把這一市場信號和自己的想法盡快向本部匯報。本部經研究，馬上決定：“三天之內設計出圖紙，半個月之內投放市場。”半月后，“海爾大地瓜洗衣機”閃亮登場，馬上形成了搶購熱潮。從此，“大地瓜洗衣機”的故事流傳開來，成為“自己做個蛋糕自己吃”、“創(chuàng)造需求、引導消費”等理念的最好注腳。江澤民總書記在一次全國經濟工作會議上,在談到關于市場問題時,專門講到海爾的“大地瓜洗衣機”案例,更使這一故事具有了傳奇色彩。
第三步:建立產品開發(fā)與市場開發(fā)一體化的保證體系
張瑞敏如是說
多數(shù)企業(yè)的做法
海爾的做法
建立一套制度
張瑞敏如是說
1998年,江澤民總書記在視察海爾時,聽說海爾“平均每天三個專利,一個新產品問世,而且大部分成活”的匯報,問了張瑞敏一個問題:電子工業(yè)部下屬的很多企業(yè),技術水平和科研手段都比海爾高出許多,為什么在產品開發(fā)上卻不如海爾呢?張瑞敏回答:因為他們的技術太先進,先進到市場不需要的程度了。
多數(shù)企業(yè)的做法
在產品開發(fā)與市場開發(fā)上,許多企業(yè)存在著極不協(xié)調的現(xiàn)象:產品開發(fā)人員熱衷于“閉門造車”搞開發(fā),銷售人員對新產品的銷售卻不感興趣。兩個部門好像互不相關的兩架馬車。原因很簡單:產品開發(fā)人員按照“我能開發(fā)什么就開發(fā)什么”的思路去開發(fā),開發(fā)出來的產品市場不需要;銷路不好,銷售人員付出了雙倍努力卻拿不到相應報酬,當然沒有積極性。
海爾的做法
海爾則是另一番景象:產品開發(fā)人員走出設計室,主動到市場調查,主動與營銷人員溝通,了解客戶難題,根據(jù)客戶難題申請產品開發(fā)課題,進行新產品的開發(fā)研制;因為新產品能解決客戶難題,深受客戶歡迎,銷售人員積極性高漲,市場得以迅速擴張……這不僅僅是靠理念的引導,也有利益的吸引。
建立一套制度
在這一先進理念指導下,海爾推出了一整套制度:產品開發(fā)項目管理制、成活產品技術入股分紅獎勵制……按照這些制度,開發(fā)人員根據(jù)有關信息,做新產品開發(fā)立項申請,一經立項,可以預借開發(fā)經費,開發(fā)人員則以技術入股方式在所開發(fā)的產品中享有分紅權。正是這樣一種利益的吸引,這樣一種機制,保證了海爾新產品層出不窮:“削土豆皮洗衣機”,“小神童洗衣機”、“彩色冰箱”,適應西部開發(fā)的“沙漠型空調器”,適應惡劣環(huán)境需要的“耐熱”、“耐冷”空調器……在開發(fā)人員、營銷人員得到利益的同時,“創(chuàng)造需求,引導消費”、“自己做個蛋糕自己吃”等理念得到了牢固的樹立。
營銷創(chuàng)新三步曲
第一步:提出營銷理念——“真誠到永遠”
第二步:冰箱說明書事件
第三步:構造“服務追蹤體系”
第一步:提出營銷理念—— “真誠到永遠”
許多企業(yè)都有“顧客是上帝”的提法。但是,在遇到企業(yè)利益與顧客利益發(fā)生矛盾時,還是毫不遲疑地舍棄“上帝”，做出令顧客“心寒”的事情。海爾絕對不允許這種現(xiàn)象發(fā)生,它要在每一位市場營銷人員的心里,構筑起一道道堤壩,杜絕損害顧客利益的行為。于是,海爾提出了營銷理念:“顧客永遠是對的”、“先賣信譽、后賣產品”、“真誠到永遠”……
但是,對“顧客永遠是對的”該如何理解?怎樣才算是“先賣信譽,后賣產品”?……為了將這些理念形象化,張瑞敏又利用實際涌現(xiàn)出來的事件,進行宣傳、引導。
第二步:冰箱說明書事件
海爾出產的第一代冰箱名為“琴島.利渤海爾”,上市后,不斷接到客戶反映的質量問題。經維修人員檢查,結果是由于絕大部分客戶不會使用,并非質量有問題。許多維修員為此經常抱怨“客戶笨”。張瑞敏了解后,親自帶領大家進行調查,終于發(fā)現(xiàn)問題出在說明書上。電冰箱的生產技術是從德國引進的,隨機銷售的“產品使用說明書”也是直接翻譯的德文。因為德國人基本不存在不會使用冰箱的問題,所以,說明書編寫非常簡單,除了簡單的圖示外幾乎設有文字說明。而中國的客戶大部分都是第一次使用冰箱,從說明書上根本看不懂應該如何使用。
第二步:冰箱說明書事件
是抱怨客戶素質差,還是基于客戶的情況重新設計說明書?張瑞敏發(fā)動技術人員、銷售人員、售后服務人員進行深入討論,大家對“客戶永遠是對的”有了更深的理解,于是他們選擇了后者。挑選最優(yōu)秀的技術人員,在最短的時間內,編寫出初中文化程度就能看懂的產品說明書,投放市場后,客戶投訴現(xiàn)象馬上消失了。
第三步:構造“服務追蹤體系”
海爾家電的客戶都有這樣的經歷:在享受到海爾的上門安裝服務和上門維修服務后,總會收到一個電話,詢問工作人員服務態(tài)度、服務質量等情況。這就是海爾的“服務追蹤體系”。他們嚴格規(guī)定了各種工作規(guī)范與服務標準,并建立了嚴格的考核與反饋體系。已經接受企業(yè)理念的人會自覺提供高質量的服務,對企業(yè)理念還不完全理解的人,則因為有了這樣的規(guī)范與考核追蹤體系而提高服務質量,在執(zhí)行規(guī)范的過程中，企業(yè)理念被內化、接受下來。
無所不在的更多“三步曲”
人力資源管理與開發(fā)
名牌戰(zhàn)略
內部日常管理
“三步曲”小結
人力資源管理與開發(fā)
提出“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念,
推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等大量案例,
構造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存、動態(tài)轉換”“末位淘汰”等管理機制。
名牌戰(zhàn)略
提出“企業(yè)是船,名牌是帆,文化是靈魂,人是根本”、“先難后易創(chuàng)品牌”的理念,
推出“冰箱高價進德國”等案例,
構造“名牌=質量+策劃”的機制。
內部日常管理
提出“管理無小事”等理念,
“最不容易的事情就是把公認為容易的事做對1000遍”,
推出“管理看板”、“S腳印”等,構造OEC管理、目標控制體系……
“三步曲”小結
仔細研究海爾管理過程,還會發(fā)現(xiàn)更多的“提出理念——推出典型案例——形成制度”三步曲。從海爾發(fā)展初期到目前,這管理思路一直發(fā)揮著重要的作用;在海爾兼并的企業(yè)中，海爾文化能夠迅速移植成活,這種模式也起到了關鍵的作用。
從深層次上看,海爾的成功得益于它將先進的管理理念與中國人的傳統(tǒng)觀念、價值觀、行為方式很好地結合起來。
顯然,“一滴水見大陽”掌握這種規(guī)律不僅對我們企業(yè)管理有益,而且對任何組織的管理都有借鑒意義。
妙在制度與文化相結合
文化管理的作用
管理的重要切入點
文化管理第一步
文化管理第二步
文化管理第三步
有效的管理模式

文化管理的作用
有人說,在企業(yè)規(guī)模較小時,用能人管理就可以了;隨著規(guī)模的擴大,必須上升到制度化的管理;當企業(yè)發(fā)展到超大規(guī)模的時候,則必須使管理上升到文化與哲學層次,用理念、價值觀來統(tǒng)帥員工。海爾的“管理三步曲”正是把企業(yè)文化和管理制度相結合的典范。
管理的重要切入點
員工的行為是由員工的理念系統(tǒng)、價值系統(tǒng)與員工所處環(huán)境決定的。當員工理念、價值系統(tǒng)與企業(yè)的環(huán)境相適應時,員工就能做出符合企業(yè)需要的行為。而員工價值系統(tǒng)不是一成不變的,它在一定程度上又受所處環(huán)境的影響。因此,有目的地影響或者培養(yǎng)員工的價值觀就成為管理的重要切入點。
文化管理第一步
企業(yè)為達到自己的根本目標,實現(xiàn)根本宗旨,要有明確的核心價值觀和核心理念,這稱為該企業(yè)的經營哲學。但是,由于其過于抽象和籠統(tǒng),對職工的指導性往往不夠,因此應該在其指導下,提出每一個分系統(tǒng)的理念或價值觀。這就是海爾管理三步曲的第一步。
文化管理第二步
當企業(yè)提出自己的某一理念或價值觀時,能夠直接認同并接受下來的人是少數(shù),能用這種理念指導具體行動的人更是少數(shù)中的少數(shù)。但是,恰恰這少數(shù)中的少數(shù)人就是企業(yè)的骨干,把這部分骨干的行為典型化,充分利用其示范效應,使理念形象化,就能使更多的人理解并認同理念。這就是海爾管理三步曲的第二步。
文化管理第三步
但是,即便有了典型人物與事件,也還會有部分人不接受理念與價值觀,這時就需要制度的強制。以企業(yè)理念與價值觀為導向,制定管理制度。在制度的強制下,使員工發(fā)生符合企業(yè)理念與價值觀的行為。在執(zhí)行制度的過程中，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內化,最終變成員工自己的理念與價值觀。這就是海爾管理三步曲的第三步。
有效的管理模式
通過“管理三步曲”的實施,企業(yè)就形成了“管理制度與企業(yè)文化緊密結合”的管理環(huán)境。這種管理環(huán)境有兩大作用：對個人價值觀與企業(yè)價值觀認同的員工,有巨大的激勵作用;對個人價值觀與企業(yè)價值觀不相同的員工,有巨大的同化作用。正是這兩種作用,使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。

海爾成功之謎 人力資源企業(yè)文化與培訓部(ppt)