現(xiàn)代人力資源管理與組織文化—員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化(ppt)
自我介紹
1、姓名：梁鈞平；1953年出生；出生地：北京；
2、學(xué)歷：北航附小、北航附中、中國人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟系本科、研究生；
3、工作經(jīng)歷：黑龍江生產(chǎn)建設(shè)兵團下鄉(xiāng)8.5年；
返京后做各種臨時工1.5年；
做教師工作15年（包括出國進修訪問）
4、有益的管理經(jīng)驗的體認（僅列舉內(nèi)化的經(jīng)驗，而不是所謂“體驗生活”的經(jīng)驗）：
（1）對傳統(tǒng)人事管理的體認（改變身份）
（2）有關(guān)群體行為和群體結(jié)構(gòu)的體認（挖渠、割黃豆的行為）
（3）對公平與不公平現(xiàn)象的體認（土豆與饅頭）


現(xiàn)代人力資源管理與組織文化 —員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化
北京大學(xué)光華管理學(xué)院
組織與戰(zhàn)略管理系主任
梁鈞平教授

人力資源管理在今日更為重要
產(chǎn)品與生產(chǎn)科技越來越易過時
市場國際化,政府保護不易
資本取得越來越容易
大量生產(chǎn)襔模越來越不必要
知識經(jīng)濟的社會

在我,f成功的背后主要的動力是“人”。機器無法產(chǎn)生創(chuàng)意、解>Q問題及掌握機會，只有全心投入并具創(chuàng)意性思考的人才能使世界變的不同 ...

全美國所有汽?生產(chǎn)廠商用的機器幾乎都是相同的，但如何使用他,f則各廠大不相同，是使用這些機器的人給了公司關(guān)鍵性的能力。

Toyota汽?公司人力資源副總裁

許多年來，人,f一直說資金是一,?發(fā)展中產(chǎn)業(yè)的瓶頸，我的看法則略有不同。事實上造成生產(chǎn)瓶頸的是人力，關(guān)鍵在于無法雇用和保有良好的人力資源。我從未聽說有任何重大計劃，背后有高明的想法、做事的精力和Y岢樂С鄭嵋蛭狽λ枳式鴝獾醬彀艿?。葰g胰肥抵濫承┦亂狄蛭茨鼙Ｓ杏行У暮腿瘸賴娜肆ψ試炊蘢?，而我深信O硪彩且謊摹?
公司總裁

第 一 講 傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變
轉(zhuǎn)變的目的
傳統(tǒng)人事管理的基本職能
向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)與過程
轉(zhuǎn)變的目的
內(nèi)外部環(huán)境的變化對企業(yè)組織、戰(zhàn)略調(diào)整的要求
傳統(tǒng)人事行政模式向策略性人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變
降低組織決策失誤率的重要措施
健全生產(chǎn)、財會、營銷、特別是HRM等四大系統(tǒng)
組織的扁平化、團隊、outsourcing的含義與關(guān)系
傳統(tǒng)組織的決策機制與信息的傳遞
傳統(tǒng)人事管理的特征
1、人事管理只是人事部門的管理，限制了人事管理活動的實質(zhì)內(nèi)涵，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)；

2、將人事管理貶低為事務(wù)性地位，難以擔(dān)當(dāng)企業(yè)高層規(guī)劃的“策略性伙伴”的角色；

3、人事管理職務(wù)被視為非專業(yè)性的末流職務(wù)。人事管理本身也缺乏系統(tǒng)性知識體系、工作倫理規(guī)范、實務(wù)操作性和組織認同。
傳統(tǒng)人事管理的基本職能
招聘
級別管理
薪資系統(tǒng)

傳統(tǒng)招聘與現(xiàn)代招聘的比較
傳統(tǒng)人事管理的招聘與甄選
1、有什么樣的人，做什么樣的事。
2、有什么樣的事，找什么樣的人。
3、快速而粗略的挑選過程，僅根據(jù)工作所需要的某一個關(guān)鍵特征（如身體特征或教育背景）。缺乏科學(xué)的甄選程序。
4、押寶式招聘：認為招聘絕對不能犯錯誤，后續(xù)人事功能跟不上。
5、以社會標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

現(xiàn)代人力資源管理的招聘與甄選
在人力資源規(guī)劃確認對企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。有了這些支援性的背景作業(yè)，就為員工招聘奠定了良好的基礎(chǔ)。

招聘甄選模式圖解
傳統(tǒng)人事的級別管理
1、對組織系統(tǒng)表和職位說明的信賴，它們既代表“責(zé)任的結(jié)構(gòu)”，也代表“職權(quán)的結(jié)構(gòu)”
2、企業(yè)的成長與層級責(zé)任的持續(xù)劃分（按產(chǎn)品、職能和地區(qū)等）
3、從上到下有一條“指揮的鏈條”（對下行使職權(quán)），從下到上有一條“責(zé)任的鏈條”（對上負責(zé)）
傳統(tǒng)人事的薪資管理
1、使員工能夠應(yīng)付生活的需要
2、象征性意義：員工以此推測其在組織中的重要性和價值，影響到員工的自我觀念
3、將薪資作為激勵員工的重要手段（局限性）
4、國有企業(yè)員工的“暗示權(quán)利”：鐵飯碗、公費醫(yī)療、養(yǎng)老金
傳統(tǒng)人事管理的局限性
1、以“事”為中心，而不是以“人”為中心
2、只能維持組織的生存，不能保證組織的持續(xù)發(fā)展
3、忽視人的作用，進而導(dǎo)致缺乏激勵的要素
轉(zhuǎn)變的方向
由傳統(tǒng)人事管理模式（地位低、活動窄、偏保守、忽視人）逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理模式（層次高、活動廣、重前瞻、重視人）
向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變 的基礎(chǔ)與過程

現(xiàn)代人力資源管理的基本流程
在傳統(tǒng)人事管理的三個基本功能的基礎(chǔ)上，引進以下激勵性功能作業(yè)：
HR規(guī)劃（支援性作業(yè)）
工作分析（支援性作業(yè)）
績效評估（支援性作業(yè)）
人力資源管理的基本流程


直線經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任
分派適當(dāng)人選到適當(dāng)?shù)奈恢?
引導(dǎo)新進員工適應(yīng)組織(職前引導(dǎo))
訓(xùn)練員工執(zhí)行新工作
改善每位員工的工作績效
建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，并發(fā)展良好的工作關(guān)系
闡明公司的政策和作業(yè)程序
控制人力成本
開發(fā)每位員工的潛能
建立并維系部門的高工作士氣
維護員工的生理和心理健康

人力資源作業(yè)的推動
人力資源管理人員不但需要向其直屬主管提供各項專業(yè)的建議，說明各項人力資源政策和作業(yè)的效果，爭取主管的支持。同時，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。不能因為一般員工不了解人力資源政策的本意和做法而保密。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實。

戰(zhàn)略性人力資源管理部門
這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務(wù)性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（Strategic Business Partner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務(wù)性工作的傳統(tǒng)部門。

人力資源管理模式
支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃
人力資源規(guī)劃是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務(wù)和滿足這些要求而設(shè)計的提供人力資源的過程。
人力資源規(guī)劃的基本問題
現(xiàn)在組織的情況怎么樣？
組織的目標(biāo)是什么？
怎樣才能實現(xiàn)組織的目標(biāo)？
我們現(xiàn)在做的如何？
人力資源規(guī)劃的基本程序
1、人力資源的現(xiàn)狀評估。
2、根據(jù)未來業(yè)務(wù)目標(biāo)與人力標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)估未來所需人力。
3、比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設(shè)置人力甄補、人力培訓(xùn)等運作計劃。
4、對人力資源規(guī)劃的實際運作進行檢討，并加以改進。



負責(zé)人力資源規(guī)劃的單位

人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃。業(yè)務(wù)單位的承辦人員較了解實際情況，應(yīng)考慮給予較大的權(quán)責(zé)與彈性來規(guī)劃人力資源。
原則上可考慮下列幾種方式：
（1）由人事部門負責(zé)辦理，各單位與其配合。
（2）由企劃部門與人事部門協(xié)同解決。
（3）由各單位組成任務(wù)小組負責(zé)解決。
在推行中必須樹立“人人都是人事主管”的觀念。各單位必須通力合作而不是僅靠負責(zé)規(guī)劃單位推動。

人力資源策略模式
策略和觀念行為的關(guān)聯(lián)
企業(yè)文化分類
企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合
支援性作業(yè)——工作分析
1、工作分析是一切人事功能的基礎(chǔ)性工作
2、工作分析的三個層次：
組織層次、部門層次、崗位層次

支援性作業(yè)——績效評估
1、組織為什么必須搞績效評估？
2、績效評估中應(yīng)重視態(tài)度還是重 視效果？
3、績效評估的主要難點：績效評 估的內(nèi)在矛盾與人性的困擾
4、評價性資料與發(fā)展性資料
績效評估的測量方法

1、相對標(biāo)準(zhǔn)法
2、絕對標(biāo)準(zhǔn)法
3、目標(biāo)管理法
3、全方位業(yè)績評價法

1、相對標(biāo)準(zhǔn)法
（1）直接排列：按次序?qū)T工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等。 （2）間隔排列：先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推。
（3）配對比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。如此類推，根據(jù)優(yōu)于其他員工的次數(shù)去決定某員工的排列次序。
（4）強制分配法：根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級。例如，工作優(yōu)異者占10%，工作一般者占40%等。


2、絕對標(biāo)準(zhǔn)法
絕對標(biāo)準(zhǔn)法是首先制定一個標(biāo)準(zhǔn)，然后再比較員工是否達到這個標(biāo)準(zhǔn)。與相對標(biāo)準(zhǔn)法不同的是，它不受其他接受評價的員工表現(xiàn)的影響。


絕對標(biāo)準(zhǔn)法1: 特征評價表

假設(shè)雖然工作不同，但在所有工作表現(xiàn)優(yōu)異者中都存在一些共同的特征，例如勤奮、聰明、反應(yīng)敏捷等。因此特征評價表根據(jù)這些特征組成。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應(yīng)用于所有的員工。但評價的標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。
絕對標(biāo)準(zhǔn)法2: 行為定向評價表
在工作分析的基礎(chǔ)上，測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同，測量的對象不是主觀的特征（例如聰明等），而是客觀的、可觀察的行為。行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關(guān)的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。




3、目標(biāo)管理法
1、上級與每一位下級共同制定一套便于衡量的工作目標(biāo)。
2、上級定期與下級討論目標(biāo)完成的情況，就每一位下級的實際工作績效與事前共同商定的預(yù)期目標(biāo)加以比較。
3、為避免在共同確定目標(biāo)中出現(xiàn)“討價還價”，使目標(biāo)對工作績效確實具有推動作用，目標(biāo)必須是公平和可以通過努力達到的。上級對下級的工作與能力了解的越清楚，制定的目標(biāo)就越可行和具有說服力。
4、全方位業(yè)績評估
傳統(tǒng)的業(yè)績評估：所有評估的信息源來自被評估者的上級人員。
全方位業(yè)績評估：在全世界得到了廣泛的運用，特別是在世界500強的跨國公司里。它是指被評估者受到和他(她)工作相關(guān)聯(lián)的部門和成員的以匿名方式對其作出的業(yè)績評價。

評估者的來源：上級、同級、輔助部門的協(xié)作工作人員、下屬，內(nèi)部客戶、購買企業(yè)產(chǎn)品的外部客戶。被評估者同時進行自我評估之后將自我評估同他人的評估加以對比，從而被評估者得到很大的激勵，自覺地改進自己的業(yè)績并將自己的貢獻和團隊的需求結(jié)合起來----這一點是符合團隊建設(shè)的哲學(xué)的。

績效評估信息的種類
績效評估的內(nèi)在矛盾
對人知覺: 對他人作出判斷
歸因理論
當(dāng)我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于f炔吭蚧故峭獠吭蛟斐傻摹?

基本歸因錯誤
當(dāng)評估他人的行為時，fA向于低估外部因素的影響而高估f炔炕蚋鋈艘蛩氐撓跋臁?
組織轉(zhuǎn)變的系統(tǒng)性特征與員工影響力的演變
1、機械性系統(tǒng)：組織必須保有一定的效率或以效率為目的。因此，具有分層負責(zé)、程序化等特征。但隨時間推移，可能產(chǎn)生結(jié)構(gòu)僵化、員工防衛(wèi)行為和對抗制度的氣氛。
2、文化系統(tǒng)：強調(diào)良性互動關(guān)系和雙向溝通，培育組織信任文化，增強員工承諾感與忠誠等工作倫理。但隨時間推移，也會產(chǎn)生“同質(zhì)的文化”，出現(xiàn)頹廢退化等現(xiàn)象。
3、有機系統(tǒng)：具有彈性開創(chuàng)性功能，發(fā)揮一致性的同步效果。
4、政治系統(tǒng)：防止權(quán)力性斗爭對組織的破壞作用。




員 工 影 響 力 的 演 變
第 二 講
現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)涵
——管理“人”的含義

北京大學(xué)光華管理學(xué)院
組織與戰(zhàn)略管理系
梁鈞平教授

討論的主題
管理“人”的含義
文化
理念
知識
什么是文化？
文化是一定群體的生活方式。
這一復(fù)雜的系統(tǒng)包括知識、信仰、藝術(shù)、 道德、法律和其他由社會成員所具有的能力和習(xí)慣。
作為社會成員所做、所想和所擁有的一切。
文化層次分析
文化作為正態(tài)分布
文化與對文化的偏襍
中西方文化價值對比：文化差異
權(quán)力差距
什么是權(quán)力差距？
衡量社會對機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配不平等這一事實認可的尺度
各國權(quán)力差距的不同
企業(yè)結(jié)構(gòu)圖
個人主義和集體主義
什么是個人主義
指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。

什么是集體主義
指一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中， 人們希望自己所歸屬的群體（如一個組織）中的其他人在他們遇到困難時能幫助和保護自己。
什么是中國文化？
對“中國 ”的定義
地理性的意義
種族性的意義
文化性的意義
歷史性的意義
對文化的定義：文化的三個層次
基本假設(shè)，不能知覺的部分（包括認知、感覺、思想，例如：人的天性、人與自然的關(guān)系、人與人的關(guān)系、真理與現(xiàn)實的性質(zhì)等）。
外顯的價值觀，即可知覺的部分（例如對錯、孝順父母、尊重師長等。）
人造物，看得見但不易解析的部分（例如建筑、文字、制度、繪畫等。）


中國文化表現(xiàn)在中國人的性格上
比較史密斯，林語堂，潘光旦，荷蘭學(xué)者霍夫士德，彭邁克等幾個學(xué)者在中國人性格上觀點的異同：
相同點：
中國人性格的優(yōu)點：頑強生存，能忍且韌，知足長樂，勤勞守節(jié)，有仁愛之心，老成穩(wěn)重，講究禮貌。
中國人性格的缺點：愛面子，缺乏公心，因循守舊，隨遇而安，無邏輯，憑知覺，缺乏同情心，相互猜疑，缺乏誠信，爾虞我詐。

不同點：
史密斯認為中國人不缺乏智慧，也不缺乏耐心，現(xiàn)實性、快樂，這些方面他們都是杰出的，他們?nèi)狈Φ氖侨烁窈土夹摹?
林語堂認為中國人消極避世，超脫老滑，幽默滑稽。
潘光旦認為中國人易活難死，沒有神經(jīng)。
在管理上比較受歡迎的是荷蘭學(xué)者霍夫士德做的研究，他認為中國人有高權(quán)力距離，集體主義、逃避風(fēng)險、女性主義。
香港學(xué)者彭邁克將中國人的22個特征歸為四類：整和、儒家動能、仁慈心、道德感。

中國文化對中國傳統(tǒng)管理的影響

中國式管理是長官的意旨為主，任用親友，對個人的服從效忠，賞罰有親疏之分。它著重的是裙帶（親朋）關(guān)系，獨裁和人治的色彩很濃厚。對員工而言，員工吃的是王家、公家的飯，老板則扮演類似主人或父母角色。
中國式管理和日本、美國式管理的基本差異可歸納如下：中國式管理是以家的觀念，即用親情來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，這是農(nóng)業(yè)社會為背景的產(chǎn)物。日本式管理是以社，即用忠誠（意）來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系，有濃厚的幫會氣息。美國式管理是契約觀念（理），即用契約來聯(lián)結(jié)人與人的關(guān)系會的產(chǎn)物。

理念
有機體與機械體
自生秩序與創(chuàng)生秩序
企業(yè)文化
參見專文：
“自生秩序與創(chuàng)生秩序”
“市場經(jīng)濟的文化基礎(chǔ)與構(gòu)造主義的虛妄”
有機體與機械體
根據(jù)管理者在管理實務(wù)上的表現(xiàn)，如何看待人性，可分為兩種不同的基本假定：
悲觀假定：
人只有受到外部激勵，才肯工作。因此，要控制一個人的工作，就只有依靠“外在的”獎懲。
樂觀假定：
人除了外力的作用之外，也具有某種程度的內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵決不僅是產(chǎn)生破壞，也能產(chǎn)生良好的工作績效。
管理中的“保齡球規(guī)則”
保齡球的故事
管理活動中的“管理屏障”
管理者的假設(shè)：“員工的行為總是在對抗制度。因此，唯一的辦法，就是建立一個無懈可擊的制度！”
自生秩序與創(chuàng)生秩序

理解重點：
1、并非所有約束人的行為的社會秩序都是來自人類理性自覺的創(chuàng)造。
2、自生秩序與創(chuàng)生秩序的主要區(qū)別。
3、對待兩種秩序應(yīng)采取不同的態(tài)度。
自生秩序與創(chuàng)生秩序的概念及舉例
自生秩序是指不是由人有意識的、自覺地為某一特殊目的設(shè)計出來的秩序，而是一種自發(fā)的秩序。例如：
人類的語言
普通法和任何不成文法，社會風(fēng)俗習(xí)慣
儒家經(jīng)典文化
企業(yè)的非正式組織
我國個人對社會保障和互惠互利的依賴和期望
東方式工作環(huán)境中的心理契約
創(chuàng)生秩序與自生秩序的差別
創(chuàng)生秩序則是人自覺地設(shè)立的秩序，是指社會中種種人為設(shè)計的制度與組織。
創(chuàng)生秩序與自生秩序的差異
創(chuàng)生秩序出于人的設(shè)計因此比較簡單。
創(chuàng)生秩序一般是具體的，可通過考查憑借直覺理解。
創(chuàng)生秩序有其特定的目的，而自生秩序則無。



哈耶克的觀點
哈耶克認為，人類社會的很多重要制度和規(guī)范，如道德、財產(chǎn)、自由、法律等，絕不是人類理性自覺的創(chuàng)造，而是人類在長期的適應(yīng)、調(diào)整、選擇過程中的行為結(jié)果。這個過程是一個文化演進的歷程，它的復(fù)雜程度遠遠超過我們的感官知覺和知性理解所能及。個體的生存與繁衍從來不是基于他對生活環(huán)境的所有事物有著完全的知識和理解，而是基于他可以利用個人的知識和技能適應(yīng)環(huán)境的變化。
一些學(xué)者的觀點
“歷史遠不是哈耶克所認為的一種自生秩序，也不是諾思在《西方世界的興起》中所列舉的原因的后果。呈現(xiàn)在我們面前的(近代史)和(現(xiàn)代史)，其實是一部被人為加工過的歷史，與真實相去甚遠。當(dāng)然，這里存在誰的涂改能力強的問題... ”。
對上述兩種觀點的評價：哈耶克強調(diào)歷史是一種自生秩序。其它的觀點則比較片面。
市場經(jīng)濟的文化基礎(chǔ) 與構(gòu)造主義的虛妄
理解重點：
1、一個被束縛的人需要自由，而一個缺德的人更需要被束縛。
2、文化作為有機體和構(gòu)造主義的危害。
3、理性的局限性。
4、道德不是出于理性的設(shè)計。

構(gòu)造主義的謬誤：
構(gòu)造主義高度強調(diào)理性的作用，認為人類的各種制度都是理性自覺創(chuàng)造的。理性可以根據(jù)合理的目的，設(shè)計合理的制度；反之，凡是不符合理性要求的制度通通都要廢除。構(gòu)造主義的謬誤歸納為四點：
1.凡是在科學(xué)上不能合理說明的或在經(jīng)驗上不能證實的，都是不合理的；
2.凡是我們不明白的都不應(yīng)該依從；
3.凡是目的不預(yù)先明確規(guī)定的活動都不應(yīng)該依從；
4.凡是結(jié)果不能預(yù)先被完全了解，并不能通過觀察被證實為有利的事情都不應(yīng)該去做。
顯然，在文化演進的過程中所形成的自生秩序通通不符合構(gòu)造主義的要求。構(gòu)造主義者們的謬誤根植于他們對理
性的功能沒有正確的了解，對社會制度的自發(fā)性一無所知。


企業(yè)文化

什么是企業(yè)文化及其重要性？


領(lǐng)導(dǎo)如何培育合適的企業(yè)文化？
企業(yè)文化

企業(yè)文化是一種“團體經(jīng)驗的學(xué)得產(chǎn)物”是某個特定團體在學(xué)習(xí)處理外在適應(yīng)與f炔空銜侍饈彼叢?、发蠋或发掌堷来的，由又q飧瞿Ｊ皆俗韉煤芎茫虼吮皇游檔媒探o新成員，當(dāng)作認知、思考與知覺的正確方式。
企業(yè)文化
企業(yè)文化的層次

顯而易見的組織現(xiàn)象
(口號、擺設(shè)、結(jié)構(gòu)、程序)




用以解釋表面現(xiàn)象
(目標(biāo)、策略、價值、哲學(xué))



無意識的信念、想法和感覺
(視為理所當(dāng)然的)
愿景、使命和核心價值的作用
• 愿景鼓舞並激發(fā)員工全心全意的投入和奉獻
• 使命指出努力的重點和方向
• 核心價值指導(dǎo)員工日常行為，並且改善企業(yè)對外界環(huán)境的適應(yīng)力和f炔康男?
什么是企業(yè)的愿景
• “愿景” 即愿望的景象。
• 組織的愿景是組織對未來所想達到的理想狀態(tài)的描述。它表明一種對未來的期望和追求，而不僅僅是一種可能達到的狀態(tài)。
• 愿景是一種召?炯扒谷訟蚯暗氖姑喚鍪且桓雒籃玫墓瓜?；它乃Gし⒃憊刃撓幸庖宓募壑擔(dān)瑏K能鼓舞追隨者。
• “任何一個曾經(jīng)對社會有貢獻的人，都一定體會過一股驅(qū)使其向前的精神力量，那是一種來自追求更遠大的目標(biāo)，而?拘蚜薴刃納畬φ嬲腦竿牧α俊?rdquo;
企 業(yè) 愿 景 范 例
• 面對不斷變化的世界創(chuàng)造更多的價值。
• 利用科技創(chuàng)建提高人們生活水平的新方式。
• 成為開發(fā)新世界, 新方法的先鋒。
• 為企業(yè)的投資者不斷創(chuàng)造價值。
• 在眾多的競爭者中, 成為給投資者Z磣罡呋乇ǖ鈉笠怠?
什么是使命 (目標(biāo)、信條)
• 表達如何達到愿景的方式。
• 為組織所存在的目的予以定義。
• 概括出公司所要達到的目標(biāo)。
企業(yè)使命(宣言)范例
• 一個創(chuàng)造高利潤，以顧客為中心的，世界級的航空公司。
• 成為歐洲主要國家，石油設(shè)備市場的領(lǐng)導(dǎo)者。
• 成為一家擁有最佳管理者及員工的世界級企業(yè)，致力于把中國人的才智貢獻給世界其他國家。
• 忠實于科學(xué)，獻身于健康，把西安揚森建設(shè)成為中國最美好的公司之一。
什么是企業(yè)的核心價值
1、指導(dǎo)行為和>Q策的準(zhǔn)則。
2、核心價值應(yīng)該不受環(huán)境變化、競爭要求或管理時潮 的影響。
3、核心價值不宜太多。如果出現(xiàn)太多的情況，很可能是企業(yè)將不會改變的核心價值，與可以改變的實務(wù)操作、企業(yè)策略等混合在一起。
4、核心價值的效力和作用取決于組織成員對它的接受和f然某潭取?
企 業(yè) 核 心 價 值 范 例
核心價值 公司
顧客導(dǎo)向 廠生, 莫銳特
員工導(dǎo)向 惠普, 摩托羅拉
生產(chǎn)/ 服務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 迪斯尼, 寶潔公司
創(chuàng)新 3M , 微軟
成本領(lǐng)導(dǎo) 麥當(dāng)勞, Wal-Mart
西安揚森的企業(yè)文化
母公司的宗旨： “忠實于科學(xué)，獻身于健康。”
廠生信條 — 德信至上，四個負責(zé)(對顧客、員工、社會、股東負責(zé))
世上>]有免費的午餐！
持續(xù)改進，止于至善。
鷹文化 — 不怕艱苦，敢于單獨作戰(zhàn)。
雁文化 — 集體主義，團隊精神。
揚森文化是怎樣培育起來的？
“是管理人員以身作則。文化的第一步是行動，行動在同一個環(huán)境下不斷重復(fù)，習(xí)慣了，繼續(xù)下去就變成文化。”

企業(yè)的愿景、使命、價值觀不是口號，必須要落實到每個員工的行為中去。
企業(yè)的價值觀與員工行為
現(xiàn)代企業(yè)文化應(yīng)該提倡哪些員工行為
企業(yè)文化的測量
文 化 差 距
領(lǐng)導(dǎo)者是如何灌輸和傳播文化的？
一般情>r下，領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)注、衡量和控制的是什么？
領(lǐng)導(dǎo)者是如何對嚴峻事件和組織危機作出反應(yīng)的？
領(lǐng)導(dǎo)者分配短缺資源的標(biāo)準(zhǔn)
認真考慮角色模范的作用、教育和訓(xùn)練
領(lǐng)導(dǎo)者分配報酬的標(biāo)準(zhǔn)
領(lǐng)導(dǎo)者招聘、甄選、晉升、解雇的標(biāo)準(zhǔn)
領(lǐng)導(dǎo)者如何加廠文化建設(shè)？
組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計
組織的系統(tǒng)和程序
組織的儀式、例行習(xí)慣
組織的哲學(xué)、信條的灌輸
有關(guān)重要事件和人物的宣傳
物理空間外觀和建筑物的設(shè)計
變化環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)變革
知識
人力資源與物質(zhì)資源的區(qū)別
人與人力資源的不可分割性
人力資源投資的特點

現(xiàn)代人力資源管理與組織文化—員工激勵、管理團隊和企業(yè)文化(ppt)