大十字商業(yè)街整合營銷推廣方案(上)
綜合能力考核表詳細內容
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美勒啤酒 生產、經銷萬寶路香煙的菲力普,莫里斯公司在1970年買下了位于密爾瓦基 的美勒啤酒公司,并運用市場營銷銷的技巧,使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè) 市場占有率的第二名。 原來的美勒公司是一個生產導向的企業(yè),全美啤酒行業(yè)中排名第七,市場占 有率為4%,業(yè)績平平。到1983年菲力普莫里斯經營下的美勒公司在全美啤酒市場 的占有率已達21%,僅次于第一位的布什公司(市場占有率為34%),但已將第三 、第四公司遠遠拋在后頭,人們認為美勒公司創(chuàng)造了一個奇跡。 美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡,在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬寶路 香煙取得成功的銷售技巧,那就是市場細分策略。它由研究消費者的需求和欲望開 始,將市場進行細分后,找到機會最好的細分市場,針對這一細分市場作大量廣告 進行促銷。美勒公司的實踐也使啤酒同行業(yè)糾正了一個概念上的錯誤,即過去一直 認為啤酒市場是同質市場,只要推出一種產品及一種包裝,消費者就得到了滿足。 美勒公司并入菲力普公司的第一步行動,是將原有的唯一的產品“高生”牌重 新定位,美其名為“啤酒中的香檳”,吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。 在調查中還發(fā)現,占30%的狂飲者大約消耗啤酒銷量的80%,于是,它在針對 狂飲者的廣告中展示了石油鉆井并成功后兩個狂飲的鏡頭,還有年輕人在沙灘上沖 浪后,開懷暢飲的鏡頭,塑造了一個“精力充沛的形象”、廣告中強調“有空就喝美 勒 ”,從而成功地占據了啤酒豪飲者的市場達十年之久。 美勒公司還在尋找新的細分市場,怕身體發(fā)胖的婦女和年紀大的人覺得,1 2盎斯罐裝啤酒的份量太多,一次喝不完,從而公司開發(fā)了一種7盎斯的號稱“小馬 力”的罐裝啤酒,結果極為成功。 1975年后,美勒公司又成功地推出一種名叫“LITE”的低熱量啤酒。雖然在此 之前,不少廠商試圖生產低熱量啤酒,但他們把銷售對象放在節(jié)食者身上,廣告宣 傳為它是一種節(jié)食者的飲料,效果很差。因為節(jié)食者的大多數人原本不大喝啤酒, 結果導致低熱量啤酒被誤認為是一種帶娘娘腔的東西。美勒公司把它售給那些真正 的喝啤酒者,并強調這種啤酒喝多了不會發(fā)胖,廣告上聘請著名運動員現身說法, 說少了1/3熱量的Lite啤酒,喝多了不覺得發(fā)胖。包裝上用男性雄偉的線條,使它 看起來不是娘娘腔的東西,而是更像真正的啤酒。低熱量啤酒從此銷路很大開。 美勒公司還推出高質的超級王牌啤酒,與啤酒頭號公司――布什公司展開對攻 戰(zhàn),定價很高。結果又獲得很大成功,使人們認為在特殊場合一定要用這一美勒超 級王牌――“魯文伯羅”招待好朋友。 美勒公司的市場細分策略,使它躍到了啤酒業(yè)的領導地位。但是,80年代中 期,啤酒市場的總需求量沒有擴大,但競爭對手們紛紛采取行動迎頭趕上,雖然美 勒低熱量啤酒依然暢銷,但主力產品“高生”牌啤酒開始衰退。它現在的目的很明確 ,無非想保住啤酒業(yè)界的第二名地位。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光,自己也 得到了不少教訓,美勒公司的銳氣稍挫,但前途看來依然光明. 西南航空公司的成功之路 90年代,西方經濟進入衰退期,美國航空業(yè)因此受到極大影響。1991、1992兩年,美國 航空公司的赤字總額累計達80億美元。曾經盛極一時的TWA、大陸、西北三家航空公司均 經營不善而宣告破產。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起 。在1992年取得了營業(yè)收入增長25%的令人難以置信的佳績。 西南航空公司的成功得益于該公司—貫堅持的營銷戰(zhàn)略和赫伯特.克萊爾的出色領導。這 是一個小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的經典案例。 表3-1 西南航空公司在營業(yè)收入上與四大航空公司的比較(百萬美元) | | 年度 |1987 |1988 |1989 |1990 |1991 | | |公司名稱 | | | | | | | |美國航空公司 |6369 |7548 |8670 |9203 |9309 | |營業(yè)| | | | | | | |收入| | | | | | | | |三角洲航空公司 |5638 |6684 |7780 |7697 |8268 | | |聯合航空公司 |6500 |7006 |7643 |7946 |7850 | | |西北航空公司 |3328 |3395 |3394 |4298 |4330 | | |西南航空公司 |778 |860 |1015 |1187 |1314 | 表3-2西南航空公司在利潤上與四大航空公司的比較(百萬美元) | | 年度 |1987 |1988 |1989 |1990 |1991 | | |公司名稱 | | | | | | | |美國航空公司 |225 |450 |412 |-40 |-253 | |利 | | | | | | | |潤 | | | | | | | | | | | | | | | | |三角洲航空公司 |201 |286 |467 |-119 |-216 | | |聯合航空公司 |22 |426 |246 |73 |-175 | | |西北航空公司 |64 |49 |116 |-27 |10 | | |西南航空公司 |20 |58 |72 |47 |27 | 背景分析 二戰(zhàn)結束后,美國經濟進入高速發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動下,航空 業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。60年代末,美國GNP高達9,741億美元,人均收入為2,579美元 。生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求,而飛行以及快速舒適的特點受到 廣泛青睞。 60年代中期,美國有約莫7條國內定期航線。但當時的大航空公司更熱衰于跨洋長途飛行 ,對短程空運業(yè)務則不屑一顧。而國內日趨頻繁的商務旅行與美國過于廣闊的疆土使短 程運輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機會窗口”。 1967年,克萊爾律師與羅林.金在餐桌上發(fā)現了這個窗口。他們以56萬美圓建立起西南 航空公司,開始了在大航空公司夾縫中生存 成功的營銷策略 1968年,西南航空公司成立后,只經營達拉斯、休斯敦和圣安樂尼奧3個城市間的短程航 運業(yè)務。在巨人如林、競爭殘酷的美國行空界,克萊爾對戰(zhàn)略性營銷初始戰(zhàn)略的選擇無 疑是明智的。 在尋找“戰(zhàn)略性機會窗口”,即市場切入點是通過SWOT分析法來實現。 S即Strengths(長處), W 即Weaknesses(弱點)以及O 即Opportunities(機遇),T即Threats(威脅)。前兩者為企業(yè) 內部因素,是可控變量;后兩者是外部因素,屬非可控變量。但是,它屬于可利用的。 克萊爾對企業(yè)實力及外部環(huán)境的系統(tǒng)分析如表 | 內部分析 | 外部分析 | |因素 |S |W |因素 |O |T | |獲利能力 | |需要提高 |當前顧客 |增長趨勢 | | |銷售與市場營銷|進入戰(zhàn)略性機會窗| |潛在顧客 |很多 |得到新顧客費用高| | |口 | | | | | |質量 | |保持低成本稍弱 |競爭 |可以采取價格競爭 |強手如林大公司 | |服務 | |保持低成本稍弱 |技術 | | | |生產力 |較高 | |政治氣候 |有利 | | |財力 | |不足 |政府及管理部 |扶持 | | | | | |門 | | | |財務管理 |完善 | |法律 |保護 | | |運行 |穩(wěn)健發(fā)展 | | | | | |生產與分配 |生成本低 | | | | | |員工的發(fā)展 |凝聚力強對工作投| | | | | | |入 | | | | | |聲譽 |企業(yè)形象良好 | |經濟環(huán)境 |良好 |局部需要改善 | | SWOT總結 | |具備最重要的優(yōu)勢面對最佳機遇 |面臨的威脅與最大弱點 | |1.(S)進入戰(zhàn)略性機會窗口 |1.(W)財力不足 | |2.(S)員工凝聚力強 |2.(W)質量與服務稍弱 | |3.(O)顧客增長趨勢 |3.(T)競爭對手強大 | |4.(S)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展 | | |5.(O)低價競爭 | | | 應對 ---- 對優(yōu)勢與機遇,弱點與威脅的分析決策 | | | |致于航程短、價格低、頻度高、點至點直航業(yè)務; | |利用你成本優(yōu)勢,與對手進行價格戰(zhàn); | |3. 穩(wěn)健發(fā)展,避免與大型航空公司展開面對面的競爭 | 通過SWOT的系統(tǒng)分析法,西南航空公司進行正確的市場定位。 在70年代,西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的 航班不僅票價低廉,而且班次頻率高,乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司 的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據了主導地位。 盡管大型航空公司對西南航空公司進行了激烈的反擊,但由于西南航空公司的經營成本 遠遠低于其他大型航空公司,因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競爭手段。 因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而且做到了任何一家大型航空公司都不得無法做到的低 成本運營。 不論如何擴展業(yè)務范圍,西南航空公司都堅守兩條標準;短航線、低價格。1987年,西 南航空公司在休斯敦一達拉斯航線上的單程票價為57美元,而其他航空公司的票價為79 美元。80年代是西南航空公司大發(fā)盡其所有的時期,其客運量每年增長300%,但它的每 英里運營成本不足10美分,比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在選擇準戰(zhàn)略性機會窗口后,低價格是保證它打贏這場戰(zhàn)爭的關鍵。為了 維持運營的低成本,西南航空公司采取了多方面的措施,如圖3- 2。在機型上,該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。這不僅節(jié)約了油錢,而且使公司在人 員培訓、維修保養(yǎng)、零部件購買上。均只執(zhí)行一個標準,大大節(jié)省了培訓費、維護費 虛擬成本 標準化機型 最短的航班輪轉時間 針對短程特點,減少對顧客的 實際成本 圖3-2 西南航空公司控制成本的因素 同時,由于員工的努力,西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉時間。當別的 競爭對手需用l個小時才能完成乘客登機離機及機艙清理工作時,西南航空公司的飛機只 需要15分鐘。在為顧客服務上,西南航空公司針對航程短的特點,只在航班上方顧客提 供花生米和飲料,而不...
大十字商業(yè)街整合營銷推廣方案(上)
美勒啤酒 生產、經銷萬寶路香煙的菲力普,莫里斯公司在1970年買下了位于密爾瓦基 的美勒啤酒公司,并運用市場營銷銷的技巧,使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè) 市場占有率的第二名。 原來的美勒公司是一個生產導向的企業(yè),全美啤酒行業(yè)中排名第七,市場占 有率為4%,業(yè)績平平。到1983年菲力普莫里斯經營下的美勒公司在全美啤酒市場 的占有率已達21%,僅次于第一位的布什公司(市場占有率為34%),但已將第三 、第四公司遠遠拋在后頭,人們認為美勒公司創(chuàng)造了一個奇跡。 美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡,在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬寶路 香煙取得成功的銷售技巧,那就是市場細分策略。它由研究消費者的需求和欲望開 始,將市場進行細分后,找到機會最好的細分市場,針對這一細分市場作大量廣告 進行促銷。美勒公司的實踐也使啤酒同行業(yè)糾正了一個概念上的錯誤,即過去一直 認為啤酒市場是同質市場,只要推出一種產品及一種包裝,消費者就得到了滿足。 美勒公司并入菲力普公司的第一步行動,是將原有的唯一的產品“高生”牌重 新定位,美其名為“啤酒中的香檳”,吸引了許多不常飲用啤酒的婦女及高收入者。 在調查中還發(fā)現,占30%的狂飲者大約消耗啤酒銷量的80%,于是,它在針對 狂飲者的廣告中展示了石油鉆井并成功后兩個狂飲的鏡頭,還有年輕人在沙灘上沖 浪后,開懷暢飲的鏡頭,塑造了一個“精力充沛的形象”、廣告中強調“有空就喝美 勒 ”,從而成功地占據了啤酒豪飲者的市場達十年之久。 美勒公司還在尋找新的細分市場,怕身體發(fā)胖的婦女和年紀大的人覺得,1 2盎斯罐裝啤酒的份量太多,一次喝不完,從而公司開發(fā)了一種7盎斯的號稱“小馬 力”的罐裝啤酒,結果極為成功。 1975年后,美勒公司又成功地推出一種名叫“LITE”的低熱量啤酒。雖然在此 之前,不少廠商試圖生產低熱量啤酒,但他們把銷售對象放在節(jié)食者身上,廣告宣 傳為它是一種節(jié)食者的飲料,效果很差。因為節(jié)食者的大多數人原本不大喝啤酒, 結果導致低熱量啤酒被誤認為是一種帶娘娘腔的東西。美勒公司把它售給那些真正 的喝啤酒者,并強調這種啤酒喝多了不會發(fā)胖,廣告上聘請著名運動員現身說法, 說少了1/3熱量的Lite啤酒,喝多了不覺得發(fā)胖。包裝上用男性雄偉的線條,使它 看起來不是娘娘腔的東西,而是更像真正的啤酒。低熱量啤酒從此銷路很大開。 美勒公司還推出高質的超級王牌啤酒,與啤酒頭號公司――布什公司展開對攻 戰(zhàn),定價很高。結果又獲得很大成功,使人們認為在特殊場合一定要用這一美勒超 級王牌――“魯文伯羅”招待好朋友。 美勒公司的市場細分策略,使它躍到了啤酒業(yè)的領導地位。但是,80年代中 期,啤酒市場的總需求量沒有擴大,但競爭對手們紛紛采取行動迎頭趕上,雖然美 勒低熱量啤酒依然暢銷,但主力產品“高生”牌啤酒開始衰退。它現在的目的很明確 ,無非想保住啤酒業(yè)界的第二名地位。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光,自己也 得到了不少教訓,美勒公司的銳氣稍挫,但前途看來依然光明. 西南航空公司的成功之路 90年代,西方經濟進入衰退期,美國航空業(yè)因此受到極大影響。1991、1992兩年,美國 航空公司的赤字總額累計達80億美元。曾經盛極一時的TWA、大陸、西北三家航空公司均 經營不善而宣告破產。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起 。在1992年取得了營業(yè)收入增長25%的令人難以置信的佳績。 西南航空公司的成功得益于該公司—貫堅持的營銷戰(zhàn)略和赫伯特.克萊爾的出色領導。這 是一個小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的經典案例。 表3-1 西南航空公司在營業(yè)收入上與四大航空公司的比較(百萬美元) | | 年度 |1987 |1988 |1989 |1990 |1991 | | |公司名稱 | | | | | | | |美國航空公司 |6369 |7548 |8670 |9203 |9309 | |營業(yè)| | | | | | | |收入| | | | | | | | |三角洲航空公司 |5638 |6684 |7780 |7697 |8268 | | |聯合航空公司 |6500 |7006 |7643 |7946 |7850 | | |西北航空公司 |3328 |3395 |3394 |4298 |4330 | | |西南航空公司 |778 |860 |1015 |1187 |1314 | 表3-2西南航空公司在利潤上與四大航空公司的比較(百萬美元) | | 年度 |1987 |1988 |1989 |1990 |1991 | | |公司名稱 | | | | | | | |美國航空公司 |225 |450 |412 |-40 |-253 | |利 | | | | | | | |潤 | | | | | | | | | | | | | | | | |三角洲航空公司 |201 |286 |467 |-119 |-216 | | |聯合航空公司 |22 |426 |246 |73 |-175 | | |西北航空公司 |64 |49 |116 |-27 |10 | | |西南航空公司 |20 |58 |72 |47 |27 | 背景分析 二戰(zhàn)結束后,美國經濟進入高速發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動下,航空 業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。60年代末,美國GNP高達9,741億美元,人均收入為2,579美元 。生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求,而飛行以及快速舒適的特點受到 廣泛青睞。 60年代中期,美國有約莫7條國內定期航線。但當時的大航空公司更熱衰于跨洋長途飛行 ,對短程空運業(yè)務則不屑一顧。而國內日趨頻繁的商務旅行與美國過于廣闊的疆土使短 程運輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機會窗口”。 1967年,克萊爾律師與羅林.金在餐桌上發(fā)現了這個窗口。他們以56萬美圓建立起西南 航空公司,開始了在大航空公司夾縫中生存 成功的營銷策略 1968年,西南航空公司成立后,只經營達拉斯、休斯敦和圣安樂尼奧3個城市間的短程航 運業(yè)務。在巨人如林、競爭殘酷的美國行空界,克萊爾對戰(zhàn)略性營銷初始戰(zhàn)略的選擇無 疑是明智的。 在尋找“戰(zhàn)略性機會窗口”,即市場切入點是通過SWOT分析法來實現。 S即Strengths(長處), W 即Weaknesses(弱點)以及O 即Opportunities(機遇),T即Threats(威脅)。前兩者為企業(yè) 內部因素,是可控變量;后兩者是外部因素,屬非可控變量。但是,它屬于可利用的。 克萊爾對企業(yè)實力及外部環(huán)境的系統(tǒng)分析如表 | 內部分析 | 外部分析 | |因素 |S |W |因素 |O |T | |獲利能力 | |需要提高 |當前顧客 |增長趨勢 | | |銷售與市場營銷|進入戰(zhàn)略性機會窗| |潛在顧客 |很多 |得到新顧客費用高| | |口 | | | | | |質量 | |保持低成本稍弱 |競爭 |可以采取價格競爭 |強手如林大公司 | |服務 | |保持低成本稍弱 |技術 | | | |生產力 |較高 | |政治氣候 |有利 | | |財力 | |不足 |政府及管理部 |扶持 | | | | | |門 | | | |財務管理 |完善 | |法律 |保護 | | |運行 |穩(wěn)健發(fā)展 | | | | | |生產與分配 |生成本低 | | | | | |員工的發(fā)展 |凝聚力強對工作投| | | | | | |入 | | | | | |聲譽 |企業(yè)形象良好 | |經濟環(huán)境 |良好 |局部需要改善 | | SWOT總結 | |具備最重要的優(yōu)勢面對最佳機遇 |面臨的威脅與最大弱點 | |1.(S)進入戰(zhàn)略性機會窗口 |1.(W)財力不足 | |2.(S)員工凝聚力強 |2.(W)質量與服務稍弱 | |3.(O)顧客增長趨勢 |3.(T)競爭對手強大 | |4.(S)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展 | | |5.(O)低價競爭 | | | 應對 ---- 對優(yōu)勢與機遇,弱點與威脅的分析決策 | | | |致于航程短、價格低、頻度高、點至點直航業(yè)務; | |利用你成本優(yōu)勢,與對手進行價格戰(zhàn); | |3. 穩(wěn)健發(fā)展,避免與大型航空公司展開面對面的競爭 | 通過SWOT的系統(tǒng)分析法,西南航空公司進行正確的市場定位。 在70年代,西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上。它提供的 航班不僅票價低廉,而且班次頻率高,乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司 的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據了主導地位。 盡管大型航空公司對西南航空公司進行了激烈的反擊,但由于西南航空公司的經營成本 遠遠低于其他大型航空公司,因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競爭手段。 因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而且做到了任何一家大型航空公司都不得無法做到的低 成本運營。 不論如何擴展業(yè)務范圍,西南航空公司都堅守兩條標準;短航線、低價格。1987年,西 南航空公司在休斯敦一達拉斯航線上的單程票價為57美元,而其他航空公司的票價為79 美元。80年代是西南航空公司大發(fā)盡其所有的時期,其客運量每年增長300%,但它的每 英里運營成本不足10美分,比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。 西南航空公司在選擇準戰(zhàn)略性機會窗口后,低價格是保證它打贏這場戰(zhàn)爭的關鍵。為了 維持運營的低成本,西南航空公司采取了多方面的措施,如圖3- 2。在機型上,該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。這不僅節(jié)約了油錢,而且使公司在人 員培訓、維修保養(yǎng)、零部件購買上。均只執(zhí)行一個標準,大大節(jié)省了培訓費、維護費 虛擬成本 標準化機型 最短的航班輪轉時間 針對短程特點,減少對顧客的 實際成本 圖3-2 西南航空公司控制成本的因素 同時,由于員工的努力,西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉時間。當別的 競爭對手需用l個小時才能完成乘客登機離機及機艙清理工作時,西南航空公司的飛機只 需要15分鐘。在為顧客服務上,西南航空公司針對航程短的特點,只在航班上方顧客提 供花生米和飲料,而不...
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